Este Tema tarta de la relación del gestor con
los miembros de la organización. Se estudia la gestión del cambio, la
naturaleza del mismo y los criterios de actuación que permiten prever y
solucionar los problemas derivados del cambio en la organización. Evalúa las causas de la resistencia a los
cambios, describe el efecto de los cambios y el impacto que se produce en el
comportamiento de los individuos en la empresa y las reacciones de los mismos a
causa de estos cambios.
INTRODUCCIÓN
Hemos analizado los distintos aspectos que influyen
en la resistencia a los cambios por parte del personal en la organización
funcional y económica de las empresas.
En este tema vamos a seguir tratando este asunto, pero en mayor
profundidad.
Observaremos la resistencia de los trabajadores al
cambio en la organización de su trabajo y la propia resistencia de la Dirección
de la empresa a cualquier cambio que se le proponga por parte de aquellos. Y también, las distintas técnicas para
superar esta resistencia al cambio.
En los momentos actuales, los cambios más
significativos que se producen en las empresas son la implantación a todos lo
niveles de las nuevas tecnologías, sobre todo en los sectores productivos. Quizás el principal problema con que se
encuentran los empresarios es mantener los ritmos de crecimiento, al mismo
tiempo de reducir la resistencia a los mismos.
Los sicólogos han estudiado estos aspectos, como también los científicos
behavioristas, y en
este tema conoceremos algunas de sus conclusiones.
Los empresarios como personas prácticas que son, no
aceptan las teorías científicas y solo las implementan cuando les parece
prudente y adecuado para sus intereses y necesidades empresariales, con la
incorporación de planes que aumenten la participación y/o enriquezcan el
trabajo.
En las industrias de tecnología punta es donde la
velocidad del cambio es el rasgo más significativo de su razón de ser. Las
nuevas aplicaciones tecnológicas, como la industria de equipos informáticos y telefonía móvil, es
donde se da de forma continua nuevas teorías, prácticas de trabajo y equipos,
que pasados un corto espacio de tiempo quedan completamente obsoletos.
Esto supone grandes esfuerzos económicos
y humanos para aquellas empresas que sufren estas continuas transformaciones.
RESISTENCIA
AL CAMBIO POR PARTE DE LA GERENCIA
Antes de introducirnos en los aspectos más amplios
de la resistencia a los cambios, deberemos considerar un factor que tendrá una
influencia muy importante en la dimensión y aplicación del mismo: la propia
resistencia al cambio por parte de la empresa.
Los dirigentes no democráticos, tratan de delimitar
el papel de sus trabajadores, fomentando así la creencia entre estos que son
incapaces de dirigirse así mismos y prefiriendo que les dirijan para así evitar
asumir responsabilidades. Nos percatamos que la mayoría de los gestores creen
ser superiores a través de sus capacidades adquiridas al resto de los humanos, ilustrando esta analogía con “una democracia
Jeffersonniana” levantada sobre las creencias básicas del “derecho divino de los reyes”.
La experiencia de los gestores se apoya
tradicionalmente en los papeles que han venido desempeñando desde el inicio de
la era industrial; los nuevos métodos de
participación democrática en la gestión empresarial, hacen tambalearse estos
postulados. Aunque las cifras de
producción tienen que controlarse para alcanzar mejores cotas de productividad
y rentabilidad, se sigue la tendencia de boicotear las actitudes de la mano de
obra, que se sigue considerando aún como algo irrelevante.
Los gestores temen el caos
que, según ellos, se puede producir si el control de la gestión estuviera en
manos de los obreros. Se consideran que
estos son incapaces, sin formación y opuestos a los fines económicos de la
empresa. Por eso, algunos gestores creen
que dejar el poder en manos de aquellos, resultaría una temeridad.
Los gestores prefieren tener
la situación bajo su control y que, controlando a los trabajadores para que estos
no amenacen su poder, se aseguran que sus intereses no corran peligro. “Dirigir
y ser dirigidos, controlar y ser controlado”.
Aumentar el poder de un trabajador es reducir automáticamente el del
gestor.
La gestión no pierde de vista estas creencias. El punto de vista generalizado es que una
forma de producción capitalista es consecuentemente autoritaria y que la
democratización sustancial amenaza su supervivencia y si los gestores lo
ignoraran, serían muy necios.
LA
JERARQUÍA DE MASLOW Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Aunque de estos temas hablamos mas adelante, ahora
vamos a ojear la teoría de Maslow y la forma en que explica la
resistencia de los trabajadores a cualquier cambio. Según Maslow, existen cinco niveles
importantes de necesidad:
1. psicológico:
hambre, sed, sueño, etc.
2. seguridad:
protección, inseguridad, etc.
3. social:
amor, amistad, pertenencia, etc.
