ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN PARA LAS PYMES

El problema de las pequeñas y medianas empresas españolas esta condicionada no solo por la debilidad de sus estructuras funcionales y económicas, sino también en los escenarios actuales de crisis y recesión.

Son importantes tener en cuenta el ciclo de vida de sus productos, dinámica del comportamiento de los consumidores y la realidad dimensional de cada una de ellos.

Al analizar estos aspectos nos permite clasificar a estas empresas en:

1. Empresas satélites, que son aquellas cuya actividad han estado directamente vinculadas a las grandes empresas.  Podría definirse como el proceso por el cual varios trabajadores de una empresa deciden cesar su actividad en la misma, para emprender una actividad similar en una empresa menor creada por ellos, apoyada por la experiencia adquirida en la antigua compañía. Un ejemplo: una empresa de consultoria que se dedica al análisis y activación de pequeñas y medianas empresas. Es decir, la empresa pequeña surge tras buscar el personal que tiene capacidad emprendedora dentro de la empresa matriz, mediante la escisión.

2. Empresas de oposición leal, aquellas que tratan de imitar a las grandes y suelen competir con estas en el proceso de comercialización y en mercados muy localizados. Afortunadamente en estas empresas existen socios con cultura empresarial, heredada o adquirida y desempeñan con toda dignidad el papel de socios colaboradores en el difícil arte de la gestión empresarial.

Sus opiniones y consejos son leales y predomina en ellos la sensatez y la grandeza de considerar a la empresa como un ser con vida propia e independiente al que no se debe acosar con criterios marcados por egoísmos personales y partidistas. Saben distinguir los peligros reales de los imaginarios en los que, como seres humanos, caen los líderes cuando en ocasiones se convierten en visionarios.

Con el tiempo se significan como la herramienta imprescindible y confiada del líder. Son igualmente socios pero activos y conscientes de su papel. Se informan, piden datos y tratan de asimilar los problemas de la empresa para buscar soluciones sin perjudicar su marcha.

Son capaces de aparcar sus intereses personales para desempeñar, como si de profesionales se tratara, el papel del reparto que, como protagonistas obligados, les corresponde. Son los menos y a ellos se debe esa escasa estadística de las supervivientes empresas familiares

3. Empresas independientes que ejercen su actividad al margen de la gran empresa y fabrican y comercializan productos muy bien aceptados a través de procesos productivos y de distribución muy bien diseñados y experimentados.

Las empresas grandes generalmente no pueden o no están dispuestas a satisfacer las necesidades de las empresas independientes y su estructura de costes y estilo de gestión no son apropiados para las pequeñas y medianas empresas.

Las organizaciones que tienen la función de dar ayuda e información a las empresas independientes son difíciles de encontrar siendo primordialmente gubernamentales, burocráticas y muy distantes.

Y si quisiéramos acotar mucho más el campo de la Pyme, pondríamos clasificarlas, en tres grupos perfectamente inidentificables:

4. Empresas marginales, que en España alcanzan casi el 10% de las existentes. En las empresas marginales, donde el objetivo es percibir un beneficio mínimo para mantenerse, existe una pobre cultura organizativa, escaso entusiasmo por el negocio; la ausencia de una gestión adecuada profundizara el estancamiento, pasividad de su gente, siendo para toda la vida empresas marginales sin ninguna visión  de futuro.

5. Pequeñas empresas atractivas. Que se estiman un 20%. Por el contrario son empresas emprendedoras, pujantes, con altos objetivos de rendimientos, incorporación gradual de personal idóneo, la no interpretación clara del rol del Gerente pueda traer problemas muy serios, como perdida de visión estratégica del negocio y contexto, escasos niveles de control, disminución de la rentabilidad, incremento de costos y baja de la eficiencia, deterioro en las relaciones con los clientes, bajo grado de desarrollo de relaciones con los proveedores, entre otras consecuencias. Y,

6. Pequeñas empresas con potencial alrededor del 70%. Solo en estas últimas tiene sentido hablar de innovación, objeto de nuestro comentario. Por lo que hay que defender este tipo de empresa tan importante para la economía y el empleo, y a pesar que este año 2019 ha sido muy complicado. Con la innovación pueden demostrar su capacidad de adaptación a las nuevas condiciones de los mercados.

Por tanto, la definición de una política de innovación para una Pyme y la elección de la estrategia mas adecuada implica conocer a “priori” en que situación concreta se encuentra la empresa respecto a la clasificación que hemos comentado.

Independientemente de la empresa que se trate, la puesta en marcha de una política de innovación se justifica:

1. La innovación es una respuesta anticipada a las modificaciones estructurales de la demanda, facilitando la planificación comercial que persigue el incremento del mercado.

2. La innovación es el resultado de investigación sobre economía de factores para aumentar su beneficio mediante la disminución de los costes de producción.

3. La innovación es función de la estructura de la empresa y del mercado.

Sin embargo, el problema no es tanto de reconocer la necesidad de la innovación como de elegir aquella que puede conducir al éxito.

En definitiva, la base fundamental del éxito empresarial de las Pymes se centra en una estrategia de innovación tendente a lograr una ventaja competitiva que la competencia no puede seguir. Es un intento de fortalecer esta ventaja para potenciar la posición de la empresa ante la competencia. 

Por ello afirmamos que el pensamiento innovador no solo debe tener como punto crucial el análisis de la situación, sino también fortalecer la elasticidad-flexibilidad-creatividad intelectual del empresario.

