Tener malos jefes es una de las peores cosas que nos pueden suceder como empleado… y como organización. Pasamos bastante tiempo interactuando con el jefe de forma que, si tenemos una mala relación, esto puede ser una carga pesada. Una de las principales causas de problemas psicosomáticos como el estrés, la depresión y la ansiedad, así como de “enfermedades de las organizaciones” como la pérdida de talento (rotación externa) o la falta de compromiso (permanencia inactiva), es la existencia de jefes tóxicos.
Muchos hemos tenido la desafortunada experiencia de trabajar con un mal jefe en algún momento de nuestra vida, y sabemos lo que supone, tanto personalmente (calidad de vida y equilibrio emocional), como de cara a nuestro desempeño y desarrollo profesionales. No es una situación excepcional o anecdótica. Si pensamos en cuántas personas tienen que “sufrir un mal jefe”, los datos resultan abrumadores. Estamos hablando de millones de personas que odian ir a trabajar debido a lo penosa que resulta la convivencia con su jefe.
Existen diversas razones que explican la existencia del jefe tóxico. Ser jefe, como cualquier otra profesión, requiere de cierto perfil. Actitudes y capacidades que no todos tenemos, y menos de forma natural. Sin duda que contar con un talento natural ayuda y mucho a ser un buen jefe (líder), aunque los componentes experiencial y educativo resultan clave. Haber contado con un buen jefe, algo que parece más infrecuente de lo deseado, ayuda mucho a que lleguemos a serlo nosotros.
Uno de los ejes clave es el de la confianza-respeto. Cuando un jefe no confía -o no respeta- a sus colaboradores, lo más fácil es que les acabe maltratando, aun sin ser muy consciente de ello. Cuando, en vez de una persona sólo ve un recurso instrumental, la cosa empieza a no funcionar.
Los efectos de tener un mal jefe son enormes para empresas y empleados. Uno de los hallazgos más importantes es que los jefes son la causa del 70% de la variación del grado de compromiso de empleados. Esto es un gran problema ya que, a nivel mundial, sólo el 13% de los empleados están comprometidos con su empresa, lo que se traduce en miles de millones de euros de pérdidas por baja productividad, absentismo y rotación, factores directamente ligados a un compromiso bajo. Una gran parte del nivel de compromiso bajo se explica por la presencia de jefes tóxicos. Además de los efectos económicos por rotación (costes de contratación y aprendizaje asociados), se han de sumar los efectos mentales, físicos y emocionales generados por tener un mal jefe.
En una investigación, Daniel Kahneman midió el nivel de felicidad de los empleados a lo largo del día, identificando qué eventos hacían a la gente más feliz o infeliz. Encontró que “pasar tiempo con su jefe” fue el hecho que provocó más infelicidad.
Los empleados abandonan a sus jefes
Todos hemos oído la expresión de que la gente no se va de su trabajo, sino de su jefe. Resulta que este problema es mucho más grande de lo que pensamos. En un estudio realizado por Gallup, encontraron que el 50% de una muestra de 7.200 empleados dejó un trabajo "para alejarse de su manager".
Un mal jefe puede ser perjudicial para su salud
En un estudio dirigido a comprender los efectos de los jefes sobre la salud, encontraron que los empleados que clasificaron a sus gerentes como “buenos jefes” (“mi jefe me proporciona feedback y me da autonomía”) reducían en más de un 20% el riesgo de desarrollar enfermedades cardiovasculares, frente a los que calificaron peor a sus jefes.
Identificando los comportamientos tóxicos del jefe
La mayoría descubrimos que un jefe es tóxico cuando interactuamos con él. Éstos son algunos signos clave que ayudan a esclarecer si estamos o no delante de un mal jefe:
• Microgestión: no sólo no delegan, sino que “compiten por ejecutar personalmente el trabajo de sus colaboradores”, interrumpiendo el hacer de su gente e imponiendo su estilo, adoctrinando paso a paso, como si su procedimiento fuese la “única mejor forma de hacer”.
•No dar feedback adecuado, algo esencial para la gestión de personas. Puede concretarse en no dar feedback, en dar un feedback estándar por cumplir el trámite, o incluso mantener una conversación demoledora y cosificante, poco constructiva y alentadora.
•No elogiar. La ausencia de reconocimiento por el buen desempeño desalienta los esfuerzos de los empleados, mientras que una alabanza concreta y sincera a tiempo puede ser el mejor estímulo para impulsar la excelencia.
