En este Tema se describen los procesos para la
realización del diseño Corporativo y explica las razones y objetivos de la
planificación corporativa, mostrando la relación entre el Plan Corporativo y su
Estructura.
INTRODUCCIÓN
Dentro
de toda organización y a lo largo de su vida y/o evolución económica, existirán
dos procesos, de distinto signo, que influirán en su “filosofía”.
El primer proceso es el
que llamamos sinergia (del griego: synergia,
cooperación) que debe funcionar de tal forma que garantice que la organización
evolucione con fuerza y capacidad. Con la colaboración de todos los componentes
de la misma, hará que todo funcione mejor en su conjunto, sin que nadie “haga
la guerra por su cuenta”.
Estos resultados no
siempre se consiguen. Para conseguir esta sinergia, la empresa necesita tener
una idea muy clara de lo que quiere hacer,
y esto lo puede aportar lo que denominamos la planificación corporativa.
En el supuesto de no
existir una planificación corporativa, la empresa posiblemente sufrirá un
proceso contrario, llamado entropía (del griego: entropé, acción de volverse, vuelta, cambio). Se trata de una
tendencia que se basa en que toda la estructura revierta a sus entes
individuales.
Lo único que mantiene
unida la estructura es su uniformidad de criterio, de pensamiento y de voluntad.
Al igual que el acero se oxida pasado el tiempo al liberar su energía interna,
la organización puede llegar a desintegrarse por la acción corrosiva de las
personas ineficaces e inmovilistas, a menos que esa energía interna a que nos
referimos, se cultive y potencie de forma permanente. La fuerza potencial de
estos dos procesos antagónicos, diametralmente opuestos, uno creador y otro
destructor, pone en evidencia la necesidad de la planificación corporativa,
programada y consistente, y preparada para:
- Identificar en que escenario se moverá la empresa a largo plazo.
- Asegurar que las estrategias se diseñen en la forma que asegure el crecimiento de la organización y garantice la renta de sus componentes a medio y largo plazo.
- Desarrollar la capacidad de la organización para su adaptación con garantías a los cambios en su entorno económico y social.
OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN
CORPORATIVA
Está demostrado que el
propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los
miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí que el proceso contemple una correcta
información para alcanzar un conjunto de objetivos que relacionamos a
continuación:
- Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales.
- Definiendo los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables.
- Identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y diagnósticos de calidad, realizados permanentemente.
- Diseñando planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar.
- Controlando y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.
La planificación precisa
evaluaciones e interpretaciones a partir de los datos obtenidos de su análisis.
Ninguna planificación puede ser siempre exacta, pero puede presentar una serie
de previsiones razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que
basar su estrategia.
De todas formas, el
proceso de análisis de las tendencias mediante estadísticas operacionales, nos
ayudará a conocer con más aproximación los cambios que se pueden producir en
nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir que
nuestras estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros
competidores.
Los objetivos
cualitativos, que rara vez se explican en términos concretos, sirven de base para la planificación
corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de expresar de
forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los objetivos
cuantificables son compatibles con los análisis o diagnósticos
corporativos.
Los análisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas, Oportunidades) proporcionan el marco
adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento. Estos
estudios permiten a los empresarios identificar todas las áreas funcionales de
la empresa en la que existe una situación de normalidad, como:
- Estructura financiera saneada.
- Penetración de nuestros productos en el mercado.
- Clima y moral de los empleados y trabajadores.
- Gama de productos, etc.
Por otro lado, el
empresario tiene que identificar y evaluar los puntos débiles de su empresa:
- Número de quejas o reclamaciones de los clientes.
- Tensiones de tesorería.
- Manipulación y recobro a los deudores.
- Deficiencias en investigación y desarrollo, etc.
Si los factores positivos
de la gestión son potenciados y los problemas resueltos con eficacia, entonces
y sólo entonces, el empresario podrá evaluar sus posibilidades de crecimiento,
tanto en su propio mercado como en otras zonas geográficas nacionales e incluso
en otros países.
