Este Tema trata de la gestión de
los conflictos internos de la empresa y como resolverlos de forma
positiva. Define lo que significa
“conflicto” dentro del contexto de una organización empresarial. Muestra los efectos positivos del conflicto y
distingue los distintos tipos de conflictos.
INTRODUCCIÓN
Los
problemas más comunes en la gestión empresarial: absentismo laboral, baja
productividad, cambios continuos en las plantillas, mal clima y moral baja,
etc. afectan directamente a la vida de los grupos primarios. Este problema podríamos resolverlo, si desde el inicio de las actividades
empresariales realizamos una cuidadosa selección del personal.
Los
trabajadores desean siempre formar parte de grupos en los que encuentren
seguridad y donde sean debidamente reconocidas sus cualidades personales y
profesionales. Estas manifestaciones se
expresan ante todo en términos de cómo se les considera en la empresa y estas consideraciones
son más importantes desde el punto de vista social, que las demandas salariales.
Las
quejas de los empleados no siempre se manifiestan o se basan en hechos, sino
que aparecen sintomáticamente y hay que diagnosticarlos, como hacen los
médicos. Por ejemplo, una persona que
está enferma de gripe tendrá síntomas como: dolor de garganta, mucosidad nasal
y dolor de cabeza, pero si el médico le receta un spray para tratar de despejar
la nariz no atacará la causa del problema.
Por eso el médico tratará la infección viral mediante antibióticos.
Uno
de las misiones principales del gestor es la de resolver los problemas, sobre
todo, humanos. Por eso podemos
compararle con el médico y deberá entender que las quejas de los trabajadores
son los síntomas de problemas mayores, que no saben como evidenciarlo o, ni siquiera se dan cuenta ellos mismos. Al igual que el médico, el gestor no
conseguirá nada si se limita solo a resolver las quejas (paños calientes).
Un
sistema de comunicación abierto que propugne la cohesión, reducirá el riesgo de
malentendidos y conflictos. Los cambios
ambientales que afectan a los trabajadores de la empresa se aceptan más, cuando
se permite a estos trabajadores participar en la toma de decisiones, en asuntos
que sean importantes, en este sentido.
TEORÍA BEHAVIORISTA
Cyert y March desarrollaron
una teoría sobre la toma de decisiones en su libro “Teoría
Behaviorista de la Compañía” (behavior = comportamiento, conducta) donde la organización de la empresa está sostenida
por dos vertientes esenciales, pero opuestas:
a) Un sistema de procesado de la
información.
b) Un sistema de toma de
decisiones.
Desde
el punto de vista de estos autores, esta separación significa que cada sistema
sigue fines distintos, con los que se llegan a determinar objetivamente las
distintas prioridades dentro de cada departamento y por ello la necesidad de
contar con profesionales para resolver los conflictos internos.
Estas
personas son asignadas a los distintos departamentos donde deben detectar y
solucionar los problemas y para ello
necesitan recibir puntualmente información de la Dirección General para basar
en ellas sus decisiones. Por eso cada
departamento valora sus propios objetivos como algo muy importante para el
conjunto de la organización.
Estas
teorías hacen hincapié en cuatro aspectos de la organización:
- Resolución incompleta del conflicto: Se trata de una falta de acuerdo que lleva a soluciones intermedias pero admisibles, pero que no son la ideal ni la óptima.
- Evitar la incertidumbre: Las personas procuran evitar solucionar los problemas que les supongan muchas dudas; en su lugar prefieren resolver los problemas más urgentes.
- Enfoque del trabajo centrado en el grado de dificultad: Esto desemboca en un intento de buscar soluciones que no se habían contemplado cuando el problema se detectó al principio.
- Aprendizaje en la organización: Los ejecutivos de la empresa cambiarán o adaptarán sus fines en función de resultados de experiencias anteriores.
CONVENIOS LABORALES
Los
convenios laborales son esenciales para resolver un conflicto dentro de la
organización. El concepto de “convenio
laboral” reconoce que el conflicto existe y que por tanto hay que resolverlo a
todos los niveles de la organización.