•Gestión “discrecional” de las personas, basada en criterios caprichosos no alineados con la empresa. La falta de equidad y meritocracia provoca tal indefensión en el empleado que su compromiso y rendimiento caen en picado. Uno de los ejemplos más flagrantes es escoger a los favoritos y darles visibilidad, a cambio de una fidelidad incondicional.
• Hacer caso omiso de los empleados. Demostrar nula preocupación por sus colaboradores, desde su situación más personal, hasta su desarrollo y evolución profesional.
• Ser inconsistente entre el decir y el hacer. No predicar con el ejemplo, y caer en lo contrario, como pedir cosas que uno mismo incumple sistemáticamente.
• No ayudar a los empleados en su desarrollo. Uno de los retos del jefe que aportan mayor valor a la organización es descubrir las fortalezas de su gente y propiciar los escenarios para su desarrollo, buscando su mejor contribución. Impulsar el desarrollo de colaboradores incluso por encima de la posición del propio jefe es un caso en positivo de este buen hacer.
•Ser impredecible y generar incertidumbre. Un jefe indeciso, con criterios cambiantes, arbitrarios, o con reglas ambiguas –dilemas o paradojas- genera situaciones paralizantes, donde la gente “va a mínimos” al vivir el entorno como hostil. Este fenómeno se explica incluso desde las neurociencias: entornos inciertos o amenazantes activan nuestra amígdala (o cerebro reptiliano) para ponernos en situación de supervivencia (ataque o huida), inhibiendo la actividad del córtex, donde se encuentran nuestras capacidades superiores (pensamiento creativo, planificación, resolución de problemas,…). Alguien apuntó que un buen líder es aquél que gestiona incertidumbres y transmite certezas con las que poder trabajar. Un jefe tóxico parece funcionar diametralmente al revés.
La cuestión ahora es si, dicho todo esto, es posible evolucionar como jefe desde un comportamiento tóxico hasta un liderazgo desarrollador, que realmente logre la mejor de las contribuciones de los empleados, desde un enfoque ecológico y sostenible.
Ser consciente de las limitaciones y sesgos que tenemos como jefe es un primer gran paso. Sin embargo, no es suficiente. Seguramente por lo complejo que resulta desmontar hábitos arraigados (Fábula del escorpión y la rana*), el cambio no es fácil. Precisamente porque de hábitos suelen ir estas cosas, existen ciertas pautas de fácil implantación que pueden literalmente dar la vuelta a la tortilla, ayudando en la transformación de jefe tóxico a líder coach.
Imaginemos un sistema que permitiera identificar y aplaudir desde lo social comportamientos y logros alienados con la estrategia. Este sistema apoyará la gestión de personas del jefe, poniendo a su servicio esta energía motivacional. La práctica del reconocimiento, cuando responde a una implantación adecuada (estratégica, social, tecnológica -ver nuestrainvestigación de 2013), es un gran aliado.
El reconocimiento desde el ejercicio del mando responde a 3 de las funciones básicas del liderazgo:
• Comunicar: ofreciendo información de valor, a modo de feeedback, sobre el comportamiento del empleado
• Motivar: supone un refuerzo importante, al valorar positivamente la contribución reconocida
• Desarrollar: al dar pistas sobre las fortalezas del empleado que pueden llevarle a la excelencia
En muchos casos, los sistemas formales de reconocimiento y las herramientas asociadas funcionan a modo de apoyo, permitiendo el desarrollo progresivo de las habilidades y hábitos que hacen de un jefe un buen jefe. Practicar y fomentar el reconocimiento es posiblemente el mejor ejercicio para eliminar muchos de los malos hábitos en gestión de personas enumerados más arriba.
Si quieres reducir la cuota de toxicidad en la función de liderazgo en tu organización, impulsa una cultura de reconocimiento... ¡notarás la diferencia!
*Extracto de la fábula del escorpión y la rana:
Debido a unas lluvias torrenciales, un escorpión y una rana quedaron atrapados en un pequeño islote, en medio de un torrente. Tras mucho discutir, el escorpión convenció a la rana para que le sacase de allí llevándole en su lomo, prometiéndole que no le picaría. Cuando estaban cruzando, en medio del agua, el escorpión picó a la rana con su aguijón, diciéndole “disculpa rana, es mi naturaleza…”
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