En este Tema se muestra la
complejidad de los circuitos de información en la empresa y como coordinarlos.
Define los procesos de coordinación e identifica el origen de la comunicación.
INTRODUCCIÓN
En
este tema, con el que finalizamos la Unidad 4, ampliamos el concepto de “como
se relaciona la organización de una empresa con la complejidad que supone la
comunicación”. Las empresas al crecer se convierten en entes dinámicos
difíciles de controlar o gestionar. Al mismo tiempo, para cubrir todas las
expectativas empresariales, aumentan la plantilla de especialistas. Coordinar a los distintos departamentos que
configuran la organización, se convierte en un problema difícil de resolver.
Antes
de introducir una eficaz coordinación, deberemos diseñar una correcta
comunicación e informar a las personas de la importancia de su trabajo y su
inclusión en los objetivos generales de la empresa, y a nivel particular, en su
departamento o sección. Hay que resaltar la importancia de cómo se deben
conectar los distintos departamentos y que se espera de ellos para alcanzar los
objetivos de la empresa. La comunicación es necesaria para coordinar todas y
cada una de las funciones.
La especialización
es un factor importante en la evolución positiva de la empresa que pretendemos
sea duradera. Pero cuanto más compleja sea la organización y más departamentos
existan, más le afectará el síndrome de la “mentalidad de especialista”. Esta
exacerbada mentalidad puede hacer que la empresa, por ejemplo, pueda perder un
pedido porque el responsable de este departamento aplique de forma inflexible
las normas de su sección y no otra que le pueda interesar a la empresa en ese
momento.
Algunas
empresas hacen grandes esfuerzos para superar este tipo de problemas e inculcar
a sus empleados la idea de que piensen “comercialmente” en vez de ser “celosos
especialistas”. Cuanto más cualificado esté una persona, más difícil será
cambiar su orientación profesional por otra “más comercial”.
El
especialista tiende a socializarse en las actividades de su profesión que las
tiene muy arraigadas; por eso solo en empresas excepcionales se pueden alcanzar
progresos en este sentido.
EL FLUJO DE LA
COMUNICACIÓN
Se
suele decir que la comunicación fluye correctamente, cuando se produce de
arriba abajo; el problema se plantea cuando es al contrario o fluye de un lado
a otro. Esto sólo es cierto en parte. De igual forma es falso generalizar de
que la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba o de lado a lado.
La
comunicación es como un trozo de madera que flota en el mar, donde existen
corrientes contrapuestas. A veces la orilla está cubierta de restos, otras
veces está limpia. La fuerza y dirección del movimiento no es buena ni va en
una sola dirección, sino que responde a las distintas fuerzas que entran en
juego: vientos, mareas, corrientes, etc.
Las
fuerzas que influyen en la comunicación en una organización son en conjunto,
“fuerzas motivadoras”. Es decir, las personas comunicamos para conseguir algún
fin, satisfacer alguna necesidad personal, mejorar nuestra situación inmediata,
etc.
Existen
fuerzas determinantes para comunicarnos con las personas cuyos objetivos de
trabajo son los mismos que los nuestros. Las personas más valoradas en las empresas
son aquellas que por su capacidad, contribuyen a dar una mejor información o
consejo. Los demás tratan de buscarlas para recibir consejos o sugerencias.
Todo
ello apunta en una misma dirección y las conclusiones son idénticas. Al perseguir los mismos fines, tienen fuerzas
que actúan sobre ellos para comunicarse con quienes le ayudarán a lograrlos;
por el contrario, existen otras personas que evitan la comunicación con quien
no le reportará ninguna ayuda o le producirá retrasos en la consecución de sus
objetivos.
COORDINACIÓN INTERNA
Hasta
ahora hemos venido utilizando el término “organización” en su sentido más
amplio. Podremos interpretar este término como la “coordinación de todos los
métodos, funciones y sistemas dentro de la empresa”. Si se coordinan
correctamente estos elementos, estaremos ante una organización que funciona con
eficacia, eficiencia y economía de medios.
Actualmente
son muchas las empresas que implementan sistemas para coordinar a las personas
o grupos que trabajan eficazmente entre sí. La técnica más habitual es el
diseño de los objetivos generales de la empresa y después extrapolarlos a los
grupos o personas. Estos sistemas tratan
de asegurar que se consigan los fines de la organización.
