Un buen control
de gestión no puede evitar una crisis cuya fuente sea el hundimiento del
mercado. Por ejemplo, ante la crisis del petróleo, no hay control de gestión
eficaz. Pero, una crisis específica, si puede evitarse por controles de gestión
rigurosos. Casi todas las empresas en
crisis adolecen, desgraciadamente, de este control. De esta forma, la dirección
general se ve privada de armas económicas en los momentos de tormenta.
¿Causas frecuentes
de ineficiencia?
Funciones mal cumplidas,
ausencia de utillaje adecuado, instrumental obsoleto o al menos desfasado para
el futuro, controles mas efectuados sin conexión con la planificación, son un cúmulo
de malas gestiones.
Algunas
empresas no muestras interés en planificar un control de gestión, especialmente
las pequeñas empresas; en las grandes, parece existir, aunque aparentemente. A veces,
solo consiste en una función de asistencia a la dirección o bien se contenta
con ofrecer cifras. En un comité de dirección, su voz es apenas escuchada,
falto de credibilidad. No participa en ninguna
decisión. A menudo, se deriva de que ocupa un puesto más inferior al que
jerárquicamente le correspondería.
A esta gestión
habría que llamarla más bien contabilidad industrial de previsión, es decir,
una herramienta de cálculo de costes más que un arma de decisiones. Generalmente,
se trata de un hombre catalogado como “contable glorioso, industrial” que nunca
tiene la posibilidad de expresar su opinión. Como en cualquier otra
especialidad, este hombre debe dominar a fondo su profesión y las realidades de
su empresa. Sin embargo, algunas empresas
recurren a directores de taller muy competentes o ingenieros de altos vuelos,
personas muy inteligentes, cierto, pero que tienen que empezar por aprender lo
que es la gestión de una empresa.
Montar un
sistema de gestión puede hacerse rápidamente, pero requiere voluntad. España ha
adolecido durante muchos años de procurar la formación de estos especialistas;
a su vez, las empresas no sentían deseos de realizar inversiones en esta línea,
puesto que no contaban con especialistas. Los niveles jerárquicos intermedios
no se juzgaban compensadores de sus resultados. Olvidaban que el sistema de
control de gestión es un instrumento de apoyo de los objetivos que se han
propuesto, y no un instrumento destinado únicamente a informar a la dirección
general.
Sin un
instrumento que permita dominar los objetivos, sin un cerebro capaz de
instrumentarlos, no hay control posible, Empero, muchas empresas se contentan
con un medio control que les ofrezca una imagen instantánea de los recursos al
día. No se fundan en proyectos de futuro
que les permita saber hacia donde van. Ven solo a través de un retrovisor, en
lugar de tratar de conocer lo que va a suceder a través del parabrisas.
Otro punto que
hace ineficaz el control de gestión es la forma de explotar los sistemas en
funcionamiento. Su principal problema es la falta de formación de los cargos
funcionales en las áreas contable, económico y financiero y su dificultad para
comprender e interpretar las cifras. Es como poner un instrumento musical que
ha costado millones entre personas que jamás han interpretado una escala, a las
que se les pide que interpreten a Mozart.
Fuente
“Diagnosticar las causas de la crisis” de F. Doblin y J.L. Ardoin
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