4. autoestima:
posición, reconocimiento, respeto propio, etc.
5. realización
propia: logros personales, éxito profesional, desarrollo personal, etc.
La satisfacción de las primeras necesidades básicas
hace que surjan las segundas, más abstractas. Las necesidades del nivel
inferior tienden a satisfacer antes de que entren en funcionamiento las
superiores. En cualquier momento de nuestra
vida, una necesidad particular dominará muestra conducta. Nos motivarán las necesidades sociales,
cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad las tengamos cubiertas o
satisfechas.
A la mayoría de las personas les preocupa un nivel
de necesidad. Los trabajadores atascados
en el nivel 2(seguridad), son los más reacios al cambio. El temor domina este nivel (“más vale lo malo
conocido que lo bueno por conocer”).
Existen dos estrategias básicas para vencer esta
profunda resistencia al cambio:
- Desarrollando una correcta estrategia de comunicación que explique los cambios propuestos y reduzcan los temores de los trabajadores. Es preciso, como decíamos en temas anteriores, que entablemos discusiones sobre cualquier cambio, demostrando paciencia, comprensión, honestidad y confianza.
- Tratando de elevar el nivel medio de las necesidades de la mano de obra, alcanzando los niveles 3, 4 y 5 de la jerarquía de Maslow. En primer lugar se pondrán en marcha las políticas antes mencionadas para que las necesidades de seguridad queden cubiertas. Luego la empresa considerará cómo enfrentarse a las necesidades sociales y autoestima de la mano de obra.
RESISTENCIA
AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la
organización, deberemos tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta
ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se
resentirá considerablemente y presentará batalla. También manifestará su oposición a la
introducción de maquinaria automatizada por temor a posibles despidos.
Es necesario proponer cambios donde la mano de obra
vea una posible recompensa. En la unidad
anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus
componentes; estos no aceptarán cambios a menos que perciban algunos beneficios
importantes. Los cambios de actitud o
normas son un factor por el que el grupo luchará con más fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, según Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no está segura de si desea mejorar o verse privada de sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.
- El resentimiento. Es también un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir una mayor presión en el control de la mano de obra, suscitará enormes sospechas y se producirá esa resistencia que estudiamos.
ACTITUDES
Y RESISTENCIA AL CAMBIO
Hemos llegado al punto en que deberemos
preguntarnos: ¿cómo podremos superar la resistencia al cambio? Hemos estudiado y propuesto algunas
sugerencias en unidades anteriores: desarrollo de una nueva comunicación en la
empresa, estilos de gestión participada, dirección por objetivos, etc. En este tema estudiamos las teorías
específicas que se han desarrollado para superar la resistencia a los cambios.
“Es mucho mejor tratar de reducir la resistencia al cambio
que forzar el cambio frente a una oposición”
La tabla de Roethlisberger nos
muestra las dimensiones psicológicas y sociológicas de una situación que
propicia a un cambio de las actitudes.
ACTITUDES
EXPERIENCIAS RESULTADOS
Este enfoque trata de cambiar las actitudes de las
personas, pero para lograrlo tenemos que comprender el origen o naturaleza de
las actitudes. Estas las utilizamos para
evaluar o medir un acontecimiento u objeto, es decir, si lo incluimos en una posición positiva (amistoso, simpático, bueno), negativa (antipático,
malo, cruel), o en un punto intermedio.
Algunas de nuestras actitudes son muy personales y
no están vinculadas a otras, pero la mayoría están organizadas de forma
jerárquica. Estos sistemas de actitudes
(también llamados nuestro
sistema de valores) no los crea generalmente la
persona sino que se adoptan en grupo;
normalmente se aprenden en la infancia y se desarrollan con experiencias
posteriores.
En la organización de nuestras actitudes existen
tres aspectos principales:
- Los sistemas de actitudes se aprenden.
- Los sistemas de actitudes son jerárquicos.
- Las actitudes tienen distintos grados de progresión.
Los sistemas de actitudes se aprenden de los padres
que generalmente están enmarcados en un núcleo relativamente pequeño de “visiones del mundo”, por ejemplo, cristianismo, humanismo, budismo,
etc. No es normal que una persona adopte
una visión nueva que no tenga nada que ver con las que prevalecen en su entorno
social.
Como ejemplo de que las actitudes son jerárquicas y
están relacionadas, si una persona tiene una opinión muy favorable hacia la
democracia parlamentaria, tendrá una actitud positiva hacia todo lo que perciba
en este sentido y estará a favor de las elecciones, el parlamento, sus
miembros, etc.
