5 señales que indican que ha llegado el momento de cambiar de trabajo

 

Entrar en un nuevo año suele ser el momento ideal para hacer balance y plantearse qué dejar en 2020 y qué nuevos retos afrontar en 2021. La crisis sanitaria del último año ha tenido consecuencias sustanciales en el mercado laboral, el tejido empresarial y en la forma de entender el mundo.

De hecho, se observa una pérdida de compromiso con la cultura de las empresas. En este sentido, la precariedad laboral existente y la falta de motivación muestran que 1 de cada 4 españoles no está satisfecho con su situación laboral actual y le gustaría cambiar de trabajo, tal y como reflejan las últimas encuestas realizadas por Infojobs.

Operando en una de las áreas de mayor crecimiento, Ironhack, la escuela de formación de talento digital de forma intensiva, ha analizado los 5 factores que indican que es el momento de cambiar el rumbo profesional:

1. Estrés, irritabilidad y cansancio

Cuando no estás bien en un lugar de trabajo o no te gusta lo que haces, los efectos mentales son inmediatamente visibles. Esto se ha visto potenciado por el teletrabajo debido a la falta de desconexión digital.

El último estudio de Cigna muestra que el 74% de los españoles son incapaces de desconectar por lo que sus niveles de cansancio e irritabilidad han aumentado.

Sentir un estrés constante puede perturbar la tranquilidad de una persona. Este factor es aún más notorio cuando el empleado comienza a tener dificultad para dormir o levantarse para afrontar otro día de trabajo se convierte en un inmenso esfuerzo.

2. El tiempo no pasa

Mirar el reloj y suspirar porque va demasiado lento, nunca es una buena señal. Si el trabajador se pasa la jornada contando los minutos para que acabe el día, no está aprovechando el tiempo para realizar sus actividades de una manera eficiente.

Y es que cuando el trabajo se convierte en aburrido o es imposible progresar dentro de la empresa ha llegado el momento de buscar un nuevo reto que sea más atractivo y que esté más relacionado con los intereses de la persona.

Según un informe de la agencia Robert Half, el 64% de los encuestados dijo beneficiarse con el “job hopping” (cambiar de empleo cada 3 o 4 años) y para el 75% de trabajadores menores de 34 años, es la clave para progresar en su carrera profesional.

3. El trabajo se convierte en tema tabú

Hablar de trabajo con amigos y familiares no es una opción para aquellos que no hacen lo que les gusta o lo que quieren, porque hay temas más interesantes que discutir. Dado que el trabajo ocupa una gran parte de la vida de las personas, el 30% estimado por Sodexo, se vuelve normal comentarlo y si el tema se evita o causa frustración, es hora de un cambio.

4. No sentirse identificados con los valores de la compañía

Trabajar en una entidad con la que no se sienten identificados a nivel personal puede ser un obstáculo, ya que es difícil representar bien un proyecto que no nos define.

Esto conduce a un descrédito para el trabajo e, incluso, para el equipo, siendo otra señal de que es hora de cambiar.

En la búsqueda de un trabajo, es importante que el empleado se sienta a gusto con los valores que definen la compañía.

5. Escasez de oportunidades y bajos salarios

A veces el problema no es que la carrera elegida no sea lo que se imaginaba en principio, sino más bien el no tener buenas oportunidades de trabajo dentro de ese ámbito.

Es por eso por lo que muchos profesionales intentan explorar nuevos caminos. De hecho, el 48% de las personas ocupadas se plantea mejorar su formación con el objetivo de tener nuevas oportunidades laborales.