En
este sentido los convenios son la racionalización y resolución de un
conflicto. Si se le considera
inevitable, habrá que establecer los procedimientos para controlar los efectos
del mismo.
Gran
parte del procedimiento de las relaciones entre los trabajadores y la empresa,
se ocupa de los puntos clave por los que los que tienen que pasar todos los grupos, para tratar de resolver el
conflicto sin interrumpir el trabajo normal de la empresa.
Por
ejemplo, un procedimiento de quejas se negocia muchas veces entre la Dirección
de la empresa y los representantes sindicales;
el objetivo de la empresa es retener y controlar el problema durante el
tiempo necesario antes de que los trabajadores vayan a la conflictividad
laboral. Si se adoptan normas o
procedimientos correctos para resolver el conflicto, podremos hallar soluciones
al principio de los acontecimientos (quejas iniciales).
En
un procedimiento típico inicial de quejas, se estipularán varios pasos:
- La persona o grupo presentará formalmente la queja al Director del Departamento.
- Si el problema no se resuelve en primera instancia, el asunto pasará al representante sindical que concertará una entrevista entre las partes.
- El paso siguiente, en caso de desacuerdo, se implicará a los mandos intermedios o encargados de mayor rango.
- En el supuesto de no llegar a un acuerdo o que el caso sea grave, el asunto pasará a la Dirección General de la empresa, con la participación de los representantes sindicales o la intervención de arbitraje neutral.
En
estos pasos previos se deben calcular los tiempos y las reglas necesarias para
impedir que los trabajadores pasen a acciones contundentes, hasta no haber
agotado todas las posturas o vías para resolver el conflicto y llegar a un
acuerdo final.
Como
es obvio, esta circunstancia no podrá impedir que los trabajadores hayan
tomado acciones unilateralmente, como
por ejemplo, una “huelga salvaje”. Esta situación puede debilitar o afectar
gravemente los acuerdos que se están negociando, y las graves consecuencias que
la huelga puede tener para la empresa.
LA NEGOCIACIÓN
La
negociación y la discusión son los instrumentos utilizados por ambas
partes del conflicto para su resolución.
Ambos antagonistas se sientan a negociar con el fin de alcanzar los
acuerdos que beneficien mutuamente tanto a la empresa como a los trabajadores.
Los
negociadores para ser efectivos, necesitan:
- Decidir lo que desean obtener, lo que es prudente aceptar y hasta donde puede llegar su oferta de colaboración.
- Indicar con claridad y firmeza desde el inicio, lo que se demanda o reivindica.
- Formular las cuestiones clave para establecer los requisitos mínimos y máximos y las áreas donde incidirán los resultados.
- Estar dispuesto para hacer concesiones en puntos o factores no esenciales.
- Trabajar en la dirección adecuada para que el acuerdo final beneficie a ambas partes.
- Estar preparado para ofrecer un acuerdo donde las objeciones de cada parte sean coincidentes.
La negociación es un arte y una habilidad. Algunos
gestores tienen una gran dificultad para estas cuestiones, pero todos ellos
pueden mejorar su eficacia si aplican reglas basadas en la buena disposición y
sentido común.
CÓMO DETECTAR LOS
SÍNTOMAS DEL CONFLICTO.
En
casi todas las empresas se dan situaciones donde se evidencian conflictos. Algunos son de tipo cuantitativo y otros de
tipo cualitativo y no son fáciles de evaluar. En primer lugar detectaremos los
síntomas que se pueden cuantificar y si analizamos el problema en profundidad,
podremos descubrir la base de una correcta decisión.
Deberemos
registrar los casos que se produzcan sobre absentismo y falta de puntualidad y
si al cabo de cierto tiempo la situación sigue aumentando, es porque existe un
grave problema o deterioro moral. Generalmente, es el departamento de Recursos
Humanos quien controla estas incidencias, pero esto no es excusa para que cada
Jefe de Departamento asuma su responsabilidad directa en el conflicto.