Pedro Rubio Domínguez
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EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO FACTOR DE SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL

En el año 1346, durante la Guerra de los 100 años, se libró en Crecy(Francia) una memorable batalla entre las tropas inglesas comandadas por el Rey Eduardo III y un poderoso ejercito de nobles franceses que defendían la causa de su Rey Felipe VI. El resultado de la batalla, que en principio parecía claramente favorable para las fuerzas francesas, habla por si solo:  dicho ejercito perdió entre 1.500 y 20.000 hombres, mientras que los ingleses perdieron menos de 50 ¿Cuál fue el secreto de la Batalla?. Una sola palabra lo resume: ESTRATEGIA.

Este concepto, originalmente limitado al mundo de las guerras, tiene tanta vigencia hoy como hace setecientos años, especialmente en el mundo de los negocios.  Sin embargo, muchos empresarios, en particular los responsables de la dirección de las pequeñas y medianas empresas y empresas en crecimiento, suelen manifestar cosas como estas: “estos conceptos de estrategia y planificación estratégica no son para mi; tengo demasiados problemas tratando de sobrellevar el día a día, como para darme el lujo de pensar en el futuro… No, definitivamente esto tiene validez solo para las grandes empresas”. Esta forma de pensar refleja una realidad cotidiana que olvida que David venció a Goliat basando su estrategia en sus armas más poderosas: su tamaño, su fe y su visión.

Dinámica competitiva

Pero, ¿Cuál es la razón que lleva a tantos empresarios a pensar de esta forma? ¿No habrá algo de razón en esa predisposición antiestrategia? ¿Cómo hacer cambiar una actitud que tiene, definitivamente, un impacto directo en la competitividad y el futuro de las Pymes?

En estos trabajos que venimos presentando a los lectores de nuestro Blog, buscaremos respuesta a estos interrogantes, destacando ciertos conceptos estratégicos claves y universales, que en nuestra opinión, jugarán un papel primordial en la supervivencia, crecimiento y desarrollo futuro de muchas empresas.

El uso de las palabras supervivencia, crecimiento y desarrollo no es puramente casual.  Refleja una realidad que el mundo de los negocios muchas veces parece ignorar, y es que la dinámica competitiva de las empresas y de los mercados manifiesta un comportamiento similar al planteado por Charles Darwin en su teoría de la evolución de las especies: “ante la ausencia de fuerzas que puedan mantener un equilibrio estable dándole a cada especie una ventaja en su propio territorio, solamente las que mejor se adapten al medio ambiente sobrevivirán”.

Como la Naturaleza ha demostrado en repetidas oportunidades, las especies qu e mejor se adaptan al entrono no siempre son las mas grandes, sino aquellas que mejor preparadas y equipadas están para hacer frente a los factores de cambio que afectan a dicho entorno. La consecuencia directa de esta teoría de la evolución es que en el largo plazo no pueden coexistir dos especies que intenten sobrevivir de igual manera; cada una debe tener, necesariamente una ventaja competitiva que sea única y exclusiva, y que permita diferenciarse del resto de las especies.

Este comportamiento que es tan cierto y aceptado en las ciencias naturales funciona de manera similar en el mundo empresarial: a menos que una empresa o un  negocio tengan ventaja diferencial sobre su competidores, tarde o temprano las fuerzas del mercado se encargarán de hacer funcionar las leyes de la dinámica competitiva, y de esa forma establecer una nueva situación de equilibrio.

Ante este panorama de dinámica económica, de constantes cambios, el desarrollo de un enfoque estratégico orientado a dar respuesta a estas presiones externas y a posicionar a la empresa competitivamente en el mercado, se convierte en una necesidad vital. Cuando la situación de los mercados es estable o evoluciona de manera lenta y predecible y las reglas competitivas son aceptadas y respetadas por todos los sujetos económicos, las empresas pueden desenvolverse, y hasta prosperar, utilizando un enfoque de prueba y error, adoptando una actitud pasiva o de reacción ante los cambios que ocurren en el entorno. Ante esta situación, que ha sido el caso de muchos mercados hasta no hace mucho tiempo, la existencia de un plan de negocios o de un enfoque estratégico se convierte en un mero factor de mejora de los sistemas de planificación y control.

El cambio constante

Pero cuando el cambio es una realidad que varía día tras día, cuando la innovación tecnológica reduce constantemente los ciclos de vida de los productos, cuando las necesidades y gustos de los consumidores modifican los segmentos de los mercados de manera continua, cuando las decisiones dependen más y más de la calidad y rapidez de la información disponible, en definitiva, cuando el ritmo de cambio supera a la velocidad con que las empresas pueden responder y adaptarse al nuevo entorno, los mecanismos convencionales de hacer negocios no solo quedan obsoletos, sino que se transforman en una bomba de relojería que pone en peligro la existencia misma de la empresa.

Es entonces cuando resulta necesario, --o mejor dicho, vital—adoptar un enfoque estratégico que permita a las empresas anticiparse al cambio y adaptar su organización a las nuevas reglas del juego, Cuando se convierte en realidad el proverbio chino: “Comienza a cavar el pozo antes que estés sediento”. Cuando el pensar estratégicamente se convierte en un factor de supervivencia.■

 Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia).

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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EL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

Una vez identificados los componentes de un plan estratégico que refleje fielmente la lógica del proceso de pensamiento estratégico, es necesario analizar cuales son las fuentes o elementos básicos que permitan integrar de manera efectiva dicho proceso con la actividad de planificación estratégica. A partir de la identificación de estos factores, se podrán establecer los fundamentos necesarios para que esta reflexión estratégica sea una realidad habitual y cotidiana en la planificación y dirección de la empresa. En nuestra opinión, este proceso se basa en la integración o conjunción de tres factores que permitirán identificar un curso estratégico que dirija y posicione a la empresa competitivamente de cara a un entorno en constante cambio:

1) Un cabal conocimiento y entendimiento del negocio basado en una orientación externa de la empresa, que permita evaluar la situación del sector en que actúa, comprender el comportamiento y planes de la competencia y, fundamentalmente, detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y del mercado.