Fuente: Equipos y Talento

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Apuntes del editor:

El INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL les ofrece la posibilidad de un cambio evolutivo en su trayectoria profesional, si decide iniciar un nuevo trabajo más ajustado a sus aspiraciones, tanto humanas, económicas y/o profesionales, ofreciendo usted a través de este Blog sus servicios a las empresas que asiduamente leen nuestras páginas.  Envíenos su historial profesional debidamente documentado, el cual haremos llegar a la empresa o empresas que soliciten conocer sus propuestas.  Le garantizamos total y absoluta confidencialidad y tratamiento personalizado por los especialistas en “Outplacement” del IEGE. Enviar C.V. a: prd.consultoresasociados@gmail.com _______________________________________________

Historias de terror con líderes tóxicos. "Mi papá es mi jefe y es insufrible"

Tener un mal jefe es algo que nos puede suceder en la vida. Empezamos nuestra vida laboral esperanzados con trabajar en un buen ambiente, tener una jefa o jefe divino y un equipo de trabajo colaborativo y con buena onda.

Pero a veces nos toca un jefe animal, un equipo podrido y un ambiente espantoso. Vamos a conocer historias reales de gente común que la ha pasado o la está pasando mal y a comprender cómo resolver una situación difícil.

Patricia V. me escribe con esta historia: "Mi jefe, que también era mi padre, me llamaba todos los miércoles a una reunión. La reunión constaba en decirme y refregarme lo inútil que yo era trabajando. Me comparaba permanentemente con un amigo de él que trabajaba en su empresa que, con 40 años de experiencia, resolvía diferentes situaciones en la compañía."

"Yo tenía varias personas a cargo, pero me costaba liderarlos porque mi propio padre/jefe me faltaba el respeto frente a todos. Eso hacía que quedase mal parada".

¿Qué debería evitar, qué debería tener en cuenta y qué debería hacer Patricia?

Evitar: Entrar a la oficina del padre, partirle la silla en el escritorio, insultarlo y agarrar su palo de golf preferido y reventarlo contra el vidrio de su oficina ya que, seguramente, no tiene pared para poder ver y controlarlo todo. Cuando la destrucción esté realizada decirle "Ahora vas a poder mirar lo que hacen todos sin filtro, basura". Esto, definitivamente, culmina con el empleo de Patricia y con la relación filial entre ella y su progenitor.

A tener en cuenta: Lo que le sucede a Patricia es más común de lo que uno cree. Trabajar en empresas familiares no es la panacea para mucha gente. Lo que al principio puede ser interesante por un tema salarial, a la larga puede significar un estancamiento en la vida profesional, un salario miserable y, lo que es peor, una dependencia de un jefe familiar hostil.

Los hijos de los dueños muchas veces son atraídos por sus padres a trabajar en la empresa familiar con falsas promesas de crecimiento y un salario tentador. El problema es que muchos dueños, y si son fundadores peor aún, no saben delegar el poder y los hijos solo se quedan a cargo de las áreas donde los dueños no les interesa estar. Con el tiempo lo único que crece es la frustración de los hijos que no pueden liderar nada y dependen de sus padres que tampoco son capaces de ser buenos mentores.

Los peligros

Dos situaciones espantosas pueden sucederles a los hijos de dueños: perder la identidad profesional y el abuso del poder de los padres/dueños. Analicemos brevemente cada posibilidad.

El trabajar en una empresa familiar desde muy joven y por mucho tiempo puede generar que la persona pierda su identidad como profesional frente al mercado ya que, en la empresa familiar, uno termina haciendo de todo, cubriendo cualquier función y no especializándose en nada. Eso, para el mercado laboral, significa dejar de existir. Piensen en una entrevista laboral y la simple pregunta de qué saben hacer: "un poco de todo y nada en particular". Esa respuesta realista es la sentencia de muerte para salir al mercado.

Cuando el mundo laboral se está orientando a la especialización y a tener competencias relacionadas a análisis de datos, big data, machine learning e inteligencia artificial, muchos herederos que tratan de salir al mercado quedan perdidos ya que no tienen mucho que ofrecer en un mercado laboral cada vez más reducido y competitivo. Y cuando no hay alternativa, no hay opción. Eso significa quedarse en la empresa familiar.

La otra situación espantosa se da cuando existe el abuso de poder. Subestimar la capacidad de los hijos es minar el potencial que tienen para dirigir el negocio. Ni hablar de las inseguridades que esto les puede generar en su personalidad. Freud se haría una fiesta.