Todos estos aspectos de la
gestión que hemos comentado deben quedar incorporados en el diseño y puesta en
marcha de los planes de acción corporativos, adquiriendo compromisos y
motivación por parte del empresario para llevarlos a buen fin.
Es fundamental para que
todo ocurra según el plan previsto que se introduzcan unos sistemas de control
y supervisión para conocer en todo momento los resultados reales y efectivos de
las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no es
sino un cálculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que
revisarlo continuamente, se trata pues de un proceso, no de un “auto de fe”.
COMO HEMOS DE DISEÑAR UN PLAN
CORPORATIVO
Todo negocio o empresa,
independientemente de su tamaño, precisa para ser efectiva de un Plan de
Negocio, claramente expresado y redactado que nos sirva de “guía” para el
desarrollo del mismo. Podremos decir que será el resultado de:
- Un profundo conocimiento de la “misión económica de la empresa”, respecto a su “capacidad”.
- Una plena identificación de su “estrategia competitiva”:
- Un plan detallado donde se fijen claramente “la forma y momento” de llevar a cabo la estrategia y la responsabilidad que cada departamento tiene en el Plan.
- Una serie de cuestiones o preguntas cuyas respuestas nos permitan analizar el éxito o fracaso del plan de acción.
Una forma de llegar a
entender la misión y la capacidad económica para llevarla a cabo es, olvidando
las acciones anteriores de la empresa y llegar claramente a los nuevos diseños
promocionales esenciales que es donde la empresa debe basar su nueva
estrategia. En otras palabras “ir al
meollo de la cuestión”. La diversificación únicamente deberá realizarse cuando
se hayan explorado al máximo las operaciones centrales o básicas.
Ejemplos de estos procesos
los encontramos en muchas empresas conocidas, como:
Xerox, que se desprendió de su empresa especializada en
seguros de bienes inmuebles y accidentes. Sears vendió
sus intereses en Prodigy.
Kmart se
desprendió de sus centros automovilísticos. Daimier Benz
prescindió de sus empresas de tecnología y automatización y distribución de
energía. Baxter vendió su empresa de suministro a hospitales. 3M vendió sus líneas de materiales para el
almacenamiento de datos, cintas de audio y vídeo. La lista es interminable.
Las empresas sólo pueden
manejar las complejidades hasta cierto punto. O dicho de otra manera: solo
pueden añadir valor a cierto número de empresas. Además de simplificar la
cartera de activos de la corporación mediante ventas de empresas, algunas
compañías han hecho verdadera criba de sus negocios, reduciéndolos a unidades
más pequeñas o mejor definidas.
En lo que seguramente es
el ejemplo más notable, AT&T creó Lucent Technologies para tener un mercado más
amplio y diversificado con la búsqueda de nuevos clientes, sin depender
excesivamente de los principales.
Unisys creó tres empresas de una:
sistemas informáticos (hardware y software), asesoría informática y otra de
apoyo informático. James Unruth, presidente ejecutivo, manifestó en su día al respecto que estas nuevas empresas son “lo suficientemente
grandes y maduras para bastarse por sí mismas”.
Westinhause y Mosanto llevaron a cabo
cambios en sus respectivas carteras para reducir la diversidad. La primera de
ellas se desprendió de sus empresas industriales para seguir concentrándose
en la industria del entretenimiento, y la segunda vendió sus empresas
químicas para centrase en la agricultura, alimentación y productos
farmacéuticos.
Como podemos comprobar con
estos ejemplos, las estrategias tratan de aprovechar los “nichos” de mercado.
El anuncio de la entrada de nuevos competidores en el mercado, el desarrollo de
nuevos productos, la tendencia del crecimiento de los mercados, etc., todo ello
contribuye para que las empresas evalúen sus puntos fuertes y débiles, para
competir con ventaja.
Ya hemos dicho que ningún
plan es un “auto de fe”. Si las conclusiones que rodean una operación cambian
mucho sobre el plan previsto, la empresa debe examinar su planificación para
evaluar los resultados y cambiar rápidamente la estrategia.
