En
este último Tema se estudian los diferentes instrumentos de gestión que están
al alcance de la Gerencia como: El
Estudio del Trabajo, Organización y Métodos, La Investigación Operativa, los
Servicios de Consultoría Interna y Externa (Outsourcing, Ínterin Management), entre
otros.
INTRODUCCIÓN
Los “servicios
gerenciales” pueden considerarse como las
funciones básicas que realiza el gerente para mejorar la operatividad de la
empresa a través de la organización, administración y control de la misma. Esto incluye el cálculo y control permanente
de los elementos patrimoniales, el perfeccionamiento de las técnicas de gestión
y la adecuación de los sistemas y procedimientos de negocio.
Son varias las áreas de servicio
de gerencia:
- Estudio del trabajo.
- Organización y Métodos ( O&M)
- Investigación operativa ( IO)
- Proceso de datos y control de la gestión.
Estos servicios engloban las
diferentes funciones de la Dirección definidas en las áreas de organización, planificación
y control.
En este último Tema examinamos los contenidos básicos de estas tres
áreas funcionales de la Gerencia.
De alguna forma podemos comparar
las funciones de la Gerencia con las de otras secciones de la empresa, como por
ejemplo el Dpto. de Personal o de RR.HH, estudiado en temas anteriores. Varios especialistas se agrupan en un staff
centralizado y prestan servicios de asesoramiento y asistencia en la gestión a
los distintos responsables para apoyarles en sus funciones.
ESTUDIO DEL TRABAJO
El Estudio del Trabajo podemos describirlo como el análisis de las tareas
que se realizan en la empresas con el fin de evaluar de cada una de ellas, lo
siguiente
1. Qué debe
hacerse exactamente.
2. Cuáles son las
condiciones idóneas para llevar a cabo el trabajo.
3. La magnitud de
la tarea para evaluar su retribución.
El estudio del trabajo es un
proceso complejo donde intervienen varias etapas:
a) Revisión del
puesto de trabajo.
b) Análisis de su
relación con otros.
c) Valoración de
sus contenidos.
d) Tiempo que
tarda en realizarse.
e) Determinar la
forma más eficiente para su realización.
f) Obtención del
mayor rendimiento con el mínimo esfuerzo.
Este aspecto de la gestión causó
muchos problemas en el pasado porque la Gerencia debía consultar a los representantes
gremiales antes de realizar cualquier estudio.
Hoy, en la mayoría de las
empresas existen verdaderos
especialistas en materia laboral que realizan estos estudios, conocen
perfectamente todos los aspectos de su profesión y tienen un amplio
conocimiento del espectro laboral.
ORGANIZACIÓN Y MÉTODO
La Organización y el Método
(O&M) es la acción sistemática orientada hacia los problemas y procesos
organizativos. La meta es la
eficiencia máxima a todos los niveles de la organización.
Al igual que los demás aspectos
de los servicios de gerencia, los expertos en O&M tienen la función de
asesorar pero no tienen ninguna autoridad funcional. Utilizan técnicas similares a las funciones
desempeñadas en los estudios de trabajo y se relacionan con tareas del equipo
directivo y temas administrativos, preferentemente.
Tanto el estudio del trabajo como
O&M, tienen como objetivo:
- Examen e investigación permanente de la organización.
- Búsqueda de datos para diseñar e implementar nuevos métodos para mejorar los niveles de productividad.
O&M se considera
principalmente como la metodología para mejorar las prácticas de dirección en
los sistemas económicos de la empresa privada, pública o mixta; y a fomentar
los recursos humanos del colectivo mediante el perfeccionamiento de las
técnicas de gestión y así rentabilizar los recursos de la empresa.
INVESTIGACIÓN OPERATIVA
La investigación operativa (IO)
podemos definirla como el método científico para analizar y resolver problemas
prácticos de la Dirección. Este concepto
hace especial hincapié en los aspectos cualitativos de la investigación
operativa para evaluar y analizar la información necesaria para transferir
conocimientos y experiencias eficaces a los responsables de la gestión
empresarial.
Las técnicas IO intentan
encontrar una relación entre los distintos problemas estructurales, entre los
que destacamos:
- Los problemas de prioridades: en relación a las demandas, el tiempo que se tarda en satisfacerla y los efectos derivados de las demoras o esperas.