La primera recomendación a los futuros herederos es formarse profesionalmente. Muchos se dejan tentar por el futuro promisorio de la propia empresa y terminan siendo unos burros que no estudiaron. Robert Kiyosaki escribió el libro Padre Rico, Padre Pobre donde menosprecia el estudio y el trabajo duro. Un desastre absoluto para aquellos que quieran continuar con el negocio familiar. Aprovechen los recursos familiares para formarse y que el título de su propia historia laboral sea "padre rico, hijo rico" y no "padre rico, hijo pobre, nieto fundido".

Siempre es mejor empezar a rodar el desarrollo profesional fuera de la empresa familiar y que, con el tiempo, el dueño, dueña o la familia, los llame. De esta manera se aseguran de tener experiencia, negociar sus funciones y lugar en la empresa, negociar el sueldo y, finalmente, aclarar su rol en el futuro de la organización.

La decisión de Patricia: "Después de varios meses siendo humillada por mi padre, decidí decirle, con mucho respeto, que la reunión que teníamos debería ser más productiva y no solamente para agredirme. Además, le dejé en claro que si quería que cambie algo podría enseñarme cómo hacerlo en vez de criticarme todo el tiempo". "También le expliqué que, si teníamos roles definidos, tenía que respetar lo que habíamos acordado para yo poder hacer mi trabajo".

"Todo fue muy frustrante. Mi padre se ofendió y me echó. Me fui del trabajo con trastornos de ansiedad. Pensé que tenía depresión. Pero el psicólogo y el psiquiatra determinaron que fue maltrato en el ambiente laboral. Después que mi papá me despidió fundé mi propia empresa y aunque sea pequeña me va mejor que antes y, sobre todo, soy feliz. Intenté recomponer la relación con mi padre pero me maltrató las veces que nos sentamos a hablar y no lo vi más".

Patricia, qué lástima que no te diste cuenta que estabas hablando con un dueño, no con un gerente. El dueño omnipotente, como tu padre, es el que cree que, por haber fundado su empresa, nadie le puede enseñar nada. Menos aún su propia hija. Estos "no-líderes" terminan frustrándole porque no entran nunca en razones. Sentarse a charlar para arreglar las cosas está bien, pero la imposición de una agenda a un líder egocéntrico no es una gran idea.

Lo triste de la situación es que la tensión laboral fue llevada al ámbito familiar. Pero estas cosas suceden. Tal vez el tiempo aplaque los ánimos como sucede en muchas familias una vez que algunos de sus miembros dejan de trabajar en el negocio familiar.

Suerte en tu emprendimiento. El éxito de tu empresa es la mejor forma de demostrarle a tu ex jefe/padre que se perdió no solamente a gran empresaria, sino a una mejor sucesora.

Andrés Hatum

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Cómo reconocer quién es un antilíder en tu oficina

           

Mucho se ha hablado de cuáles son las cualidades de los líderes de las organizaciones, o cuáles deberían ser, pero pocas veces nos dicen cómo reconocer a esa persona tóxica que está destrozando el trabajo en equipo o a ese jefe que actúa de una manera poco convencional.

El psicólogo, Jesús A. Lacoste, nos explica en su blog en qué debemos fijarnos para catalogar a una persona de antilíder y, con ello, no solo se refiere a los jefes, sino a aquellos compañeros que es mejor tenernos lo más lejos posible o, si no puede ser, intentar no convertirse en el blanco de sus dianas.

En primer lugar, el antilíder se siente por encima de los demás, por ello actúa de una manera pedante, soberbio y hostigador. Como se cree que lo único bueno es su punto de vista, no escucha ni pide consejos, además no reconoce sus propias limitaciones ni sus errores.

En segundo lugar, se atribuye los méritos ajenos. Como es incapaz de realizar una tarea o tener ninguna responsabilidad, le dará las vueltas a las cosas para hacer saber que son suyos los méritos de los demás, y sin ningún tipo de vergüenza. Además no le gusta asumir riesgos, por lo que siempre va a estar transitando caminos ya recorridos o yendo detrás de los demás, aunque ocultándolo.

