La negociación requiere de
un proceso previo de preparación de la
estrategia a seguir. Esto servirá para definir con precisión la finalidad y
objetivos que se pretenden. El planteamiento debe ser ambicioso porque servirá
de horizonte y cuanto más grande sea la aspiración de logro, mayor será la
preocupación y el empeño por conseguir resultados positivos.
En el punto más lejano del
horizonte se situará el resultado óptimo, que equivaldría al mejor resultado
posible de la negociación.
Por debajo del resultado
óptimo se encuentra el resultado aceptable, por debajo del primero pero
suficiente para cerrar un acuerdo o negociación.
Finalmente, en este rango de
resultados válidos, el resultado mínimo es el que marca el mínimo aceptable por
debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.
Es necesario tener claro el
horizonte o resultado óptimo, el resultado mínimo también es importante para
centrar la atención del negociador en el límite por debajo. De esta forma, no se
caerá en el error de priorizar el cierre de una negociación, sino las
condiciones y beneficios asociados al trato acordado. Para determinar el mínimo
aceptable se debe analizar la mejor alternativa en caso de no llegar a un
acuerdo.
Si nuestra mejor alternativa
es más ambiciosa de lo que la otra parte espera, es conveniente ponerlo en su
conocimiento para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mínimo
aceptable. Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa está por debajo del
umbral de resultados que imagina la otra parte, es recomendable no comentar
nada o se debilitaría nuestra posición negociadora.
Además de estos objetivos
principales, es conveniente conocer también posibles alternativas por si la
negociación no evoluciona según el plan previsto. El primer paso es establecer
y valorar una posición de partida para ir aproximando posiciones mediante
concesiones mutuas que deriven en puntos de encuentro de posturas.
Por otra parte, será
necesario conocer (o al menos intuir) los objetivos perseguidos por la otra
parte y los puntos de conflicto.
El problema básico de muchas
negociaciones radica en que el planteamiento inicial refleja un análisis muy
rudimentario e incompleto del conflicto. Buena parte del mismo radica
precisamente en la incapacidad de analizarlo y de descubrir el potencial
integrador que contiene.
Podemos distinguir entre
tres nociones próximas pero diferentes: atributo negociador, posición que se
adopta en la negociación e interés que mueve al negociador.
Los atributos son los temas
o cuestiones relevantes objeto de una negociación (tipo de interés, comisiones,
precio, etc.). Normalmente los atributos son explícitos y reconocibles.
Las posiciones son las
demandas que se formulan sobre cada uno de los atributos negociables. También
suelen ser explícitas y reconocibles.
Los intereses son todo
aquello que verdaderamente cuenta para un negociador, sus necesidades
subyacentes. Aquello que está detrás de sus posiciones. El negociador lo que
quiere es avanzar en el conjunto de sus intereses. El interés no siempre es
explícito ni identificable de manera inmediata. Las posiciones que adopta el
negociador no siempre son reveladoras de cuáles son los intereses.
A partir de la distinción de
las nociones de atributo negociador, posición e interés podemos comprender
fácilmente que los acuerdos inteligentes reconcilian los intereses, no las
posiciones y para pasar de la confrontación posicional a los procedimientos
integradores, será necesario traducir las posiciones a intereses, y a partir de
ahí reformular la situación. El proceso pasaría por las siguientes fases:
1. Explorar los intereses de cada parte (también
los propios), los que están detrás de sus posiciones explícitas.
2. Detectar los intereses comunes, los
divergentes (sobre los que se producen asimetrías de preferencias) y los
antagónicos.
3. Generar a partir de esa exploración de
intereses nuevas propuestas de atributos negociales que puedan dar respuesta a
los intereses en común y satisfacer simultáneamente, hasta donde sea posible,
los intereses divergentes.
4. Organizar, desde el inventario abierto de
cuestiones que estén en juego (o puedan estarlo) en la negociación, los
intercambios y transacciones que optimicen las utilidades de los negociadores y
construyan el acuerdo.
5. Remitir la resolución de los aspectos más
antagónicos o distributivos a criterios o procedimientos imparciales e
independientes de la voluntad de los negociadores.
A partir de esta
reformulación, los negociadores pasan a ser corresponsables de la resolución
inteligente de un problema utilizando para ello sus propias estrategias.
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Este Tema forma parte de la serie
Cuadernos de Gestión Empresarial "¿ERES UN BUEN NEGOCIADOR?" editados por el
INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
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