- Los problemas de alternativas: tratando de encontrar el mejor camino cuando se tienen varias posibilidades.
- Los problemas de I+D+i: la decisión a tomar cuando se disponen de varios recursos para asignar a una investigación o innovación.
- Los problemas secuenciales: para minimizar los costes asociados en el proceso productivo.
Algunos consultores definen la
investigación operativa como “la ciencia
de los negocios” ya que emplea modelos matemáticos y tratamientos rigurosos y
específicos para solucionar los problemas de la gestión empresarial.
Es una actividad especializada y
los profesionales que realizan trabajos de IO son titulados universitarios o de
estudio post-grado (MBA).
LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA INTERNA
Los motivos para establecer un
servicio de consultoría interna, son similares a aquellos estudiados en el Tema
13, cuando tratábamos la centralización.
Las actividades de los especialistas que intervienen en las diferentes
disciplinas están diseñadas para prevenir conflictos o duplicidad de funciones.
El trabajo de estos consultores
empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de
mejora y termina—idealmente--, en una situación en que se ha producido un
cambio que constituye una mejora.
Este departamento que depende directamente
de la Dirección General de la empresa tiene asignado un presupuesto de coste y
son imputados a cada uno de los departamentos de la empresa en función de la
asistencia prestada. En la práctica es un equipo de especialistas
independientes que actúa como consultores o consejeros internos para el uso
exclusivo de la propia empresa.
Los directores de departamento o
gerentes de línea a veces se sienten inseguros con la presencia y actividad de
estos especialistas y quedan al descubierto a las criticas y/u observaciones
porque examinan su departamento y su propio trabajo. Es muy importante que la Dirección General
apoye y anime a estos responsables de área para que se dejen aconsejar y
utilicen los servicios de consultoría interna.
Estos servicios pueden
encuadrarse en cuatro grupos:
- Análisis funcional: que se preocupa del estudio del trabajo, organización y métodos y de la investigación operativa.
- Activación: con la implantación de nuevas técnicas de gestión a todos los niveles de la organización.
- Prospectiva: realización de previsiones a largo plazo y planificación corporativa.
- Desarrollo: operaciones futuras de la empresa y sobre los mercados donde operará en un futuro.
CONSULTORÍA EXTERNA (OUT SOURCING)
Muchas empresas pequeñas y
medianas no pueden permitirse el gasto de un departamento de servicios de
consultoría propio y contratan temporalmente la realización de estos trabajos a
empresas o profesionales externos, definido con el término anglosajón “out sourcing”, es decir la externalización de
los servicios.
La consultoría externa es un
servicio independiente y se caracteriza por la imparcialidad de los
especialistas, que es un rango fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo
tiempo una relación muy compleja con las empresas-clientes y con las personas
que trabajan en ellas; en cambio puede, gracias a su independencia, ser
imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaje en la empresa
podría serlo.
La consultoría no proporciona
soluciones milagrosas; sería un error suponer que una vez contratado un
consultor, las dificultades desaparecen. La Consultoría es un trabajo difícil
basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones
originales, pero factibles.
Las cualidades de un consultor
son: creatividad,
observación, análisis, síntesis y decisión.
¿Por
qué se emplean consultores?
- Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
- Para que presten ayuda intensiva de forma transitoria.
- Para que den a la Dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.
- Para una formación adecuada a su cuadro de colaboradores y/o mandos intermedios.
Las etapas básicas de la tarea
operativa del consultor son:
1. Investigación.
2. Análisis de
los datos.
3. Propuesta de
mejoras y soluciones.
4. Aplicación de
los proyectos de racionalización necesarios.
La gama de problemas cuya
solución se encomienda a consultores es sumamente amplia. Desde el punto de
vista de la calidad o nivel de la situación, la Dirección puede pedir al
consultor:
a)
Que corrija una situación que se ha deteriorado (corrección).
b)
Que mejore la situación (perfeccionamiento).
c)
Que diseñe una situación totalmente nueva(creación)
Generalmente los consultores de
empresa no siempre están capacitados para tratar problemas de orden tecnológico,
como programar un ordenador. Esta
asistencia puede prestarla la misma unidad de consultoría si la empresa es
grande o bien empresas especializadas en diseños informáticos (Software).