En tercer lugar, un antilíder abusa de su poder, tenga mucho o poco, lo que no soporta es que alguien brille más que él, por lo que suele rodearse de gente mediocre, para que no le haga sombra. Con su equipo actúa de manera gris y descorazonadora, no le anima y ademas promete y no cumple, lo que genera mucha desconfianza y pérdida de credibilidad.

Como no sabe trabajar en equipo, actúa sin aprobación o consenso con los demás. Hemos dicho antes que no le interesa la opinión del grupo, por lo que hace y deshace a su antojo, incluso si sus decisiones perjudican a los demás.

En conclusión, el antilíder es un personaje bastante abundante en las oficinas del que es mejor mantenerse lejos.

 Jesús A. Lacoste

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Estrategias organizacionales, planteadas ante la necesidad de un cambio

               

¿Qué es el cambio organizacional?

Se llama cambio organizacional a aquellas estrategias organizacionales, planteadas ante la necesidad de un cambio y basadas en la visión de la compañía, cuyo objetivo es lograr un mejor desempeño en el área administrativa, técnica y social de una empresa.

Toda organización posee la capacidad de adaptarse a un cambio organizacional, ya sea de manera interna o externa, a través del aprendizaje.

Aunque siempre las compañías se han enfrentado a los cambios, hoy en día estos son más que necesarios, debido a las innovaciones del medio. Adicional a ello, muchos cambios deben realizarse de manera permanente y acelerada, por lo que se debe actuar de forma proactiva y en conformidad al cambio planteado.

Características del cambio organizacional

Algunos aspectos del cambio organizacional son los siguientes:

• Son técnicas basadas en el crecimiento o reestructuración de una empresa.
• Toda organización tiene la necesidad de estar preparada para innovar en todas las áreas.
• Puede ser aplicado de forma departamental o sobre toda la compañía.
• Los cambios no son solo de carácter operativo, sino que en ocasiones también se aplican a la ideología, los valores o la forma de conducción de la organización.
• Estos cambios no siempre son bien aceptados por todos los involucrados, quienes pueden resistirse al cambio.
• Dichos cambios pueden ser graduales o radicales.

Los cambios organizacionales surgen en sentido general y a raíz de diferentes factores, que pueden ser sociales, económicos, tecnológicos o incluso políticos.

Posteriormente, los cambios organizacionales podrán ser

El cambio organizacional puede ser evolutivo o radical.

• Cambio evolutivo o gradual
• Cambio radical o revolucionario

Fuerzas del cambio organizacional

En todo cambio organizacional actúan fuerzas internas o externas.

Fuerzas internas

Las fuerzas internas pertenecen al interior de la organización y crean la necesidad de un cambio organizacional, para realizar una modificación de estructura y comportamiento.

Algunas fuerzas internas comunes suelen ser:

• Cambios en los objetivos y metas.
• Ajustes de las estrategias.
• Cultura organizacional
• Políticas internas.
• Mejoras de calidad.
• Incorporación de tecnología.

Fuerzas externas

Tal como lo indica su nombre, las externas son fuerzas ajenas a la organización que sugieren un fuerte cambio en ella. Ante estas fuerzas, existe poco control por parte de la gerencia.

Algunas fuerzas externas comunes suelen ser las necesidades culturales, económicas, ecológicas, tecnológicas, legales y políticas.

Resistencia al cambio organizacional

En muchos casos, al realizar un cambio organizacional se presentan situaciones en las que los trabajadores ejercen resistencia. Dicha resistencia puede ser de dos tipos:

• Resistencia individual
• Resistencia grupal

Es posible vencer esta resistencia al cambio a través de la educación, comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, coerción, etc.

Importancia del cambio organizacional

El cambio organizacional es de suma importancia con respecto al futuro económico actual de una organización.

Las empresas deben tomar en cuenta que el mundo cada vez más las empuja a realizar avances en materia tecnológica y medios de producción, para que se inserten en el mercado internacional.