Si esto ocurriera,
lógicamente la empresa precisará con seguridad también, un cambio en el Plan de
Acción.
UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ
Cuando los consultores de
gestión analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya
constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe
seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo
la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección
estratégica participativa.
No
es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los
empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos
preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones
previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo
de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los
fines que persiguen.
El método autocrático, supone una
alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite
establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que
todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica
también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la
confianza puesta en él. Las ventajas de una gerencia de estas características
ejercida en la dirección de una empresa, son:
- Que existe una sola
fuente de órdenes y decisiones.
- Que existe uniformidad de criterios.
Por otro lado los
inconvenientes, a nuestro juicio, son:
- Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.
- Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán.
- Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.
El método participativo, con la formación de equipos responsables en la
gestión y consecución de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes
para el éxito de las empresas, en un mercado evolutivo y competitivo.
Como consultores deberemos
siempre dar nuestra opinión que en conciencia y según nuestros conocimientos
del problema, sea la más acertada. A pesar de estar enterados, en síntesis, de
lo que los empresarios desean realizar en un futuro próximo, con el fin de
encarar con garantías ese futuro, y para poder enfocar con el máximo acierto y
eficacia las soluciones que permitan alcanzar los mejores resultados en la
gestión que se nos encomienda, necesitamos conocer mas profunda y
detalladamente ciertos aspectos de la organización funcional y económica de la
empresa.
Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra
intervención, será empleado en un trabajo preparatorio (ADV), para poder estar
en situación de ofrecer a la dirección de la empresa, los programas mas
adecuados a implantar, tanto económicos como funcionales, para alcanzar los
objetivos propuestos.
ANÁLISIS DEL VALOR (ADV)
Como ampliación a nuestro
comentario anterior, en un contexto profundamente cambiante de las empresas, en
constante evolución, el objetivo principal de este trabajo preparatorio es,
determinar la relación entre prestación del servicio y el coste.
Tenemos
que cuantificar económicamente las magnitudes que intervienen en la prestación
del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El
servicio que presta una empresa tiene más valor, no por costar más, sino por asegurar un perfil mínimo de eficacia.
La
mejora del valor podrá producirse si aumentamos en mayor proporción las
prestaciones.
Siendo
“el valor” una magnitud cuantificable, cuya determinación será el objetivo de
este trabajo preparatorio, exigirá:
- Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el objetivo, sobre otros objetivos similares, sobre los método a emplear, etc.
- Concentrarse en los puntos esenciales y/o selección de otros puntos colaterales.
- Aplicar métodos de análisis de problemas y de creatividad para buscar alternativas.
El
empresario busca una solución a un problema o problemas, es decir: conseguir
algo funcional para sus fines. La decisión sobre la definición definitiva,
sobre la configuración del servicio analizado, se tomará con respecto a las
preferencias de los interesados por las distintas dimensiones funcionales que
debe cumplir el Plan Corporativo.
OBJETIVO
DEL EMPLEO DEL ADV
Estos
trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes ventajas:
- Mejora de la utilidad de todos sus recursos, tanto humanos como materiales.
- Mejora de la calidad.
- Incremento de la productividad.
- Mejora de la rentabilidad.
- Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
- Propicia la innovación.
COSTE Y VALOR DE LOS
CLIENTES
Los
objetivos del nuevo diseño comercial dentro del ADV, será la segmentación de
los clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos
de servicios que esperan recibir, será la base del coste de la prestación.
El
coste del servicio se verá afectado por lo perspicaces que sean los clientes y
por su capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso,
dividir a los clientes por su capacidad de cooperar podrá transformar sus ideas
sobre el coste del servicio, será una tarea muy difícil para los gestores.
Clasificar
a los clientes según su valor - asignándoles distintos niveles - será esencial
para la futura organización, ya que ésta se enfrenta actualmente a grandes
cambios en la demanda y debe ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente
a estas variaciones.
