Hace unas semanas
escribía en
el blog de Edenred sobre lo limitante que resulta para una organización
que Recursos Humanos solo se ocupe de sus empleados, cuando, hoy en día, las
relaciones que las empresas mantienen con una proporción creciente de sus
colaboradores se rigen por vínculos de otra naturaleza —freelancers,
outsourcing, crowdsourcing, etc.—.
El caso es que esta cuestión de dónde empieza y dónde acaba el capital humano de una organización está estrechamente ligada a otra que debería precederla: dónde situamos el límite que separa la organización de su entorno.
Tradicionalmente, empresarios y directivos suelen responder a esta pregunta recurriendo al criterio de eficiencia. Es decir, que una determinada actividad se lleve a cabo dentro o fuera de la organización dependerá de donde sea menor el coste total de realizarla.
Este coste total es la suma de dos elementos. Por una parte están los costes de producción, los costes propios de realizar la actividad. Por otra están los llamados costes de transacción: los costes de definir, acordar, controlar, y hacer cumplir los términos de las transacciones.
Una empresa que decida contratar una actividad en el mercado en lugar de desarrollarla internamente podrá, generalmente, beneficiarse de menores costes de producción por el efecto de la competencia y de las economías de escala, pero, por contra, tendrá que soportar unos costes de transacción que no asumiría en caso de llevar a cabo esa actividad dentro de su estructura jerárquica.
Dentro de estos costes de transacción se incluyen, por una parte, los denominados costes de coordinación, entre los que se cuentan tanto los costes específicos de coordinar la actividad objeto de transacción, como los costes de conseguir en el mercado información sobre productos, oferta, demanda, precios. A estos costes de coordinación se suman los llamados riesgos de transacción, causados por situaciones de asimetría en la información que manejan las partes contratantes, dificultades para hacer cumplir o incentivar el cumplimiento de los acuerdos, o el riesgo de comportamientos oportunistas por parte de algunos agentes aprovechando la especificidad de las inversiones en recursos físicos y humanos que han de realizar las partes, la concentración de la oferta en unos pocos proveedores, o la pérdida de control sobre recursos clave que puede provocar la externalización de ciertas actividades.
Sin embargo, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones está provocando que muchos de esos costes de transacción se reduzcan notablemente. Así, un nivel de conectividad que supera las tradicionales barreras espacio temporales y herramientas que facilitan la búsqueda y localización de la información relevante contribuyen a disminuir los costes de coordinación de proveedores externos, al tiempo que la progresiva estandarización, apertura y portabilidad de las soluciones tecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de comportamientos oportunistas. A esto hay que sumar una mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes y la aparición de instrumentos de medición que facilitan el control del cumplimiento de los acuerdos y el establecimiento de incentivos más eficaces.
El resultado es que en este nuevo escenario las empresas pueden plantearse externalizar un mayor número de actividades, al ser ahora capaces de mantener un nivel de coordinación similar al que ejercían sobre ellas cuando se realizaban dentro de la organización, pero sin que sus costes de coordinación ni los riesgos de transacción se incrementen de forma significativa.
El problema es que en muchos casos esa externalización lleva consigo que automáticamente las personas que realizan esos trabajos dejan de ser consideradas parte del capital humano de la empresa. Y esto a pesar de que muchas de esas actividades que se externalizan —porque es más eficiente hacerlas fuera de la organización— no pierden por ello su carácter estratégico; y todo ello, encima, en un escenario donde contar con los mejores —y con su vinculación emocional al proyecto— es más importante que nunca...
¿Qué hacer entonces para superar este modo de pensar que está llevando a muchas organizaciones a adoptar una visión reduccionista y limitante de su capital humano?
Os recomiendo un artículo de F Santos y K Eisenhardt titulado “Organizational Boundaries and Theories of Organization”, publicado en 2005 en Organization Science.
Sus autores argumentan que la cuestión de donde se sitúan los límites de una organización —y en consecuencia de su capital humano— puede y debe abordarse de una forma mucho más estratégica. Para ello proponen tener en cuenta, junto al tradicional criterio de la eficiencia, otras tres perspectivas que lo complementan y enriquecen:
Partiendo de la visión que entiende que el fin de las organizaciones es reducir su dependencia externa y ejercer influencia sobre su entorno para mejorar su rendimiento, la primera de esas perspectivas es la de las relaciones de poder o de influencia que una empresa necesita tener sobre otras organizaciones o instituciones para cumplir su misión. Cada vez son más las empresas que deciden mantener ciertas actividades fuera de sus límites formales, como una fórmula para ganar flexibilidad, aun tratándose de actividades estratégicas. La clave entonces es entender cuáles de esas actividades tienen un carácter estratégico y, a partir de esa reflexión, establecer mecanismos que le permitan a la empresa desarrollar una relación de influencia sobre las organizaciones o profesionales que realizan esa actividad. Es, por ejemplo, lo que sucede en las organizaciones en red.