La competitividad, la globalización, las relaciones laborales, el sistema de producción, la economía emergente son algunos indicadores de que una nueva cultura está presente.

En vista de todos los nuevos retos que se están presentando, es necesaria la implementación de una estrategia organizacional que vaya de la mano con los cambios del entorno. Es por ello que, como compañía, siempre se debe estar preparado para los cambios organizacionales.

Ejemplos de cambio organizacional

Estos cambios, que nacen de la necesidad de romper un equilibrio existente para darle paso a una transformación financiera, generan mucho provecho a una organización. A continuación proponemos algunos ejemplos: 

• Cambios de gestión: se dan cuando el personal directivo de una compañía abandona su cargo por determinado motivo y genera un cambio al que la organización debe adaptarse.
• Cambios de competencia: ante un avance de la competencia, que gana una cuota de mercado, será necesario implementar un cambio organizacional para igualar o superar el servicio y así mantener la competitividad.
• Avance tecnológico: este es uno de los cambios organizacionales más significativos, el cual puede incluir la reducción de costos e implementación de maquinaria que lleve a una reducción de personal. Además, los cambios tecnológicos sugieren un avance que de no realizarse, pueden dejar a la empresa fuera de su mercado.

Fuente: Enciclopedia Económica
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Como mejorar sus habilidades en la dirección de su empresa

           

Con los acontecimientos que nos toca vivir en el día a día como consecuencia del corona virus, en realidad nos asustamos y, nos cuesta mucho seguir adelante. 

Entonces, veamos las propuestas sobre los determinados puntos clave que se deberían a tener en cuenta para poder levantar las barreras que no nos dejan alcanzar el éxito. Estos son:

• Significado y emoción, son la causa de todos los logros creativos, son fuentes de un poder que juntos impulsan hacia adelante al individuo y a la empresa. El significado es el elemento más básico de nuestro ser, es una razón por la que vivir y la emoción juega, en el comportamiento humano, un rol superior que el intelecto.

• Visualización, compromiso, afirmaciones y realidad son los pasos para llegar a definir ideas que creen soluciones acertadas. La visualización se origina en una mente abierta, necesitando para ello, de disfrutar de una situación confortable, dejando siempre de lado el miedo y el stress. El compromiso con una idea, la transforma de deseo en meta pero este proceso lleva su tiempo. Y las afirmaciones, no son meras ilusiones, sino son aseveraciones firmes y directas sobre el futuro hasta que la idea se concreta en una realidad.

• Reciprocidad. Es la manera de como se trata a las demás personas. Si cada uno recibe según lo que da, es necesario, hacer algo por los demás porque mañana será para ti. Te van a devolver lo que das, por eso, hay que dar lo mejor de ti mismo para recibir lo mejor. Siempre dar palabras de ánimo y ofrecer ayuda cuando se pueda. Y es fundamental, transmitir que se trabaja para que los demás triunfen.

• La confianza es la base de todas las relaciones fructíferas y la falta de honradez erosiona la confianza de los miembros de una organización. Mis palabras serán sencillas y claras. Seré honesto y caminaré con la frente bien alta. Siempre es mejor presentar expectativas realistas que prometer lo imposible de cumplir.

• El perdón esencial para el desarrollo y aprendizaje humano. A veces nos olvidamos que los errores son las piedras fundamentales de todos los logros trascendentes. Dejaré de ver los defectos y me permitiré ver los aspectos atrayentes que tiene el hecho de trabajar aquí. Abandonaré los pensamientos de venganza que he tenido contra aquellos que me han hecho daño.

• La estima. Es la valoración de la individualidad, consiste en saber respetar y confiar en el juicio y la capacidad que tiene una persona para hacer bien su tarea. Donde no existe estima hay duda y temor. La estima es el combustible que nos permite saber que tenemos todo el apoyo que necesitamos.

• El pasado forma parte de nuestra identidad, es lo que sabemos de nosotros mismos. Reconocer el pasado, no dejes que te consuma el hoy, sino celebrando los triunfos. Encontrar el camino que lleva de las victorias pasadas a las victorias del presente.