El consultor, como promotor de
cambio, puede asumir dos funciones fundamentales:
Consultor
de Recursos (Analista): este tipo de consultor
facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa,
recopila datos y acciones internas de la empresa. El éxito de su trabajo depende del
diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para
facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada
caso.
Consultor
de Procesos (Consultor de Gestión): en este
caso, el consultor, como promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la
organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus
consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios efectivos.
A diferencia del analista que se
ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el
consultor de gestión da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera
que conjuntamente con la propia organización se implantan y ejecutan las nuevas
metodologías de trabajo e iniciar así el cambio.
En consecuencia, desde este momento
los trabajos que se realizan son prácticos y no teóricos, ya que desde el
Director, colaboradores y consultor participan en la evolución y nuevo
dimensionamiento de la empresa. En la consultoría de estilo moderno la dos
funciones son complementarias.
Los consultores ayudan a resolver
problemas a otras personas y organizaciones. Se suele decir que un experto es alguien que
sabe algo que usted ignora. Por consiguiente, existen
dos aspectos principales en toda relación de consultoría externa:
- El análisis y la solución del problema.
- La relación entre el consultor y el cliente.
Estos dos aspectos están
interrelacionados y si la relación consultor-cliente no es debidamente
entendida por ambas partes, por muy bueno que sea el criterio técnico en que se
basa la solución propuesta a determinado problema, no se llegará a resultados
prácticos.
En la historia de la Consultoría
se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la
organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del
cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se
deformaron en el curso de la consultoría.
Al iniciar una tarea es necesario
disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del
consultor suscita en la empresa.
La buena práctica directiva y las
buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes
reciban información completa sobre los asuntos de interés para los trabajadores
relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación
presente y futura de la misma. Este
punto es importante en muchas tareas de consultoría; tanto el consultor como su
cliente deben prestar particular atención a tales tareas que, por su carácter,
pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e incluso
en algunos casos, negociaciones entre la dirección de la empresa y los
representantes de los trabajadores (Recomendaciones de la OIT y práctica en todos los países del área
comunitaria europea).
El consultor antes de aceptar la
tarea, debe estar seguro de que puede solucionar la definición del problema y
su puesta en marcha. A excepción de los casos más sencillos y claros, el consultor desea
llegar a su propia solución acerca de la índole del problema y de las
dificultades que entraña su posible solución por medio del estudio de la
empresa.
La definición del consultor puede
diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los empresarios
están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes
han creado el problema con su solución pasada, y no pueden darse cuenta de su
magnitud y su alcance. Pueden ver sólo
los síntomas y no el problema real o bien resistirse a admitir la existencia de
ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los “descubra”.
El comportamiento del consultor
durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y
en la ayuda que logrará obtener del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan en la
empresa apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que viene del
exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) podrían
trabajar mejor o con más rendimiento. El
consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo
paciente y modesto, demostrando su competencia sin valerse de ardides o subterfugios para impresionar y trabajando con suma organización y disciplina.
Si las relaciones de trabajo son
buenas y el cliente está plenamente satisfecho por los progresos logrados por
el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan
estrechamente al consultor a la solución de los problemas de la Dirección, que
el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso, el consultor debe emplear la
siguiente analogía y decirle al cliente que la función del consultor es la de ser su
fisioterapeuta, no la de sus muletas.
Aunque la mayoría de las tareas
de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas
razones no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarán un
gasto financiero inútil.
Por ejemplo, el cliente desea
introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya
no puede impedir el deterioro general de la situación. O bien es posible
realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal que el
cliente no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sería tan escaso
que no justificaría los honorarios del consultor.
Si el consultor profesional
descubre una situación de ésta índole al asumir una tarea, e incluso si ha
empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y
sugerirle la cancelación del contrato.
Ningún consultor profesional
perpetúa su tarea haciendo al cliente dependiente de su consejo. El único trabajo realmente digno del
consultor es su trabajo educativo y formativo que enseña a los clientes y a su
personal a llevar mejor sus asuntos por sí mismos.
