GESTIÓN EMPRESARIAL: UNIDAD 3 "RELACIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN "--TEMA 10 "NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN"

En este Tema se consideran las distintas alternativas para una visión más exacta de las relaciones internas de la empresa.  Identifica las conexiones entre las distintas funciones de la gestión y las compara con las ideas tradicionales sobre la estructura corporativa.

INTRODUCCIÓN

Hace muchos años que los científicos descubrieron que nuestro universo lo conforman una multitud de formas estructurales que operan en un sistema de jerarquías íntimamente ligadas. Al extrapolar estas ideas a las mentes de las personas que configuran nuestra sociedad, vemos como las mismas van siendo asimiladas y consecuentemente se ven reflejadas en nuestra forma de proceder y organizarnos.

Recientemente, uno de estos postulados ha emergido entre las ciencias modernas: el concepto de ecosistema. En él los elementos de nuestro medio ambiente se combinan entre sí, de tal forma que cualquier cambio que se produzca en alguno de ellos, se ven afectados directamente todos y cada uno de los elementos que se estén considerando.

Esto contrasta con las ideas que se barajaban antiguamente, donde las distintas partes del medio ambiente no tenían otra relación que la simple secuencia, como una maquina.

Pongamos un ejemplo: consideremos las dos actitudes de un agricultor que desea que su granja sea rentable.

Si considera la granja como un mecanismo o instrumento de producción, realizará acciones:

1. Para aumentar las cosechas, el agricultor utilizará fertilizantes para mejorar los cultivos, y pesticidas para eliminar los insectos y las malezas que hacen peligrar la cosecha.

2. Para aumentar la productividad empleará tractores en vez de animales y mecanizará los elementos de la producción para reducir o evitar la mano de obra.

Por el contrario, si nuestro agricultor considera que su granja forma parte de un ecosistema de equilibrio compensado, comprenderá que:

• El fertilizante se filtrará por la tierra hasta llegar a las corrientes    subterráneas de agua, provocando una concentración orgánica que impedirá la oxigenación de este valioso e imprescindible líquido.
• Esto provocará la desaparición de muchos seres vivos, y las algas y malas hierbas impedirán el paso del agua, bloqueando las corrientes naturales y afectando el drenaje de las tierras.
• El uso indiscriminado de pesticidas hará que los insectos se vuelvan más resistentes y habrá que aumentar las dosis para eliminarlos.  Estos componentes químicos entran en la cadena alimenticia que llega por ultimo a los animales de quienes tomamos la leche.
• Con el tiempo los seres humanos introducimos en nuestro organismo estos venenos, con resultados que afectan al sistema nervioso, comportamientos, manera de pensar etc.
• Los tractores y otras máquinas de labranza comprimen la tierra y esta no puede drenarse con facilidad lo que afecta a las aguas subterráneas, cuya función es mejorar la calidad de los campos.  También acelera el proceso por el cual los residuos de fertilizantes llegan a las vías de agua.
• Una vez producidas estas alteraciones, todo el sistema refleja la cadena de cambios producidos y nos encontramos con un panorama totalmente distinto de cuando empezó.  Y lo que es peor: la mayoría de estos cambios son incontrolables.

Con este ejemplo podremos llegar a entender lo que ocurrirá tarde o temprano en nuestro ecosistema. Lo mismo sucede en cualquier sistema de organización, sobre todo los que se componen de personas. Los sistemas tradicionales que representan gráficamente las organizaciones empresariales,  pueden tener una serie de imperfecciones, como tratamos de analizar en el presente tema.

LOS SISTEMAS TRADICIONALES

Una organización empresarial es sobre todo jerárquica y está basada en la existencia de funciones superiores e inferiores. Si estudiamos una sencilla organización comercial, veremos las distintas relaciones de su estructura funcional:

DIRECTOR GENERAL

DIRECTORES EJECUTIVOS

(Representan la parte superior de la Gestión)

DIRECTORES COMERCIALES

GERENTES DE ÁREA

(Gestión intermedia)

JEFES DE VENTA

SUPERVISORES

(Están al frente de la Gestión)

VENDEDORES

ASESORES

(Personal de apoyo en la Gestión)

Figura. 1

La estructura de una organización como la que hemos reflejado en la figura 1, se denomina “piramidal”, donde existe un número amplio de personas en los niveles inferiores de misma y muy pocos responsables en los niveles superiores.

Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e históricamente ha sido considerado como el único organigrama normalizado y puesto en práctica.

Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e inconvenientes:

Ventajas

• Áreas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien dimanan directrices concreta.
• Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
• Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
• En la mayoría de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesión.
• Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuación, ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la concreción más absoluta.
• Si todo funciona bien, se  ven libres de otras responsabilidades más allá de sus limitaciones.

Inconvenientes

• Se puede fomentar una  actitud “ellos /nosotros” que limita la formación de equipos.
• Fomenta el aumento de prácticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la Dirección.
• Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organización, de valorar la misma y crea barreras en la comunicación interna.
• Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia, necesarias para la promoción dentro de la empresa a puestos de mayor y más alta responsabilidad.

UNA NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

En muchos aspectos el polo opuesto a la forma jerárquica estudiada en el punto anterior, es la concepción de una nueva visión de la organización, donde las estructuras se diseñan en base a las tareas a corto plazo en vez de funciones permanentes.

Los rasgos principales de este tipo de estructura—con frecuencia denominada “empresa moderna”—son las agrupaciones de empleados en equipos homogéneos de trabajo.

• Cada persona tiene una responsabilidad definida dentro del equipo al que pertenece.
• Son individuos muy motivados personal y profesionalmente
• Tienen la capacidad y el carácter suficiente para desarrollar perfectamente su misión.
• Existe un alto grado de participación en el proceso y en la toma de decisiones.
• El equipo funciona con la cohesión suficiente, por lo que es imposible imponerle un sistema “autocrático”.
• Las personas menos seguras pueden tener un cierto grado de dificultad en entender y/o desempeñar su misión. En la mayoría de las ocasiones las informaciones son rápidas, distintas y no reiterativas, por lo que muchas personas no alcanzan el nivel de percepción necesaria para su ejecución, y pueden distorsionar el mantenimiento de los sistemas implantados.

En todos los casos, este sistema de organización ofrece a las personas que lo integran, plena oportunidad de innovación y crea un ambiente propicio para avanzar en la dirección adecuada.

Volvo,  la empresa sueca fabricante de coches, introdujo en su cadena de producción, la formación de equipo de trabajo donde el intercambio de tareas entre los miembros del mismo, mejoró la calidad y produjo una corriente de ideas que lo mejoró aún más.

En ciertos niveles de la producción, la unidad y cohesión de equipo pequeños como estructura básica, ha resultado ser una alternativa óptima respecto a la especificación de instrucciones obsoletas de los antiguos sistemas de producción en línea.

No obstante, es importante tener en cuenta que estos tipos de estructuras, tanto la “jerárquica” como la denominada “moderna” representan los extremos de la organización empresarial.

COMO CONSEGUIR UNA BUENA ESTRUCTURA

El método para llegar a disponer de una buena estructura, se obtiene examinando el asunto desde un punto de vista funcional e identificando todas y cada una de las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la organización.

Este enfoque, corre el peligro de combinar las funciones que se consideraron necesarias en el pasado, y que, no pueden ser compatibles con las que se plantean para el futuro.

Por tanto es necesario analizar exactamente cuales son los componentes esenciales de la organización y aquellas partes que realmente tienen un peso específico en los fines que persigue la misma.

Este enfoque nos lleva a plantearnos algunas preguntas:

A.      ¿Si no se realizan algunas tareas esenciales en la organización, podría resentirse ésta?

B.      ¿Que aspectos de la empresa requieren un nivel de ejecución excepcional para que ésta alcance sus objetivos?

Solo cuando el empresario pueda contestar a estas cuestiones preliminares, podrá intentar analizar detalladamente la estructura y sus funciones.

En este análisis conviene clasificar las funciones y actividades del personal dentro de la organización.  Las sugerencias de Peter Drucker, en su libro “Gestión” es que las actividades se inclinan a insertarse en algunas de las siguientes categorías:

1. Las que producen resultados tangibles y que contribuyen directamente al logro de los objetivos de la empresa: Ventas, Inversiones, Servicio Post-Venta.
2. Las que contribuyen indirectamente: la formación y la gestión de compras.
3. Aquellos factores que son importantes para el mantenimiento de la cartera de clientes: calidad en el servicio y mejores precios para los clientes.
4. Algunas actividades son necesarias para la buena marcha de la empresa, pero no contribuyen especialmente en la cuenta de resultados. En esta categoría entran las actividades sociales y de bienestar.
5. La formación y la excelencia de los ejecutivos de una empresa forman una categoría per se, que se ocupa del futuro de la misma.