Generalmente existen muchos sistemas jerárquicos
como el de nuestro ejemplo, pero el problema surge cuando un elemento discrepa
dentro del sistema. La controversia de
algunos grupos sobre el control de la natalidad puede verse como la actitud de
un sistema que se relaciona con la vida doméstica en conflicto o enfrentado con
un sistema de actitudes que se refiere a la religión. ¿Quién de los dos ganará?: dependerá de la
proyección relativa de los dos sistemas jerárquicos.
Se dice que una actitud se proyecta cuando está
estrechamente relacionada con nuestra propia imagen. Consideramos que algunos aspectos de nuestra
conducta e intereses son más esenciales que otros. Esta “esencia” se relaciona más con nuestra proyección
personal. Cuanto más significativa o
evidente sea una actitud, más difícil será cambiarla. Una razón por las que las actitudes
sobresalientes son difíciles de cambiar, es porque son actitudes de mucho peso en la parte
superior de la jerarquía.
COMO
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Frente a la resistencia al cambio deberemos analizar
la situación, para así detectar que factores causan dicha resistencia junto a
su fuerza relativa.
Para superar la resistencia y efectuar el cambio,
recomendamos los pasos siguientes:
- Crear un ambiente distendido para exponer la necesidad del cambio a las personas afectadas.
- Seleccionar los interlocutores idóneos ante estas personas para que transmitan la información de forma fidedigna.
- Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto es una buena alternativa.
- Usar técnicas de participación para permitir una perfecta adaptación de los trabajadores para que contribuyan ellos mismos a la estrategia final.
- Asegurar que los cambios propuestos y su implantación sean dignos de crédito.
- Pensar siempre que, a pesar del cambio, es mejor cambiar que permanecer inalterables.
Hemos de aceptar que las actitudes proyectadas
pueden no ser aceptadas por todos. El
cambiar una actitud desfavorable en una persona es como tratar de evitar un
choque, emocionalmente hablando; existen
ciertos tipos de personas con sistemas de actitudes tan arraigados que son casi
imposible de cambiar.
No existe “una regla de oro” eficaz para un cambio
de actitudes; los factores personales
son muy importantes y lo que puede resultar efectivo en una persona, fracasará
en otra.
RESUMEN
- Los gestores pueden propiciar una atmósfera adecuada si siguen los consejos contemplados en este tema. Para crear una nueva actitud al cambio debe intervenir el personal clave y se dé un ambiente óptimo para que dicho cambio sea aceptado fácilmente por los trabajadores. También los gestores tienen que estudiar sus propias actitudes respecto al cambio y la posible resistencia con que se van a encontrar.
- Hemos comprobado la importancia de los grupos formales y la participación de los trabajadores para efectuar los cambios. Es muy importante dar crédito a los mismos para la puesta en marcha de los cambios y que el conjunto de la empresa esté dispuesta a aceptar el mejor de los cambios, que en definitiva beneficia a todos.
- La resistencia de los trabajadores al cambio se relaciona con las necesidades de seguridad insatisfechas, por lo es necesario que la Dirección de la empresa trate de crear un ambiente propicio para que se acepte el cambio con facilidad.
- El cambio de actitud puede ser muy difícil de conseguir, pero esta oposición puede ser un factor clave para llegar a efectuar cambios que beneficien a todos por igual. Es importante que los gestores tengan en cuenta la naturaleza de las actitudes, según detallamos a continuación:
-- Estos sistemas de individualidades
se adquieren de otras personas, a menudo identificadas en grupos, y rara vez
son creados por la persona.
-- Algunos sistemas de actitudes son más significativos que otros por estar estrechamente vinculados con la imagen propia del individuo.
-- Cuanto más arraigada esté una actitud, más difícil será cambiarla.
-- Algunos sistemas de actitudes son más significativos que otros por estar estrechamente vinculados con la imagen propia del individuo.
-- Cuanto más arraigada esté una actitud, más difícil será cambiarla.
EJEMPLO PRÁCTICO
Gracias a la lectura, una persona
ha aprendido sobre el resurgimiento de las economías orientales y sobre todo
las distintas escuelas ideológicas sobre este tema. Quizá ha llegado a la conclusión y
convencimiento que los planteamientos teóricos de la escuela A, son los
correctos. Será difícil que cambie esta
actitud porque está firmemente convencido, pero podrá revisar sus ideas a la
vista de nuevas teorías basada en pruebas que así lo corroboren.
Comparamos esta actitud positiva
con las del profesor o catedrático de Economía que promulgó la teoría A que
durante toda su vida basó en ella su carrera.
Ahora los nuevos postulados sugieren que la teoría correcta es de hecho
la B y la vida del profesor aparecerá de pronto como obsoleta, inútil y ya
pretérita. No deberíamos sorprendernos
que este profesor se niegue a aceptar la nueva evidencia como válida.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin finalidad
comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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