La transmisión de toda la
información sobre los métodos empleados y la formación del personal de la
empresa, de manera que sean capaces de repetir las mismas operaciones sin
ayuda, son
elementos fundamentales del método
profesional del consultor.
Esto no significa que cuanto
mejor haya enseñado el consultor a su cliente y a su personal, menos trabajo
tenga en el futuro.
Los consultores se comprometen a
no desvelar ninguna información confidencial (en el contrato suscrito con el
cliente existe una cláusula tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no
hacer uso alguno de esta información para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar convencidos de que
pueden confiar plenamente en sus consultores, de lo contrario la consultoría es
imposible.
La confidencialidad es todavía
una cuestión importante en España, donde las empresas no están seguras de que
la información que facilitan a consultores procedentes de Centros de Dirección
de Empresas o de Productividad no sea transmitida a organismos o a las
delegaciones de Hacienda. Por lo tanto, una
consultoría vinculada al sector público pierde autonomía y fiabilidad.
RESUMEN
En los diversos Temas que hemos publicado en nuestro Blog, hemos estudiado ampliamente la complejidad de la
gestión empresarial y, quizás hayamos aportado al lector una visión de los
detalles y aspectos cuantitativos de la función de la Gerencia, aunque en
cursos de un nivel más alto que en un futuro puedan realizar éstos, consigan
completar un conocimiento más profundo sobre estas materias.
En la tarea cotidiana de un Director de empresa, éste puede
utilizar todos los instrumentos de gestión puesto a su disposición para
analizar los posibles riesgos antes de decidir sobre las políticas, estrategias
o tácticas más convenientes para el desarrollo de su empresa. Los servicios gerenciales ofrecen técnicas de
gestión cada día más eficaces y éstas están evolucionando constantemente ante
los nuevos retos de la economía mundial.
El estudio del trabajo, organización y métodos y la
investigación operativa son las disciplinas principales que prevalecen en el
ámbito de la gestión. Lo único que se le
pide al responsable es que entienda y aproveche al máximo los servicios que
éstas técnicas le ofrecen de forma práctica.
Finalmente, muchas de las teorías que contienen la ciencia
de los negocios que Vd. ha leído en esta Unidad, en la práctica no son llevadas
a cabo, porque muchos gestores no adquieren compromisos en orden de hacer
rentables todos y cada uno de los recursos puestos a su disposición.
Difícilmente se puede implicar a una organización en la
asunción de una determinada cultura organizativa y mayores niveles de
participación cuando el aspecto motivacional falla. El progreso de la empresa,
su continuidad y el mantenimiento de una estructura técnica que garantice el
desarrollo, y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un permanente
control de todas las coordenadas de su evolución, mejorando sus puntos débiles,
y afianzando y/o potenciando sus puntos fuertes.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
Una Compañía de
Telecomunicaciones de ámbito internacional decidió abrir una oficina nueva en
Madrid-capital. Existían tres locales
disponibles y todos ellos a un coste similar.
Un consultor del IEGE fue asignado a la tarea de hacer
una selección. Le fueron dadas las siguientes instrucciones:
- Recomendar cual de los locales era el más adecuado para la instalación de esta nueva sucursal, primera en España.
- Recomendar cual sería el número de empleados que serían necesarios y su grado profesional para trabajar en la sucursal. Selección y gestión de personal.
- Diseñar la disposición de las oficinas, los diferentes grupos y el mobiliario y decoración.
- Trámites para la constitución de la sucursal.
- Concepción y creación de los documentos generales para la normal relación entre la sucursal y la oficina central de la compañía.
- Vigilancia tecnológica.
- Evaluación estratégica de la sucursal y su desarrollo.
- Marketing práctico.
- Estructura logística.
En definitiva el
IEGE le proporcionó un conjunto de competencias
operativas a través de un interlocutor único: el Consultor.
EJEMPLO
PRÁCTICO (II)
Los continuos cambios que experimentan las compañías afectan directamente
a la subcontratación de servicios (outsourging), obligándoles a ser
flexibles para adaptarse a esta continua evolución.