Observamos
la relación existente entre los departamentos de Ventas, Producción y Compra.
De nada servirá que el Dpto. de Ventas acepte pedidos, si el sistema de control
de existencias no garantiza la entrega de los mismos de forma inmediata. Lo
mismo ocurrirá si las materias primas no están disponibles en su debido momento
en el proceso de producción; por eficiente que esta sea, no se podrán fabricar
los productos.
La
coordinación puede lograse mediante reuniones periódicas entre los responsables
de éstas áreas funcionales. Un caso corriente es la coordinación en el
desarrollo de un nuevo producto. Este nuevo producto requiere contactos
frecuentes entre los responsables de Marketing, I+D+i y
Producción. Mientras se formula el programa y se inicia el
mismo, es importante que dichos ejecutivos establezcan unos criterios
compartidos de cómo colaborar en el proyecto.
En
algunas empresas se crean los llamados “comités de investigación” que se reúnen con regularidad para coordinar todas
las actividades referentes al desarrollo de nuevos productos o la innovación de
los ya existentes. Cada uno de los especialistas contribuye a su planificación,
en la parte que le corresponde.
- Los especialistas en Marketing a través de la investigación del mercado y otras coyunturas del mismo, determinarán lo que quiere el posible cliente.
- Los especialistas en diseño de productos, apreciarán las dificultades técnicas que se puedan plantear en el desarrollo del nuevo producto y determinarán si es viable o factible su fabricación.
- El responsable de fabricación determinará los costes previsibles de fabricación y si la empresa dispone de los recursos técnicos y humanos precisos para su producción.
- Y por último, el responsable financiero para verificar si el plan económico se ajusta a las disponibilidades financieras y, en su caso, la distribución de las mismas, según el presupuesto de inversiones y ganancias.
Después
de esta fase preliminar o de coordinación inicial, se pasa a otra que se
realiza en los grupos o secciones de trabajo donde, una vez identificados los
fines del proyecto, se plantean las formas adecuadas y lógicas para su
realización.
La
coordinación de estos grupos se consigue con una estructura basada en la
racionalización de los trabajos a efectuar y al frente de los mismos, se
designa un responsable que conoce todos los pormenores del proyecto.
La
delegación de autoridad a un comité, como el que hemos descrito, sugiere una
aceptación de la responsabilidad el conjunto operativo, pero no a miembros
individuales del mismo. Ningún miembro del comité puede tomar decisiones a
titulo individual, porque carece de autoridad para ello; las decisiones solo
pueden ser tomadas por el comité cuando esté reunido y lo hará de forma
colegiada.
COORDINACIÓN MEDIANTE
LA PLANIFICACIÓN
No
todas las organizaciones son iguales, por lo que solo podremos describir aquí,
los factores imprescindibles a tener en cuenta que habrán de adaptarse según
las exigencias, características y cultura organizativa de cada empresa, y habrá
que identificar las áreas claves que requieren una especial atención a la hora
de diseñar un plan corporativo. Y una de estas áreas es: la información.
El
diseño del plan de negocio y objetivos
corporativos son estudiadas en otra parte de este Curso. Lo que vamos a
estudiar ahora es como se debe identificar el trabajo para conseguir los
objetivos y como debe ser coordinado. A
esto se le llama “planificación
corporativa”.
Este
plan identifica, a priori, los departamentos que intervendrán en una acción
determinada de la empresa. Por ejemplo, si la empresa prevé adquirir equipos
electrónicos para su posterior comercialización, necesitaremos establecer
diversos criterios:
- Personal necesario.
- Sistema de almacenaje.
- Distribución de los equipos a los puntos de venta.
- Circuitos documentarios
- Trabajos de control administrativo y financiero. Etc.
Teniendo
en cuenta este aspecto dinámico y teniendo en cuenta también que participarán
varios departamentos, deberemos preparar previamente las correspondientes
estructuras de coordinación y logística.
PRINCIPIOS DE
COORDINACIÓN
La
responsabilidad de establecer e integrar los esfuerzos de los distintos
departamentos y las personas que los integran corresponde, en primer lugar, al
Director General y subsidiariamente a cada Jefe o Director de Departamento.
Esta coordinación se establece a través de las relaciones colaterales de los
mandos intermedios, mediante una interrelación eficaz.
Esta
coordinación debe ser establecida en los primeros momentos de la implantación,
cuando es más fácil conseguir el consenso o acuerdo general.