La segunda perspectiva se centra en la necesidad que tienen las empresas de reconfigurar su portafolio de recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades que continuamente surgen en un entorno cambiante. Porque una cosa es funcionar en un mundo estable, donde el objetivo de la empresa es dotarse de una combinación de recursos que resulte difícil de imitar por sus competidores, y otra muy distinta es operar en un entorno volátil e incierto, como el actual, donde en lugar de definir cuáles son las competencias clave y luego buscar cuales son las oportunidades en el mercado, las empresas reflexionan sobre qué hace falta para capturar una oportunidad para después buscar los recursos necesarios, desarrollándolos dentro, contratando profesionales con esas capacidades, o estableciendo alianzas u otro tipo de acuerdos estratégicos con terceros. Aquí, de nuevo, el carácter estratégico de algunos de estos recursos y capacidades requiere que se cuiden particularmente los vínculos que mantienen con quienes los poseen, independientemente de la naturaleza jurídica del vínculo que estos mantengan con la organización.
Finalmente, la tercera de las perspectivas que nos proponen Santos y Eisenhardt parte de la corriente académica que entiende la organización como un contexto social que propicia una interpretación homogénea de la realidad. En un entorno ambiguo esto es importante, ya que unos marcos mentales parecidos facilitan interpretaciones alineadas, aceleran la toma de decisiones, potencian el sentido de pertenencia y ayudan a la organización a diferenciarse de sus competidores. Ahora bien, una excesiva uniformidad de los marcos cognitivos imperantes entre los miembros de la organización también puede llevar a inercias y a limitar la capacidad de innovación de la organización. De ahí la importancia de buscar un equilibrio estratégico entre identidad y diversidad a la hora de decidir qué actividades se hacen dentro de la organización y cuales se hacen fuera.
En resumen: decidir qué actividades o procesos deben hacerse fuera o dentro de los límites formales de la organización atendiendo no solo a lo que es más eficiente en cada caso, sino considerando también la flexibilidad, la esfera de influencia, el portafolio de recursos y capacidades, y la identidad y el grado de diversidad que necesita la organización para llevar a cabo su misión nos puede ayudar a elevar a un plano más estratégico el debate sobre a quién debemos considerar parte del capital humano de la organización y a quién no.
¿Alguien se anima?
El caso es que esta cuestión de dónde empieza y dónde acaba el capital humano de una organización está estrechamente ligada a otra que debería precederla: dónde situamos el límite que separa la organización de su entorno.
Tradicionalmente, empresarios y directivos suelen responder a esta pregunta recurriendo al criterio de eficiencia. Es decir, que una determinada actividad se lleve a cabo dentro o fuera de la organización dependerá de donde sea menor el coste total de realizarla.
Este coste total es la suma de dos elementos. Por una parte están los costes de producción, los costes propios de realizar la actividad. Por otra están los llamados costes de transacción: los costes de definir, acordar, controlar, y hacer cumplir los términos de las transacciones.
Una empresa que decida contratar una actividad en el mercado en lugar de desarrollarla internamente podrá, generalmente, beneficiarse de menores costes de producción por el efecto de la competencia y de las economías de escala, pero, por contra, tendrá que soportar unos costes de transacción que no asumiría en caso de llevar a cabo esa actividad dentro de su estructura jerárquica.
Dentro de estos costes de transacción se incluyen, por una parte, los denominados costes de coordinación, entre los que se cuentan tanto los costes específicos de coordinar la actividad objeto de transacción, como los costes de conseguir en el mercado información sobre productos, oferta, demanda, precios. A estos costes de coordinación se suman los llamados riesgos de transacción, causados por situaciones de asimetría en la información que manejan las partes contratantes, dificultades para hacer cumplir o incentivar el cumplimiento de los acuerdos, o el riesgo de comportamientos oportunistas por parte de algunos agentes aprovechando la especificidad de las inversiones en recursos físicos y humanos que han de realizar las partes, la concentración de la oferta en unos pocos proveedores, o la pérdida de control sobre recursos clave que puede provocar la externalización de ciertas actividades.
Sin embargo, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones está provocando que muchos de esos costes de transacción se reduzcan notablemente. Así, un nivel de conectividad que supera las tradicionales barreras espacio temporales y herramientas que facilitan la búsqueda y localización de la información relevante contribuyen a disminuir los costes de coordinación de proveedores externos, al tiempo que la progresiva estandarización, apertura y portabilidad de las soluciones tecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de comportamientos oportunistas. A esto hay que sumar una mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes y la aparición de instrumentos de medición que facilitan el control del cumplimiento de los acuerdos y el establecimiento de incentivos más eficaces.