El constante movimiento al que se encuentran sometidas las empresas, el
alto grado de dinamismo que hoy en día se experimenta en los mercados, las
fusiones y adquisiciones y los mercados emergentes, entre otros factores,
convierten a las compañías en organizaciones vivas, dinámicas y en constante
evolución.
Los nuevos enfoques estratégicos hacen que los contratos de
outsourcing, por lo general firmados a largo plazo, deban ser flexibles y
con capacidad para adaptarse a los continuos cambios. Así, se llegan a producir
cambios tan rápidos que hacen que el plan de negocio realizado para elaborar el
contrato pueda quedar desfasado, incluso antes de cumplirse el primer año de su
puesta en marcha.
La externalización de los servicios aporta innumerables ventajas a las
empresas. Entre otras:
- Es el procedimiento más eficaz para optimizar los costes indirectos y de estructura.
- Permite contratar mejoras sucesivas con carácter variable, pagando solo por el consumo.
- Da entrada a un know-how específico de cada actividad.
- Flexibiliza las estructuras de la empresa.
- Ofrece disponibilidad de nuevas tecnologías sin inversiones.
- Racionaliza la gestión operativa.
- Permite centrase en el negocio principal y liberar a la dirección general de actividades no estratégicas.
- Facilita la competitividad en un entorno cambiante.
- Personaliza los servicios.
- Mejora la productividad.
- Agiliza la gestión del cambio.
Los fundamentos teóricos sobre la externalización indican que todo es
subcontratable a excepción de aquello que compromete la filosofía de la
empresa, su estrategia y su capacidad de decisión. En los Estados Unidos, el
país más avanzado en outsourcing, las actividades que más se subcontratan,
tanto de forma permanente como esporádica, son las siguientes:
A C T I V I D A D
|
% DE EMPRESAS
|
Nóminas
Servicios
generales (limpieza, seguridad, mantenimiento
Servicios
para empleados (formación, guardería etc.)
Servicios
jurídicos
Gestión
de impuestos
Desarrollo
de software
Formación
Mantenimiento
tecnológico
Auditoria
interna
Finanzas
y Contabilidad
Estrategia
y Planificación
Asistencia
Técnica
Recursos
Humanos
|
62,3%
55,6%
41,5%
39,6%
38,7%
27,4%
25,5%
16,0%
15,1%
11,3%
11,3%
10,4%
8,5%
|
El 98% de las compañías norteamericanas han externalizado, bien en algún
momento bien de forma permanente, una parte de sus actividades, y en España, en
algunos segmentos, el nivel de Outsourcing llega al 40% de los procesos de la
compañía.
Cualquier directivo sabe que todo lo que ahorra tiempo y todo lo que
supone racionalizar esfuerzos siempre se traduce, a largo plazo, en dinero de
una u otra manera.
EJEMPLO
PRÁCTICO (III)
INTERIM MANAGEMENT
Las empresas pequeñas, no suelen
contar con recursos de dirección sobrantes para enfrentar circunstancias
inesperadas o excepcionales. La dificultad en la gestión simultánea de
múltiples proyectos desborda con frecuencia a los equipos directivos de las
empresas y, para ellas, el Interim Management proporciona la flexibilidad de
contar de una manera rápida con esos recursos, sin sobrecargar las tareas del
empresario o de su equipo.
De hecho, trabajar en cambios que
pueden ofrecer nuevas oportunidades, entrar en nuevos mercados o que incluso
pueden invitar a fusionarse con un competidor, cambios que pueden ser claves
para la supervivencia de una empresa y, al mismo tiempo, gestionar el día a día
de la compañía, puede ser una difícil, cuando no imposible tarea, que puede
producir enormes dolores de cabeza y exigir excesivamente tiempo y dedicación
por parte de los empresarios.
Por todo ello, creemos oportuno
informar al lector sobre la conveniencia y ventajas del Interim Management, como
una perfecta solución para este tipo de problemas. En términos generales, el
Interim Management es la contratación temporal de un directivo Senior
independiente, por un periodo de tiempo definido, bien para llevar a cabo los
cambios en la actividad de la empresa o para hacerse cargo de la dirección de
un proyecto concreto.