2) Una intuición o visión de los negocios que permita crear una imagen de cual se quiere que sea la situación de la empresa en el futuro; una visión capaz de prever las tendencias, anticiparse al cambio y crear futuro. Esa visión debe estar contemplada por una capacidad de liderazgo con el fin de que esa aspiración se convierta en el motor principal de la actividad de la organización y canalice las energías y sinergias de todos sus miembros para alcanzar los objetivos deseados.

3) El uso de una serie de técnicas o modelos de análisis que faciliten la recogida, clasificación, análisis y evaluación de la información necesaria para la formulación y selección de las estrategias apropiadas a la luz de los diversos factores de cambio del entorno. Estas técnicas deberían integrarse en un esquema metodológico flexible, práctico e integral que haga mas eficiente y eficaz todo el proceso de análisis estratégico.

Un análisis comparativo de estos tres elementos revela que los dos primeros están directamente asociados con el proceso de pensamiento estratégico, mientras que el último responde a la necesidad de planificar estratégicamente.

Ante esta comparación, lo que muchos empresarios se preguntan es “¿Para que necesito un esquema metodológico de planificación si lo que realmente cuenta son los conceptos derivados del proceso de reflexión estratégica?” No cabe ninguna duda de que se puede pensar o reflexionar estratégicamente sin necesidad de usar una técnica de análisis o planificación estratégica, ya que, generalmente, nadie está en mejor posición que los directivos y personal ejecutivo de la empresa para abordar los dos elementos antes identificados.

Sin embargo, la realidad indica que antes las presiones de la gestión diaria del negocio, muchas empresas adoptan un enfoque excesivamente orientado al corto plazo, en detrimento de los aspectos mas estratégicos o de a largo plazo del negocio. En ese preciso momento cuando comienza a acechar el riesgo de la supervivencia de la empresa. Y es en ese mismo momento cuando más necesario es contar con un enfoque analítico y metodológico que formalice y permita desarrollar el proceso de reflexión estratégica. La importancia  de este ultimo ingrediente, muchas veces minimizado por los detractores de la planificación estratégica y la actitud necesaria para llevarlo a cabo de manera natural y periódica, y de esa forma evitar que el día a día le impida pensar en la realidad competitiva del negocio.

La experiencia indica que en todas las empresas en que se han desarrollado estrategias competitivas de éxito y que han tenido una aceptación comercial importante por parte de los clientes y del mercado, esta fase de análisis generalmente ha constituido el punto de partida crítico de todo el proceso de pensamiento estratégico posterior. Louis Pasteur sintetizó este concepto brillantemente al decir: “La suerte favorece a las mentes preparadas”

Las Pymes se enfrentan a una situación de cambio, que inevitablemente genera incertidumbre y amenazas. Sin embargo, las empresas que triunfan, aquellas que sobreviven y evolucionan adaptándose a las nuevas condiciones del medio, siempre se han destacado por vislumbrar toda situación de cambio como una oportunidad. Y aquí cabe recordar lo que Peter Drucker repetidamente ha señalado en sus libros: “En el mundo de los negocios, los resultados se obtienen explotando oportunidades, no resolviendo problemas”

Lo importante es recordar qué atributos tendrá las empresa que están mejor preparadas para afrontar el cambio y aprovechar esas oportunidades: aquellas que reflexionan anticipadamente sobre las consecuencias estratégicas de la evolución competitiva; aquellas cuya cultura y valores internos pongan al cliente por encima de cualquier otro objetivo; aquellas que busquen constantemente la creación de ventajas estratégicas que le permitan diferenciarse de sus competidores; aquellas que sean capaces de desarrollar un proceso de planificación y análisis que integren el conocimiento del mercado y los clientes con la visión y liderazgo emanados de sus cuerpos directivos.

Los zarpazos de la realidad de la evolución competitiva no dejan más alternativa a aquellas especies que quieran sobrevivir, que adaptarse a las nuevas condiciones o desaparecer. El futuro, aun cuando es incierto, es alentador. Pero no será de todos.■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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¿ESTÁN LAS EMPRESAS PREPARADAS PARA EL NUEVO MODELO DE INNOVACIÓN SOCIAL Y MÓVIL?

La mayor parte de los líderes empresariales sabe a estas alturas que el uso creciente de teléfonos móviles está cambiando el escenario competitivo de todas las empresas, sin importar el sector. La trascendencia de esos cambios, sin embargo, es mayor de lo que muchos imaginan. Traen consigo métodos completamente nuevos de creación de productos y el replanteamiento total de sus estrategias de venta. Además, estos métodos van unidos a una relación con el cliente intrínsecamente reinventada. Para ser más exacto, quien manda ahora es el cliente.

Esas fueron algunas de las ideas más importantes que surgieron en la conferencia, “Cómo los medios móviles y sociales están transformando los modelos de innovación: ¿Cambiar el paradigma?", patrocinada por el Instituto Mack de Gestión de Innovación de Wharton [Mack Institute for Innovation Management] en el campus de San Francisco. Los signos de interrogación del título de la conferencia tal vez no fueran necesarios, a juzgar por uno de las diapositivas presentadas por Scott Snyder, investigador bursátil del Instituto Mack y presidente de Mobiquity, uno de los mayores desarrolladores de aplicaciones móviles del país. La diapositiva estaba repleta de texto y enumeraba docenas de actividades, entre ellas, por ejemplo, cómo usar una linterna, una cinta métrica, conectar y desconectar el aire acondicionado, entre otras. Lo que las tareas tenían en común, dijo Snyder, es que todas forman parte de la lista de cosas que las personas hacen ahora con el teléfono móvil y que no hace más que aumentar.