Finalmente, en un mundo que sufre el impacto del corona virus, un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados, el buen manejo de las habilidades de liderazgo se vuelve en un imperativo para las empresas pymes.

Rodolfo Salas

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Lecciones desde la Luna

          

Cuando se cumplen 50 años de la llegada a la Luna, es buen momento de recordar dónde empezó todo. En uno de los discursos más famosos de la historia del liderazgo, en la Universidad de Rice, en 1962, el presidente Kennedy afirmó: “Antes de acabar la década enviaremos a la Luna, a 240.000 millas de distancia, un cohete de 100 metros, en una misión jamás realizada antes hacia un cuerpo celeste desconocido, y volveremos sanos y salvos. De entre todas las opciones, hemos decidido ir a la Luna. No porque sea fácil, sino precisamente porque será duro. Porque ese proyecto servirá para movilizar lo mejor de nuestras energías y capacidades”. Discursos épicos. Tiempos de grandes liderazgos. Como ocurre siempre, la fuerza de un líder propulsó una de las grandes epopeyas humanas, uno de los mayores proyectos de innovación jamás realizados. La propuesta estratégica de Kennedy, impregnada de liderazgo transformador, movilizó la ilusión y el esfuerzo de una nación hasta conseguir el objetivo.

Y es que la innovación y el liderazgo son dos caras de la misma moneda: nadie puede pretender liderar una estructura estática. No se puede liderar la rutina. No se lidera lo que no se mueve o no se transforma. Y ninguna organización se mueve ni se transforma sin la inspiración y la visión estratégica de un líder. No hay innovación sin la energía emocional del liderazgo. Ya lo sabían los clásicos: “emocionar” y “motivar” tienen la misma raíz latina que “movimiento” (motus en latín). Te emocionas o te motivas cuando te mueves, cuando cambias, cuando te enfrentas a nuevos contextos y aprendes. Y entonces también creces. 

Es imposible motivarse en un charco de rutina. Lo sabe también Tal Ben Shahar, profesor de Harvard, experto en psicología positiva, que ha estudiado científicamente los fundamentos de la felicidad y llega a la conclusión de que se puede ser más feliz, pero no se puede ser feliz de forma absoluta. Pasando revista a personas que han logrado importantes éxitos profesionales, académicos, deportivos o personales, Shahar concluye que la verdadera felicidad se halla en el camino, en el reto, en la ilusión por conseguirlo. Cuando un montañero sube a una cima, su felicidad es máxima cuando llega. Pero es efímera: pronto piensa en la siguiente montaña. Y vuelve a ser feliz cuando se ilusiona y se prepara para el próximo proyecto. Quizá por todo ello la innovación es tan atractiva: también es un gran vehículo de desarrollo del liderazgo y un excelente mecanismo de crecimiento personal. Quien no tiene proyectos está emocional o intelectualmente muerto.

No todos los directivos tienen dotes de liderazgo. No es lo mismo un líder innovador que un ejecutivo eficiente. Ambos son necesarios, pero son diferentes. Un líder innovador debe conceptualizar nuevos proyectos, comunicarlos de forma apasionada y convencer a su equipo para abordarlos. Debe crear confianza e ilusionar.

Las situaciones de cambio generan estrés, que para el filósofo José Antonio Marina es “miedo sin peligro”. Nos estresamos ante el cambio porque tenemos miedo a lo desconocido, al fallo, a quedar en evidencia, a no estar a la altura. No hay peligro de que se nos coma un león de las cavernas, como en el paleolítico, pero hoy las organizaciones están impregnadas de miedo y de estrés. Por eso evitamos el cambio, y por eso necesitamos líderes que inspiren la confianza y la ilusión necesarias para vencer ese estrés e innovar sin miedo al fracaso.