El resultado es que en este nuevo escenario las empresas pueden plantearse externalizar un mayor número de actividades, al ser ahora capaces de mantener un nivel de coordinación similar al que ejercían sobre ellas cuando se realizaban dentro de la organización, pero sin que sus costes de coordinación ni los riesgos de transacción se incrementen de forma significativa.
El problema es que en muchos casos esa externalización lleva consigo que automáticamente las personas que realizan esos trabajos dejan de ser consideradas parte del capital humano de la empresa. Y esto a pesar de que muchas de esas actividades que se externalizan —porque es más eficiente hacerlas fuera de la organización— no pierden por ello su carácter estratégico; y todo ello, encima, en un escenario donde contar con los mejores —y con su vinculación emocional al proyecto— es más importante que nunca...
¿Qué hacer entonces para superar este modo de pensar que está llevando a muchas organizaciones a adoptar una visión reduccionista y limitante de su capital humano?
Os recomiendo un artículo de F Santos y K Eisenhardt titulado “Organizational Boundaries and Theories of Organization”, publicado en 2005 en Organization Science.
Sus autores argumentan que la cuestión de donde se sitúan los límites de una organización —y en consecuencia de su capital humano— puede y debe abordarse de una forma mucho más estratégica. Para ello proponen tener en cuenta, junto al tradicional criterio de la eficiencia, otras tres perspectivas que lo complementan y enriquecen:
Partiendo de la visión que entiende que el fin de las organizaciones es reducir su dependencia externa y ejercer influencia sobre su entorno para mejorar su rendimiento, la primera de esas perspectivas es la de las relaciones de poder o de influencia que una empresa necesita tener sobre otras organizaciones o instituciones para cumplir su misión. Cada vez son más las empresas que deciden mantener ciertas actividades fuera de sus límites formales, como una fórmula para ganar flexibilidad, aun tratándose de actividades estratégicas. La clave entonces es entender cuáles de esas actividades tienen un carácter estratégico y, a partir de esa reflexión, establecer mecanismos que le permitan a la empresa desarrollar una relación de influencia sobre las organizaciones o profesionales que realizan esa actividad. Es, por ejemplo, lo que sucede en las organizaciones en red.
La segunda perspectiva se centra en la necesidad que tienen las empresas de reconfigurar su portafolio de recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades que continuamente surgen en un entorno cambiante. Porque una cosa es funcionar en un mundo estable, donde el objetivo de la empresa es dotarse de una combinación de recursos que resulte difícil de imitar por sus competidores, y otra muy distinta es operar en un entorno volátil e incierto, como el actual, donde en lugar de definir cuáles son las competencias clave y luego buscar cuales son las oportunidades en el mercado, las empresas reflexionan sobre qué hace falta para capturar una oportunidad para después buscar los recursos necesarios, desarrollándolos dentro, contratando profesionales con esas capacidades, o estableciendo alianzas u otro tipo de acuerdos estratégicos con terceros. Aquí, de nuevo, el carácter estratégico de algunos de estos recursos y capacidades requiere que se cuiden particularmente los vínculos que mantienen con quienes los poseen, independientemente de la naturaleza jurídica del vínculo que estos mantengan con la organización.
Finalmente, la tercera de las perspectivas que nos proponen Santos y Eisenhardt parte de la corriente académica que entiende la organización como un contexto social que propicia una interpretación homogénea de la realidad. En un entorno ambiguo esto es importante, ya que unos marcos mentales parecidos facilitan interpretaciones alineadas, aceleran la toma de decisiones, potencian el sentido de pertenencia y ayudan a la organización a diferenciarse de sus competidores. Ahora bien, una excesiva uniformidad de los marcos cognitivos imperantes entre los miembros de la organización también puede llevar a inercias y a limitar la capacidad de innovación de la organización. De ahí la importancia de buscar un equilibrio estratégico entre identidad y diversidad a la hora de decidir qué actividades se hacen dentro de la organización y cuales se hacen fuera.
En resumen: decidir qué actividades o procesos deben hacerse fuera o dentro de los límites formales de la organización atendiendo no solo a lo que es más eficiente en cada caso, sino considerando también la flexibilidad, la esfera de influencia, el portafolio de recursos y capacidades, y la identidad y el grado de diversidad que necesita la organización para llevar a cabo su misión nos puede ayudar a elevar a un plano más estratégico el debate sobre a quién debemos considerar parte del capital humano de la organización y a quién no.
¿Alguien se anima?
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