"La guerra se acabó", dijo Snyder. "El medio móvil es la nueva plataforma y está cambiando nuestro comportamiento. Nosotros lo usamos para todo, porque nos gusta hacer las cosas de la manera más fácil posible".

Son muchas las implicaciones de ese cambio hacia el medio móvil. Una de ellas, dijo Snyder, es la preocupación por la privacidad y la "identidad enmascarada" tan predominantes en los primeros tiempos de Internet y que las redes sociales, como Facebook, están cambiando. El "nuevo normal" es lo que Snyder llamó "identidad expuesta" y la constante acción de compartir. Como el smartphone sabe siempre la localización de su dueño, uno de los mayores impactos del medio móvil consistirá en proporcionar mensajes "punto de inspiración" para el consumidor en un intento de persuadirlo para que haga una compra en el momento exacto en que él esté en condiciones de hacerla. Snyder predijo que varios sectores y profesiones estaban a punto de verse convulsionados por el medio móvil. La medicina es un buen ejemplo de eso. Existen ahora aplicaciones que sirven para "buscar la disponibilidad de los médicos", y que permiten al paciente encontrar un médico local que tenga un hueco en su calendario para atenderlo el mismo día, en vez de tener que esperar una semana por una consulta con su médico habitual.

Nuevas posibilidades para una nueva economía

Otro ponente presente en la conferencia, Todd Hewlin, dijo que las nuevas reglas básicas de la economía social y móvil son reglas de "una tempestad perfecta de ruptura" que exigen a las empresas que aprendan una manera enteramente nueva de vender sus productos. Hewlin es director gerente de TCG Advisors, un grupo de consultoría más conocido por su asociación con Geoffrey Moore, autor del libro "Atravesar el abismo" [Crossing the chasm]. Hewlin es coautor de "Economía del consumo: las nuevas reglas de la tecnología" [Consumption Economics: The New Rules of Tech].

La nueva manera de vender productos, dijo Hewlin, requiere el cambio de lo que él llamó modelo de negocio "CapEx" a otro llamado "OpEx". Tradicionalmente, dijo Hewlin, las empresas parten del principio de que el consumidor compra según una mentalidad de "gastos de capital" [CapEx], es decir, él hace una única gran adquisición y después usa el producto adquirido durante varios años. Hewlin dijo que había una "asimetría de riesgo" en ese arreglo, ya que los clientes se quedaban con productos obsoletos antes de que pudieran amortizar el precio de la compra.

Otra desventaja de CapEx es que las empresas entran en un ciclo vicioso de convencer a los clientes para que migren a un producto nuevo y más moderno "mejorando" el antiguo con el aumento de nuevos recursos. Eso tiene como resultado productos "hinchados", es decir, repletos de características que la mayor parte de los clientes jamás usa. En el modelo OpEx, los clientes alquilan los productos en lugar de comprarlos. Varias empresas de "software como servicio", como Salesforce.com, inauguraron esa estrategia en el mercado de software de empresas. Hewlin pronosticó que la práctica llegará a otras industrias. Una de las principales causas de ese cambio, dijo Hewlin, es el poder cada vez mayor del cliente. "La clave será la simplicidad", dijo. "Tenemos que hacer productos que sean tan simples que cualquiera pueda usarlos".

Hewlin añadió que las empresas, en general, no tienen la menor idea de qué recursos de un producto específico utiliza el consumidor. Tecnologías nuevas de sensores de bajo coste están posibilitando ese tipo de feedback. Hewlin dijo que las empresas deberían sacar provecho de ellas para comprender mejor lo que el consumidor desea. Eso las ayudará a evitar la colisión con el "muro del margen" que, según él, es parte ineludible del modelo OpEx con precios en constante descenso y productos transformados en commodities.

La psicología de los medios sociales

Ahora que las empresas están enfocándose cada vez más en las ventas a través de los medios sociales, hay un interés mayor en imaginar qué tipos de esfuerzos llevarán al consumidor a involucrarse con sus marcas favoritas. Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton y otros compañeros investigadores, están intentando obtener una respuesta a través del estudio de la psicología en esas redes. En concreto, ellos quieren descubrir lo que lleva a las personas a "disfrutar" o a comentar un post de Facebook.

Hosanagar, cuya charla fue pronunciada a través de la tecnología TelePresence de Cisco Systems, que permitió que la conferencia fuera transmitida en vivo en streaming desde la costa este a San Francisco, montó un archivo de ordenador de 106.000 mensajes de Facebook publicados por más de 782 empresas durante cerca de un año a partir de septiembre de 2011. A continuación, él usó el servicio de Mechanical Turk de Amazon, que divide grandes volúmenes de tareas repetitivas entre trabajadores que realizan en casa esas tareas, para pedir a las personas que clasificaran un subconjunto de mensajes basados en criterios desarrollados por los investigadores.

Los participantes del estudio tuvieron que responder a las siguientes preguntas: ¿existe algún mensaje con llamamiento emocional? ¿Se mencionó un acuerdo específico en un día específico? ¿Fue el lector incitado a contribuir con una institución de caridad? ¿Se mencionó una festividad, como Navidad o Acción de Gracias? Después de que se atribuyera una puntuación al subconjunto de mensajes a través de personas, los resultados fueron trasladados a un ordenador que, gracias a la tecnología más actual de "aprendizaje por máquina", utilizó los datos para procesar rápidamente el resto de la muestra.