El Interim Management es un recurso flexible, que puede además contratarse con carácter de
inmediatez y por un tiempo concreto.
Entre las circunstancias que a
menudo deben llevar a la decisión de contratar a un Directivo temporal, pueden
mencionarse la reestructuración o reorganización de las empresas, llevar
adelante cambios estratégicos, en procesos de fusión, adquisición o venta de
empresas, en situaciones de crisis, para el lanzamiento de nuevos productos,
para ganar mercados, para la puesta en marcha de sociedades filiales o
sucursales o para situaciones de no sucesión por parte del empresario, que
acostumbran a darse con cierta frecuencia en empresas familiares.
El Interim Management está diseñado
para ayudar a los pequeños empresarios, frente a una oportunidad, necesidad
específica, o situación de crisis y muchos son sus factores interesantes:
- La rapidez, pues el puesto se cubre en días y sin costo de tiempo
y dinero en seleccionar el directivo adecuado.
- La experiencia, que, generalmente, sobrará para acometer el
proyecto concreto y con la experiencia de haber ya trabajado con
anterioridad en un escenario semejante.
- La objetividad, pues el Directivo temporal, sin cargas ni emociones,
sin dependencias extrañas, sugerirá todo lo que crea oportuno acometer
para mejorar las condiciones y posibilidades de la empresa.
- La eficacia, pues su experiencia le permitirá trabajar con eficacia desde el día uno y, en conexión directa con el primer nivel de decisión de la compañía, gestionará adecuadamente en tiempo y forma, los cambios.
El Directivo temporal se compromete
a resultados tangibles. No trabajará nunca por las “medallas”, pues será
consciente de que trabaja solo por objetivos concretos y durante un periodo de
tiempo determinado. No compite con nadie, ni quiere hacerlo.
El Interim Management, finalmente,
también puede proporcionar docencia, pues el Directivo temporal, puede ayudar a
la formación, entrenamiento y tutoría de
un director o equipo directivo joven y poco experto. Se trata de una práctica bastante extendida
en países como Inglaterra, Holanda o Estados Unidos pero todavía poco habitual
aún en nuestro país, aunque se espera entre en fase de crecimiento. Normalmente,
las condiciones del Interim Mangement se basan en que el empresario paga un
fijo mensual, más gastos extras previamente acordados y no hay más costo, ni en
la selección del directivo, ni en su cubrir sus necesidades para el día a día.
No hay coches de empresa, ni ordenador portátil, ni teléfono móvil, ni siquiera
compromiso de mantener el empleo fuera de las necesidades más concretas.
El directivo temporal reporta
directamente al propietario o Consejo de Administración de las compañías, pero no solo reporta, también “lo hace” e
implementa, con autoridad delegada, los cambios que sean necesarios. ”No explica lo que hay que hacer, ni tampoco donde hay
que hacerlo. Sencillamente, lo hace”. (Alberto Aguelo-Consultor)
El marco temporal de ejecución de
un servicio de estas características, se sitúa entre los 4 y los 18 meses,
pudiendo, en raras ocasiones, superar la barrera de los dos años.
Las compañías multinacionales, que
quieren abrir una filial en nuestro país, suelen contratar servicios de Interim Management para su nueva implantación que van, desde
- El registro del nombre de la Compañía.
- La redacción de los Estatutos Sociales y
preparación de todas las formalidades para constitución de la compañía
ante Notario.
- Hasta …
- El soporte a la Junta de Accionistas.
- El control del negocio.
- La representación de la compañía cuando y donde sea necesario.
Muchos directivos se oponen a
contratar los servicios de Interim Management por miedo a las críticas o porque
creen que con ello demostrarían debilidad, cuando es todo lo contrario.
Cuando un directivo pide
ayuda, muestra un signo de madurez y de interés por mejorar constantemente las
posibilidades de la empresa.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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Fin de la serie de las publicaciones en nuestro Blog sobre la GESTIÓN EMPRESARIAL
Esperamos hayan sido de su interés.
Cualquier duda o consulta que desee realizarme, espero sus noticias en
pedrorubiodominguez@gmail.com
Saludos cordiales,
Pedro Rubio Domínguez
Director General
IEGE/MADRID/ESPAÑA
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