CENTRALIZACIÓN O DESCENTRALIZACIÓN

En las estructuras más modernas, los jefes de equipo y coordinadores de grupo, tienen que asumir la responsabilidad que el programa de la organización les ha marcado. Con esta responsabilidad va unidad en cierta medida un grado de autoridad.

Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos es cuando hablamos de una estructura de corte centralizado. El ámbito para tomar decisiones se amplía enormemente en tanto que la capacidad de tomar decisiones se reduce.

En una organización de estas características, la gestión empieza a parecerse a la corte de un emperador. Los demás responsables de menor rango empiezan a practicar el politiqueo, con intrigas internas para alcanzar metas personales, luchan unos contra otros, pierden el contacto con el personal y empiezan a poner en peligro la supervivencia de la empresa.

Los nuevos sistemas de gestión aplicados en la mayoría de las empresas de todo el mundo, se han alejado totalmente de esta forma de organización. En su lugar la gestión trata de conseguir el mayor grado posible de “delegación”.

Los beneficios de este enfoque son:

• Un mayor grado de respuesta y flexibilidad en la organización.
• Los individuos de la empresa reciben la preparación adecuada para la práctica en la toma de decisiones y para una mayor autoridad en le futuro, en este contexto.
• Los individuos participan más en las decisiones que afectan a su estructura de trabajo.

En el proceso de descentralización hay que observar ciertos límites:

• El subordinado tiene que conocer y comprender los límites de la autoridad que le ha conferido su superior.
• El superior tiene que estar seguro de que su subordinado está a la altura de la autoridad que le ha delegado. Tal vez haya que completar su formación para asegurar que está suficientemente preparado para asumir esta responsabilidad delegada.
• Una vez que se ha delegado, hay que permitir que el subordinado realice las gestiones sin interferencias de sus superiores, incluso aunque cometa errores inicialmente.
• El superior sigue siendo el último responsable, aunque haya delegado.

No existen reglas absolutas sobre la preferencia de centralización o descentralización. Los factores que entran a la hora de aplicar un sistema u otro, está en el estadio de desarrollo de la empresa y su mercado (número de productos o sectores abarcados).

La empresa sueca Saab produce cierto número de productos de ingeniería, principalmente automóviles y aviones. Los aviones tienen un nivel de calidad muy superior a los coches, así que las exigencias de ingeniería son muy distintas.

Por este motivo esta empresa cuenta en la actualidad con dos divisiones debidamente diferenciadas: coches y aviones. En ambos casos las dos divisiones de benefician de la coordinación en asunto de publicidad, relaciones públicas e imagen corporativa, para asegurar que se refuerce en el mercado la identidad del conjunto.

Una empresa que fabrique y comercialice equipos de cocina y baño, deberá optar por un cierto grado de descentralización geográfica, cediendo muchas decisiones estratégicas a los Distribuidores o Delegados Regionales.

Las distintas Comunidades o Regiones tienen gustos o preferencias diferentes en cuanto a colores, tamaño de las habitaciones y diferencias en las tradiciones culturales. Por ejemplo, en las zonas rurales preferirán los platos de duchas, en vez de cuartos de baño muy sofisticados, y cocinas tradicionales por cocinas de las llamadas “de cine”.

Por este motivo, aparentemente simplista pero muy real, deberemos dejar en manos de los distribuidores o delegados de zona, las políticas de promoción y de stocks, si bien la estrategia financiera y los objetivos generales de venta se decidirán en la Central.

RESUMEN

1. Las necesidades de una organización son evolutivas en el tiempo y su estructura deberá reflejar esos cambios dinámicos.
2. Una organización desarrollará inicialmente sus propios tipos de estructura: en algunos casos de una forma centralizada producirá los mejores resultados.
3. Sea un tipo u otro de estructura, si esta sirve a los objetivos de la empresa a largo plazo y consiga alcanzar positivamente los planes corporativos, esa será la respuesta mejor estructurada

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Este Tema forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.

Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Autor: Pedro Rubio Domínguez

ISBN-84-689-7602-4-Registro:06/21440

Pueden reproducir los textos (sin finalidad comercial) citando la fuente:

© Instituto Europeo de Gestión Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290

"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL"

© Pedro Rubio Domínguez

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