Los resultados presentaron una serie de sorpresas. Desafortunadamente, para los minoristas que intentan dirigir al consumidor a eventos específicos de ventas, los mensajes que promovían un ítem específico no consiguieron generar muchos "disfrutar" o comentarios. Tampoco los que tenían que ver con festivos. ¿Y cuáles fueron los posts que generaron respuestas? Los que se escribieron para dar la impresión de que venían de un amigo o que solicitaban al lector que hiciera una donación a una cierta institución de caridad obtuvieron puntuaciones elevadas de forma consistente. La lección para los minoristas, según Hosanagar, es que las empresas necesitan hacer más compleja su comunicación social en lugar de simplemente emitir una ráfaga infinita de mensajes sobre negocios y productos.

En la parte de preguntas y respuestas, varias personas de la audiencia quisieron saber si los esfuerzos de los medios sociales puestos en marcha actualmente por las grandes empresas tienen algún retorno medible sobre la inversión. Él dijo que el medio aún es muy nuevo para saber la respuesta, aunque investigadores como él estén buscando resolverlo de forma incansable.

Alimentar el ecosistema

Los nuevos modelos de negocios móviles y sociales tienen como resultado una serie de cambios y contradicciones, según explica Harbir Singh, profesor de Gestión de Wharton y director adjunto del Instituto Mack.

La mayor parte de las empresas actualmente sabe que necesita existir en un "ecosistema" que incluye otras empresas, algunas de las cuáles son competidoras suyas. Pero Singh dijo que hay una "tensión constante" en las empresas en torno a esa cuestión. Por un lado, los gerentes necesitan tomar medidas que alimentarán y sostendrán el ecosistema en que se encuentran; por otro, al hacerlo, descubren con frecuencia que otra persona, tal vez un competidor, está apropiándose de la mayor parte de los beneficios de sus contribuciones.

La estrategia correcta, dijo él, consiste en la "creación conjunta de valor", en que las empresas monitorizan atentamente lo que cada una está ganando con su ambiente de negocios en comparación con lo que la empresa está invirtiendo en él. Singh añadió que una táctica usada por muchas empresas consiste en abrir sus productos para crear una plataforma en que otras puedan contribuir. Por ejemplo, muchas empresas de pequeño tamaño de Internet optaron por basar sus servicios en la infraestructura de Facebook, o utilizar los datos de Google Analytics para sus productos.

Un panel de representantes de algunas de las mayores empresas del país conversó sobre los desafíos a que se enfrentan para determinar la manera de comportarse a medida que las aplicaciones sociales y móviles continúan creciendo en popularidad.

En conformidad con uno de los grandes temas del día —referente al papel cada vez más importante de los clientes— se pidió a los participantes que ofrecieran su punto de vista. Durante el almuerzo, la audiencia se dividió en tres grupos: los "alteradores", que provocan cambios; los "titulares", que deben ajustarse al cambio, y los "capacitadores", que suministran las herramientas que hacen posibles los cambios. Se les pidió a los participantes que comentaran el mundo desde la perspectiva que se les atribuyó. Después del almuerzo, cada una de las mesas contó qué es lo que se había dicho.

Buena parte de las sesiones que tuvieron lugar en el horario de almuerzo coincidieron con los temas que habían presentado los ponentes, sobre todo con la exposición de Singh acerca de los desafíos y oportunidades de trabajar dentro de un ecosistema de negocios.

"Hay que alimentar el ecosistema", dijo Singh. "Morirá si nos limitamos a extraer valor de él. Sin embargo, la empresa también debe obtener su parte justa de los beneficios". 

Publicado en:

http://www.wharton.universia.net/

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ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO

Este Tema establece las estrategias de Marketing en las estrategias de precio. Los objetivos son: indicar el valor que para la empresa supone establecer estrategias correctas en la fijación de los precios y explicar la diferencia entre “penetración” en el mercado y “roce” en el mercado.

INTRODUCCIÓN

El precio es uno de los elementos variables con los que se enfrenta el experto en Marketing para lograr los objetivos de la empresa.

Lógicamente la estrategia de precios tienen que estar en consonancia con las adaptadas por los demás elementos de las actividades del Marketing, que como venimos apuntando son: Producto, Paraje y Promoción.

Si bien existen modelos matemáticos financieros para determinar las decisiones de precio, esto dependerá, por lo general, de la evaluación del impacto que dichos precios causen en el mercado.

Las estrategias de precios se basan en dos problemas fundamentales:

• Puede haber clara distinción del producto en términos de calidad que los distingue de los productos de los competidores.
• También la estrategia de precios se puede basar en la demanda. Hay que establecer la curva de la demanda y el precio del producto para conseguir la parte del mercado que nos interesa.

Roce y penetración del mercado son dos conceptos que se aplican en el establecimiento de estrategias de precios para la participación en el mercado. Sea cual fuere la estrategia que empleemos, tienen que estar en consonancia con los objetivos generales del Marketing para el producto y se verá influido por las variables externas con las que se enfrenta la empresa.

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO EN EL MERCADO

Esta claro que el problema de fijar precio a un producto innovador es distinto al de fijar un precio a un producto que se destina a un mercado maduro o saturado.

El experto en Marketing que se enfrenta al problema de lanzar dicho producto, tiene que elegir el nicho correcto donde colocarse dentro del mercado potencial u objetivo.

Habrá establecido previamente el potencial de la demanda mediante la investigación del mercado y calculado la elasticidad de la demanda del precio para el producto concreto y la presentación general.