El
control interno en cada departamento puede muchas veces detectar una zona o
sección conflictiva que necesita atención especial o urgente. Donde la medición
del conflicto es más exacta es en el conjunto de la mano de obra de los
departamentos de producción. Esto
variará de una industria a otra y de un departamento a otro, pero existen estadísticas
que desvelan el número de estos movimientos internos de las empresas en estas
materias. El seguimiento en la evolución
de estas cifras a lo largo de cierto periodo, nos indicará la creciente o
decreciente actualidad o vigencia del conflicto.
Una
deficiente calidad de los productos terminados puede ser muchas veces debido a
que los trabajadores estén con la moral baja y, cuando esto no sea una prueba
evidente en si misma, lo pueden corroborar otras pruebas.
Las
empresas bien organizadas que utilizan técnicas modernas de gestión y donde el
trabajador participa activamente en los procesos productivos, no tienen que
utilizar inspectores de calidad para verificar la consistencia del producto.
Los productos terminados van directamente de la línea de producción al almacén
para su posterior distribución física.
Un
historial de huelgas continuas y casos de sabotajes internos son en buena
medida un alto grado de conflictividad.
Estos graves problemas indican una moral muy baja y pueden representar a
las empresas pérdidas irreparables, tanto económicas como de prestigio e
imagen. Es conveniente detectar lo antes
posible las primeras señales del conflicto, es vez de dejar que la situación se
deteriore hasta el punto de que ésta sea irreversible.
La
propia frustración de los trabajadores es un síntoma de conflicto, pero ésta
situación no puede medirse fácilmente.
Por este motivo el gestor debe ser consciente de lo que está pasando y
observar los posibles conflictos que se puedan estar generando en la mano de
obra. Estos síntomas, generalmente,
varían de una persona a otra y se detecta por la apatía, mal humor, conducta
poco participativa, etc.
LA
APARICIÓN DE CONFLICTOS
La
aparición de conflictos laborales en las empresas es inevitable por la
competitividad entre los mismos empleados a causa de políticas internas
autocráticas o porque los trabajos o tareas no están bien definidos.
La
mayoría de los trabajadores piensa que tiene una buena relación con sus
compañeros. Sin embargo, donde aparecen las tensiones de forma más acusada es
entre los jefes y subordinados. Casi una cuarta parte de las horas que tiene un
año, las pasamos trabajando. Así que en
muchas ocasiones quienes son nuestros compañeros se convierten también en
nuestros amigos.
Por
consiguiente, si existe un mal ambiente en nuestro lugar de trabajo, toda
nuestra vida se verá afectada negativamente, aunque paradójicamente, los
conflictos laborales pueden tener su lado positivo.
En
el cuadro siguiente vemos como son las relaciones entre las distintas personas
en el trabajo.
Muy buenas
|
Buenas
|
Regulares
|
Malas o inexistentes
|
|
JEFES
|
34%
|
59%
|
6%
|
1%
|
COMPAÑEROS
|
43%
|
53%
|
2%
|
2%
|
SUBORDINADOS
|
16%
|
22%
|
2%
|
60%
|
Fuente: Encuesta Nacional de
Condiciones de Trabajo (CIS 1997)
¿CUALES SON LOS
FACTORES PRINCIPALES QUE CAUSAN UN MAL CLIMA LABORAL?
- Falta de motivación. Se produce cuando el trabajador no tiene clara sus funciones y no sabe lo que se espera de él. La falta de participación y que a un empleado no se le pida opinión, también influye en su comportamiento. La ausencia de incentivos, como el reconocimiento de un trabajo bien hecho, contribuye a que el trabajador pierda ilusión.
- Rumores. Resultan especialmente críticos los momentos de confusión, como por ejemplo, una posible “regulación de empleo”, la absorción de una empresa por otra, etc. genera desconfianza, sobre todo si la empresa no facilita suficiente información.
- Mobbing o acoso moral. Es un proceso por el cual un individuo es atacado psicológicamente. Esta agresión es difícil de apreciar y consiste en menospreciar a esa persona, asignarle tareas sin sentido, ridiculizar una discapacidad, etc.
- Remuneración escasa. Es un factor importante, sobre todo, si existen agravios comparativos.
Según
un informe del CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas) lo que más se
valora de un empleo, aparte de las condiciones económicas, es un buen ambiente
laboral, por lo que una situación tensa, a veces, acaba con el abandono del
puesto de trabajo.