Cuando
existen varios grupos de trabajo, cada uno de ellos debe establecer contacto
con el otro, pero puede ocurrir que si se incorporan nuevas personas durante el
proceso, empiecen las dificultades y retrasos.
Como
podemos comprobar, la coordinación es un proceso continuo y los gerentes deben
aplicar soluciones adicionales, pero tratando siempre que prevalezcan los
criterios o principios generales y no improvisar en cada ocasión.
RESUMEN
1. Conseguir una
coordinación eficaz resulta difícil, debido sobre todo, a la naturaleza
funcional de las empresas que desean que todo su personal actúe siempre en la
misma dirección, pero como hemos comprobado en la realidad esto no es totalmente posible.
2. Las grandes empresas
disponen de especialistas muy experimentados y con conocimientos en los
sectores claves de la misma; pero conseguir que estos especialistas tengan
uniformidad en sus puntos de vista, también es una tarea difícil.
3. Por tanto
consideramos que debe existir un cierto equilibrio entre la dimensión de la
especialización y los fines corporativos.
4. Algunos de estos
especialistas consideran que sus funciones y experiencias es lo más importante,
lo que puede desvirtuar los principios de la dirección por objetivos y pierde
valor. Estos especialistas ven el mundo desde su torre de marfil.
5. El grado de
coordinación eficaz estará en función del perfil de la empresa y su cultura
organizativa.
EJEMPLO(I)
En
un país como Estado Unidos, la población es una mezcla muy variada de distintos
orígenes culturales. Al mismo tiempo, el grado de especialización que existe en
las empresas es muy amplio. En este ambiente, se hacen grandes esfuerzos para
que los ejecutivos superiores consigan en perfecto equilibrio en su estrategia
de comunicación.
Del
mismo modo, en España, una empresa familiar puede estar dirigida por el cabeza
de familia de forma autocrática, y donde el personal tiene un origen similar.
En este tipo de cultura organizativa no será muy difícil coordinar las
actividades de los empleados, puesto que todos comparten actitudes parecidas
hacia el objetivo o propósito de la empresa. Pero, como es obvio, este tipo de
empresas adolece de un consejo de dirección especializada.
EJEMPLO PRÁCTICO (II)
AMSTRAD se
convirtió en una empresa innovadora en el mercado informático, debido en gran
parte al ímpetu empresarial de Allan Sugar, fundador de la
compañía. Uno de sus logros principales
fue conseguir que los especialistas (los ingenieros) pensaran en términos
comerciales, de forma que un nuevo componente para sus ordenadores fuera
directamente del diseño a la producción, sin pasar por los estadios de prueba
piloto y demás análisis que son comunes en la cultura de la ingeniería de
sistemas. Aunque ésta no fue la única razón del éxito de la compañía, éste fue
un factor decisivo.
La
capacidad de comunicación es uno de las carencias de los ingenieros que acceden
al área comercial. La liberalización de los sectores puntas de la economía
(comunicación, energía, etc.) ha impulsado la demanda de ingenieros con
aptitudes comerciales. Estos profesionales con conocimientos técnicos y con
capacidades de venta son los perfiles más solicitados pero los más difíciles de
localizar. El mayor déficit de estos profesionales son: las relaciones
publicas; no tienen problemas para gestionar un proyecto y/o producto, pero si
para abrir mercados donde vender los mismos.
Las
nuevas incorporaciones a puestos comerciales de los ingenieros se basan en una
formación complementaria en el área comercial, sobre productos de la empresa y
el desarrollo de las habilidades comerciales. Normalmente estos profesionales
huyen de la venta, por desconocerla, o por parecerles poco “honorable” para su
carrera profesional y no perciben que el área comercial unida a la técnica
puede enriquecer sus expectativas.
Las
empresas de selección tienen dificultad para la localización de ingenieros que
estén dispuestos a vender y las empresas están desarrollando programas de
formación comercial específicos. Entre
las características de la demanda, a estos profesionales se les pide: Capacidad de aprendizaje, relación personal
y organización. Facilidad para captar y fidelizar la cartera de clientes.
Comunicación y relaciones públicas e iniciativa y conocimiento del negocio.
¿Cuántos años han tenido que pasar para que las
industrias se den cuenta que la figura del vendedor ha pasado de ser
“despreciable “ a ser “imprescindible”.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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