La estrategia de precios altos es adecuada cuando muestran un grado de segmentación sobre la base de la calidad, rasgos del diseño y beneficios. También son aptos para introducir un producto nuevo distinto de lo que ya existe en el mercado.

En el caso de mercados potenciales, una proporción del mismo habrá llegado al estadio de motivación, donde la necesidad psicológica de parecer distinto a los demás, resultará un aspecto importante de la decisión de compra.

Estos clientes pueden permitirse cubrir esas necesidades con ingresos que les permiten un poder discrecional de gasto mayor. Está dispuesto a pagar un precio superior por productos diferentes de los del mercado masivo.

Esta motivación no se reduce, como es lógico, a productos de mayor precio, aunque por lo general se asocian con los grupos de mayores ingresos.

El joven que se fabrica su propio automóvil con un equipo y piezas de segunda mano, está expresando con claridad su deseo de ser distinto. Es su forma de querer apartarse de la multitud, del mercado de masas.

Lo mismo sucede con los que pueden permitirse el lujo de comprar un Rolls Royce o un Ferrari. Debido a la demanda limitada de estos coches de precios muy elevados, un productor pequeño, de alta calidad, puede tener un nivel de ventas beneficioso gracias a un producto y una presentación que le distinga con claridad de otros productos parecidos.

Al establecer un buen nivel de calidad, con una imagen del producto y una posición de precio que distingue claramente su producto del mercado masivo, se verá muy protegido de otros competidores. Por esto, el precio del producto tiene que encajar con la de “posición de mercado” al que se dirige y para el que se ha planificado el producto.

Se entiende por posición, el lugar que el producto ocupa en comparación con sus competidores ante los clientes o posibles clientes.

ESTRATEGIAS PARA PARTICIPAR EN EL MERCADO

En todo mercado objetivo existen unos precios de referencia, dentro de los cuales el experto en Marketing puede fijar los suyos para su producto o servicio.

Al nivel más alto, el producto atraerá una proporción menor de posibles clientes del mercado objetivo. Al más bajo, será mucho mayor la proporción del mercado objetivo dispuesto a comprar el producto o recibir el servicio.

Los precios sobre el límite superior de la gama de precios, solo pueden cobrarse para productos claramente distintos en calidad e imagen y, en todo caso, se ofrecerán dentro de una estructura de mercado distinta.

Los precios, bajo ese límite pueden ser lo bastante bajos como para no resultar beneficiosos al nivel de ventas previsto. Además, los precios bajos en el mercado objetivo, suelen parecer que son de calidad inferior.

Estrategia de roce

El Roce es una estrategia adecuada, si la empresa cree que tiene un producto bien desarrollado y una ventaja sobre sus competidores, opción que puede aprovechar para conseguir una tasa inicial alta de la recuperación de la inversión.

Esta política tiene el peligro de que el precio inicial atraiga a una proporción bastante pequeña del mercado objetivo. Esto animará a otros fabricantes a entrar en el mercado, por lo que esta política dependerá del cálculo de la empresa al evaluar correctamente sus ventajas.

Una vez establecidas la aceptación y la penetración en el mercado y asegurada la recuperación del coste de lanzamiento del producto, puede iniciarse la lenta reducción de precios. La demanda creciente precisará de niveles mayores de producción, lo que permitirá una reducción planificada de los costes por unidad.

Un peligro de la estrategia de roce, sobre todo si el nivel de precios es alto, es que los primeros clientes, que pagaron precios altos se sentirán molestos por las reducciones posteriores por el mismo producto. El peligro se reducirá si los precios se reducen escalonadamente o si se diferencia el producto de menos precio, ofreciéndolo como un modelo económico.

Estrategia de penetración

Si una empresa decide como objetivo conseguir una gran proporción del mercado lo antes posible, se dice que seguirá una “estrategia de penetración”. En este caso, la política de precios bajos es necesaria para asegurar la máxima penetración en el mercado objetivo lo antes posible, para poder alcanzar cifras de ventas en función con la capacidad de producción.

Naturalmente, al adoptar una política de penetración, la empresa está perdiendo la oportunidad de conseguir beneficios altos con pequeñas cantidades, cosa que hubiera sido posible con la estrategia de roce.

ESTRATEGIAS ESPECIALES

Existen otras estrategias abiertas al experto en Marketing con objetivos específicos para la empresa y su política de Marketing.

Cuando el objetivo es una tasa de retorno específica sobre la inversión, se fijará un “precio objetivo” para que produzca los beneficios esperados. El proceso de fijar el precio objetivo precisa calcular los ingresos de ventas sobre los distintos estadios de la vida del producto. El flujo de caja se calculará para lograr la tasa de retorno deseada.

Cuando se fijan precios para aprovechar las ventajas de los periodos álgidos y estimular la demanda en los flojos, la estrategia empleada se denomina “precios variables”. 

En vez de precios reducidos, pueden realizarse promociones de ventas especiales de manera eficaz para aumentar la demanda en periodos bajos.