Los
indicios de que el clima laboral está deteriorándose suele ser bastante
evidente:
- Formación de bandos (Grupos antagónicos).
- Cumplimiento del horario a “rajatabla”.
- Muestras de apatía hacia todo lo relacionado con la empresa.
- Realización mecánica de las tareas.
- Discusiones de los empleados por cuestiones triviales.
- Síntomas como fiebre, ansiedad o irritabilidad.
Existen
además, ciertos detonantes que hacen que el empleado sea mucho más consciente
del mal ambiente laboral:
- Sueldo. Cuando se han realizado los incrementos anuales y el trabajador estima que no se han cubierto sus expectativas. También se aprecia rápidamente en caso de que no se recompense automáticamente el sobre esfuerzo que está aportando y que para la empresa se está traduciendo en beneficios económicos.
- Jefes autoritarios. El trabajador no desarrolla sus capacidades y su iniciativa se ve recortada.
- Experiencia. Las personas con más experiencia detectan antes los conflictos laborales y disponen de más recursos y estrategias para resolverlos. El mal ambiente tiene como consecuencia la disminución en el rendimiento de los trabajadores y la falta de consecución de los objetivos de la empresa.
RESUMEN
- En toda organización empresarial los conflictos son inevitables, como consecuencia de las relaciones internas.
- Los gestores disponen de soluciones alternativas para resolver los conflictos internos, desde aplicaciones racionalizadas hasta técnicas modernas de participación, con una estrategia de comunicación abierta. El mejor enfoque para su organización dependerá básicamente, de las circunstancias que concurran en la misma.
- El empresario debería conocer las consecuencias de no resolver a tiempo un conflicto. Para ello deberá desarrollar una actitud abierta dentro de su empresa y tratar de detectar los indicios de conflictos encubiertos y de baja moral entre sus empleados. También deberá aplicar sus propias experiencias y habilidades en comunicación, negociación y gestión empresarial.
- También es importante que fomente y desarrolle el contacto con sus trabajadores para que encuentren siempre en él una fuente de seguridad y posición. El buen clima laboral se alcanza cuando el trabajador se siente participe de la empresa, cuenta con la facilidad para aumentar su formación, no sufre discriminaciones y le ampara una planificación, por ejemplo, para evitar accidentes laborales.
- Una buena política de retribuciones, inversión en formación y beneficios sociales, etc. contribuyen a que exista un buen ambiente en la empresa.
Todos estos factores son muy
importantes en los momentos en que la empresa evolucione positivamente y habrá
que dejar que los grupos participen plenamente en los conflictos que
inevitablemente surgirán, como resultado de dichos cambios evolutivos.
EJEMPLO PRÁCTICO
EJEMPLO PRÁCTICO
Schelling y Aumann ganaron en 2005 el premio Nobel de Economía por sus
estudios sobre conflictos. Con sus teorías, asegura la Academia Sueca, podrían
contribuir a mejorar las negociaciones entre patronal y sindicatos, si ambas
partes conocieran sus teorías.
Los catedráticos responsables de concederles este galardón,
justificaron su decisión asegurando que la razón por la que algunos grupos de
individuos, asociaciones y naciones son capaces de negociar en consenso
mientras otros se ven torturados por constantes conflictos, es explicable por
medio de “la teoría interactiva” presentada por estos científicos, “método infalible y dominante en el momento
de solucionar los problemas tan viejos como la Humanidad”.
En su obra “La estrategia
del Conflicto”, publicada a finales de la
década de los 50, explicaba Schelling cómo uno de los actores de una negociación
en su toma de posición empeora su situación si en vez de atacar, insinuando su
capacidad de tomar represalias, avanza a piñón. La vieja fórmula “ataca, si
quieres ganar la guerra”, sigue siendo válida ya que la posibilidad del
contraataque es más vital que la de soportarlo.
Esta idea es aplicable a todo tipo de gestiones en
política económica, desde las negociaciones entre empresas y los pactos
salariales hasta las transacciones y estrategias de mercado.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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