PLAN DE ACTUACIÓN CORPORATIVA
De
todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcaría:
- Diseño de un plan de acción estratégico para la empresa.
- Optimización de la organización actual.
- Mejora de los rendimientos a todos los niveles.
- Formación de los responsables.
- Seguimiento de cerca de los proyectos de racionalización implantados.
No
es normal que la responsabilidad de trazar el plan corporativo recaiga sobre
una sola persona. Lo lógico y coherente es que la tarea exija una colaboración
interprofesional que solo se consigue con el trabajo en equipo. Por ello, su
eficacia reside en la consecución de un equilibrio de cualidades dentro de ese
equipo. Idealmente un equipo de estas características, debe estar integrado
por:
El visionario:
persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su mente
bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un
mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirán en factores
importantes de nuestras vidas:
- Decisiones en las carreras profesionales.
- Viajes, negocios, elección de inversiones.
- Lugar de residencia y educación de nuestros hijos, etc.
Esta
persona aprovecha al máximo la información que los medios de comunicación ponen
a su disposición para valorar y exponer sus ideas, basándose en las “mega
tendencias” del nuevo milenio.
El pragmático:
persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos que se
producen de forma aislada, dentro de un contexto social, político, cultural y
económico, pero que es lo bastante constructivo como para no atacar los fallos
actuales de la capacidad de la organización.
El analista de recursos: persona que realiza un diagnóstico de calidad del
plan estratégico de la empresa, agrupa las piezas necesarias y redacta un
informe por escrito de los objetivos que se pueden y deben de alcanzar.
El analista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas y
sugerencias de los miembros del equipo a opciones de futuro, fijando los
objetivos y sintetizando sus ideas y previsiones.
Una
vez formado el equipo de trabajo, es necesario marcar los principios o
intenciones que sirvan de pauta y aseguren que el tiempo a desarrollar en la
planificación estratégica de la empresa, es aprovechado correctamente.
Mencionamos
a continuación algunos de ellos:
- Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en la exposición del Plan Estratégico.
- Tener en cuenta que ninguna situación tiene un solo nivel de respuestas. Hay que elegir entre las distintas alternativas la correcta y luego aplicarla
- Deberemos justificar plenamente las razones para la elección de una estrategia particular entre las distintas alternativas propuestas.
- Todo planteamiento sobre la estrategia a implementar debe estar bien sustentada por la lógica. Las intuiciones, las hipótesis, las teorías, deberemos descartarlas por inútiles.
La
puesta en marcha de un plan corporativo afectará de forma positiva el futuro de
la empresa, si conseguimos que sea eficaz. Cuanto mayor sea el grado de
participación del personal de la empresa, mayor será la garantía de conseguir
los cambios.
Pero
un plan corporativo exige un compromiso a todos los niveles de la organización,
y debe ser respaldado con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas
empresas que han decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han
recibido ayuda decidida para su gestión, se han visto abocados al fracaso.
En
la década de los 70, Jaguar casi desapareció como marca
debido a que sus propietarios, British Leyland, no valoraron en su justa
medida el prestigio de la marca en el mercado automovilístico. La calidad fue
decayendo, la moral del personal era baja, el desarrollo de los motores – el
principal valor de la compañía - estaba empezando a decaer a favor de otras
ideas corporativas sobre mecánica, ingeniería, etc.
Tan
solo cuando se incorporó un nuevo director general, fuerte y enérgico que se
hizo cargo de la organización, la transformó en compañía independiente,
devolviendo Jaguar al puesto que le corresponde en el mercado.
RESUMEN
- La aportación de nuevos recursos debe ir acompañada con la selección de personas cualificadas para llevar a cabo el plan corporativo y hacerlas responsables del logro de sus objetivos.
- Exigir fechas para alcanzar los resultados, es esencial. Pero las fechas para conseguir los objetivos estratégicos deben calibrarse en función de las capacidades reales y efectivas de la empresa.
- La planificación corporativa únicamente es útil hasta el punto en que se ponen en práctica con éxito los elementos de la organización, y que han de estar presentes.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro:06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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