RESUMEN

1. Las estrategias de precios se eligen y destinan a objetivos específicos de la empresa y el Marketing. Los precios no se pueden considerar por separado de todas las demás variables.
2. Uno de los objetivos de la empresa puede ser instalarse en un segmento particular del mercado. Las estrategias que tienden a la diferenciación del producto serán adecuadas para este tipo de objetivos.
3. El precio es uno de los rasgos del producto que percibe el cliente en potencia. Un producto que por su naturaleza y presentación tiende al extremo superior del mercado, tiene que contar con un precio bastante alto para sostener la percepción. De esta forma el precio es lo que distingue al producto de otros, de lo contrario entraría en competencia.
4. Otros objetivos pueden incluir la necesidad de conseguir lo antes posible una parte elevada del mercado objetivo.
5. Una estrategia de Roce que emplee altos precios iniciales podrá emplearse con eficacia para intentar conseguir estos objetivos.
6. La participación elevada en el mercado como objetivo inmediato puede sugerir el uso de una estrategia de Penetración (bajos precios iniciales).
7. Otros objetivos de Marketing sugerirán estrategias alternativas de precios. La empresa o el experto en Marketing pueden idear estrategias específicas para dichos objetivos.

+ INFO: 

IEGE/MADRID/ESPAÑA

Dpto. Información de Programas

iegegroup@mixmail.com

Este Cuaderno forma parte de la serie que edita en PDF el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. 

Titulo: "COMO LLEGAR A SER UN EXPERTO EN MARKETING"

Autor: Pedro Rubio Domínguez

© ISBN-13-: 978-84-692-2191-4 / Nº REGISTRO: 09/39504

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EL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

Una vez identificados los componentes de un plan estratégico que refleje fielmente la lógica del proceso de pensamiento estratégico, es necesario analizar cuales son las fuentes o elementos básicos que permitan integrar de manera efectiva dicho proceso con la actividad de planificación estratégica. A partir de la identificación de estos factores, se podrán establecer los fundamentos necesarios para que esta reflexión estratégica sea una realidad habitual y cotidiana en la planificación y dirección de la empresa. En nuestra opinión, este proceso se basa en la integración o conjunción de tres factores que permitirán identificar un curso estratégico que dirija y posicione a la empresa competitivamente de cara a un entorno en constante cambio:

1) Un cabal conocimiento y entendimiento del negocio basado en una orientación externa de la empresa, que permita evaluar la situación del sector en que actúa, comprender el comportamiento y planes de la competencia y, fundamentalmente, detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y del mercado.

2) Una intuición o visión de los negocios que permita crear una imagen de cual se quiere que sea la situación de la empresa en el futuro; una visión capaz de prever las tendencias, anticiparse al cambio y crear futuro. Esa visión debe estar contemplada por una capacidad de liderazgo con el fin de que esa aspiración se convierta en el motor principal de la actividad de la organización y canalice las energías y sinergias de todos sus miembros para alcanzar los objetivos deseados.

3) El uso de una serie de técnicas o modelos de análisis que faciliten la recogida, clasificación, análisis y evaluación de la información necesaria para la formulación y selección de las estrategias apropiadas a la luz de los diversos factores de cambio del entorno. Estas técnicas deberían integrarse en un esquema metodológico flexible, práctico e integral que haga mas eficiente y eficaz todo el proceso de análisis estratégico.

Un análisis comparativo de estos tres elementos revela que los dos primeros están directamente asociados con el proceso de pensamiento estratégico, mientras que el último responde a la necesidad de planificar estratégicamente.

Ante esta comparación, lo que muchos empresarios se preguntan es “¿Para que necesito un esquema metodológico de planificación si lo que realmente cuenta son los conceptos derivados del proceso de reflexión estratégica?” No cabe ninguna duda de que se puede pensar o reflexionar estratégicamente sin necesidad de usar una técnica de análisis o planificación estratégica, ya que, generalmente, nadie está en mejor posición que los directivos y personal ejecutivo de la empresa para abordar los dos elementos antes identificados.

Sin embargo, la realidad indica que antes las presiones de la gestión diaria del negocio, muchas empresas adoptan un enfoque excesivamente orientado al corto plazo, en detrimento de los aspectos mas estratégicos o de a largo plazo del negocio. En ese preciso momento cuando comienza a acechar el riesgo de la supervivencia de la empresa. Y es en ese mismo momento cuando más necesario es contar con un enfoque analítico y metodológico que formalice y permita desarrollar el proceso de reflexión estratégica. La importancia  de este ultimo ingrediente, muchas veces minimizado por los detractores de la planificación estratégica y la actitud necesaria para llevarlo a cabo de manera natural y periódica, y de esa forma evitar que el día a día le impida pensar en la realidad competitiva del negocio.

La experiencia indica que en todas las empresas en que se han desarrollado estrategias competitivas de éxito y que han tenido una aceptación comercial importante por parte de los clientes y del mercado, esta fase de análisis generalmente ha constituido el punto de partida crítico de todo el proceso de pensamiento estratégico posterior. Louis Pasteur sintetizó este concepto brillantemente al decir: “La suerte favorece a las mentes preparadas”

Las Pymes se enfrentan a una situación de cambio, que inevitablemente genera incertidumbre y amenazas. Sin embargo, las empresas que triunfan, aquellas que sobreviven y evolucionan adaptándose a las nuevas condiciones del medio, siempre se han destacado por vislumbrar toda situación de cambio como una oportunidad. Y aquí cabe recordar lo que Peter Drucker repetidamente ha señalado en sus libros: “En el mundo de los negocios, los resultados se obtienen explotando oportunidades, no resolviendo problemas”

Lo importante es recordar qué atributos tendrá las empresa que están mejor preparadas para afrontar el cambio y aprovechar esas oportunidades: aquellas que reflexionan anticipadamente sobre las consecuencias estratégicas de la evolución competitiva; aquellas cuya cultura y valores internos pongan al cliente por encima de cualquier otro objetivo; aquellas que busquen constantemente la creación de ventajas estratégicas que le permitan diferenciarse de sus competidores; aquellas que sean capaces de desarrollar un proceso de planificación y análisis que integren el conocimiento del mercado y los clientes con la visión y liderazgo emanados de sus cuerpos directivos.

Los zarpazos de la realidad de la evolución competitiva no dejan más alternativa a aquellas especies que quieran sobrevivir, que adaptarse a las nuevas condiciones o desaparecer. El futuro, aun cuando es incierto, es alentador. Pero no será de todos.■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Como venimos diciendo en los artículos anteriores, la supervivencia y evolución dependen de la capacidad de crear, desarrollar y mantener ventajas comparativas. En este sentido, la estrategia debe entenderse como una búsqueda constante de un plan de negocio tendente a desarrollar y explotar aquellas ventajas competitivas de nuestra empresa que nos permita diferenciarnos de nuestros competidores, aprovechando las fortalezas estructurales y funcionales de la empresa, con un único y claro objetivo: crear mayor valor para nuestros clientes.

En esta primera aproximación al concepto de estrategia competitiva existen tres aspectos que son absolutamente esenciales para comprender y aplicar el verdadero significado del mismo, y que consideramos necesario resaltar:

A) Adaptación permanente

Un enfoque estratégico implica una búsqueda constante de ventajas competitivas. En otras palabras, no es un proceso que se realiza de manera puntual o discontinua. Aquí, creemos, radica uno de los factores que han hecho que muchos hombres de negocio mostraran una actitud escéptica y critica hacia los conceptos de estrategia y planificación estratégica, ya que no podían comprender cómo el uso esporádico de una serie de técnicas de análisis iba a modificar el curso o el futuro de sus negocios.

En un mundo donde el cambio es una constante diaria y afecta a todos los órdenes de la sociedad, el empresario necesita adaptar permanentemente su organización y su estrategia a las nuevas realidades  y reglas de juego impuestas por el medio cambiante, buscando cortantemente ventajas competitivas que le permitan diferenciarse del resto. Por ello el plan estratégico no puede ser un modelo rígido y excesivamente burocrático creado en un laboratorio, sino un esquema flexible, lógico e incremental que va evolucionando con la realidad misma de la empresa, sus mercados y sus clientes.  Y esto último requiere una altísima dosis de creatividad e innovación que generalmente ningún sistema puede recoger.

B) Diferenciación o ventajas competitivas

El verdadero motor de una estrategia de negocios, lo que la distingue de cualquier otro tipo de planificación de negocios, se puede resumir en dos palabras: ventaja competitiva. Sin competidores no habría necesidad de estrategia alguna. La necesidad de diferenciación impuesta por un medio competitivo exige identificar y analizar como explotar o desarrollar al máximo los puntos fuertes de una empresa respecto de sus competidores, de manera que los clientes perciban y valoren esta diferencia.

Y ese enfoque requiere que se tenga en cuenta los tres factores clave en torno a los cuales gira todo el proceso de análisis estratégico, que un conocido autor ha denominado “el triangulo estratégico” es decir: la empresa , los clientes y la competencia.

Ello significa que, a la hora de identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa, los que realmente cuentan son aquellos que no solo presentan una ventaja o desventaja competitiva en relación a sus competidores, sino que además implican un valor critico en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

A partir de la conjunción de estos tres factores, la empresa podrá formular estrategias basadas en desarrollar sus propias ventajas competitivas estructurales y/o funcionales, en explotar las desventajas competitivas que presentan sus rivales o en concentrarse en segmentos de mercado donde los clientes valoren las características diferenciales de nuestros productos o servicios.

C) Satisfacer al Cliente

Si bien la necesidad de utilizar conceptos estratégicos surge de la existencia de un mercado competido, la gran diferencia entre la estrategia militar y la estrategia de negocios radica en que esta ultima incluye un elemento adicional que la primera desconoce: el éxito de la empresa comercial depende de cómo sirve y satisface las necesidades de sus clientes.

Esto significa que la supervivencia y el éxito final entre los distintos competidores en un mercado de competencia perfecta estará determinado por como los consumidores perciban y valoren las ventajas competitivas o factores diferenciales que cada uno de esos competidores ofrezcan a través de sus productos y/o servicios. En otras palabras, el mero crecimiento cuantitativo de la cifra de ventas de una empresa no significa nada en términos del éxito a largo plazo de una estrategia comercial, si cada euro que integra esa cifra no representa un cliente satisfecho, una necesidades satisfecha, una imagen de calidad.

Lo que cuenta no son solo las ventas, que son simples estadísticas, sino los clientes, que son las personas. Por ello, el foco de atención de toda estrategia, no debe centrase solo en vencer a la competencia, sino, primordialmente, en evaluar como atender mejor a los clientes, como responder más rápidamente a sus demandas o necesidades y como brindarles productos o servicios de mayor calidad y que cumplan sus expectativas.

Toda estrategia debe definirse a partir de una claro entendimiento de las necesidades de los clientes y de una minuciosa evaluación de cómo crear mayor valor para los mismos; una empresa que requiere aumentar su propio valor en el mercado, primero debe preocuparse en aumentar el valor de sus productos y servicios para sus clientes.

Evidentemente, la formulación e implementación posterior de dicha estrategia estará condicionada por las realidades competitivas y en la situación estructural de cada organización. Sin embargo, cuando el foco de atención se centra en el modo de vencer a la competencia, la estrategia resultante estará definida en función de esta y no en función de los clientes. Y muchas veces, un adecuado análisis estratégico nos indicara que lo mejor es evitar esa competencia.  Mas de cinco siglos antes de Cristo, el filósofo chino Sun Tzu dijo: “la mas inteligente de todas las estrategias de guerra es la que nos permite alcanzar el objetivo sin si quiera tener que luchar”■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
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