El líder innovador establece retos, no sólo objetivos. Retos que apelan a la autosuperación personal, a la trascendencia más allá del proyecto. El reto se mide contra uno mismo, no sólo contra la organización. En el mismo discurso en la Universidad de Rice, Kennedy comentó cómo el explorador británico George Mallory (que moriría en el Eve­rest) explicaba por qué quería subir a esa montaña. “Porque está ahí”, dijo. Una ascensión como esa es más que un objetivo: es un viaje al encuentro del propio yo, una lucha contra los propios límites. Salim Ismail, autor de Organizaciones exponenciales, habla de propósitos transformacionales masivos, visiones audaces y aspiracionales, capaces de transformar a gran escala (la industria, la comunidad, el planeta). Vencer el cáncer, ofrecer internet a todo el mundo, formar líderes globales, eliminar el CO₂ de la atmósfera o llegar a la Luna. 

Proyectos que dan sentido y propósito al trabajo, y justifican el riesgo de embarcarse en ellos. Retos que unen y generan sentido de pertenencia. “Algo por lo que morirías o por lo que vale la pena vivir”, según Peter Diamandis (Singularity University). Sin visiones claras e inspiradoras, sin sueños movilizadores, sin actividad exploradora, las organizaciones se colapsan bajo la gravedad de su propio núcleo de negocio, se cierran en sí mismas y caen en una lenta y somnolienta curva de obsolescencia. El talento huirá de ese tipo de organizaciones oxidadas.

Dinamismo: Innovación y liderazgo son dos caras de la moneda: nadie puede liderar una estructura estática; no se puede liderar la rutina.

Kennedy se rodeó de un extraordinario equipo y confió en él. El líder innovador define el qué y el cuándo, pero deja autonomía con relación al cómo proceder. Sólo de ese modo, con autonomía y confianza, se construyen nuevas generaciones de líderes. No dirige por poder (por el poder que le es conferido por la organización), sino por autoridad (la autoridad que emana de su carisma y experiencia). Y gestiona por confianza, no por control. Por el contrario, un directivo autocrático tiende a inmiscuirse en los proyectos de los colaboradores, interfiriendo en su avance. Un directivo autocrático y controlador es una fábrica de zombies: a su alrededor sólo quedan aquellos que obedecen sin contradecirle. Y, según Walter Lippmann, periodista ganador del Pulitzer, “cuando todos piensan igual, es que realmente nadie está pensando”.

Xavier Ferrás. Profesor de Dirección de Operaciones, Innovación y Data Sciences de Esade (URL)

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Terremoto de hábitos: diez claves de nuestras conductas durante y después de la pandemia

Marcelo Aguilar

Si le decían a alguien antes del 11 de septiembre de 2001 que los aeropuertos (especialmente los de Estados Unidos) se iban a transformar en lugares hostiles, con controles estrictos, guardias severos y obligación de quitarse hasta los zapatos, tal vez esa persona hubiera pensado que se trataba de un pronóstico alocado. Sin embargo, luego del ataque terrorista no quedó otra que habituarse a esa realidad: pagar un precio en libertades individuales a cambio de poder seguir volando.

Según un reporte del MIT, se trata de un ejemplo de cambio abrupto en la vida cotidiana comparable a los que se multiplicarán tras la pandemia, esta vez en una escala mucho mayor. El informe se tituló Aceptémoslo: el estilo de vida que conocíamos no va a volver nunca. "Para detener la pandemia de coronavirus debemos cambiar drásticamente nuestra forma de hacer todo lo que hacemos: cómo trabajamos, cómo hacemos deporte, cómo salimos, cómo compramos, cómo controlamos nuestra salud, cómo educamos a nuestros hijos y cómo cuidamos a los miembros de la familia", agrega.

Los contextos de "terremotos de hábitos", como el que implica la expansión del Covid-19, fueron analizados para otras circunstancias por la literatura de ciencias del comportamiento. Hay tres libros de divulgación sobre "la ciencia de los hábitos", que dan pistas sobre lecciones para estas convulsiones extremas: 

Hábitos atómicos (2018), de James Clear; Indistractable (2019), de Nir Eyal, y El poder de los hábitos (2012), de Charles Duhigg. Los tres autores sostienen que una forma de definir a los seres humanos es la de un "conjunto de hábitos" que determinan más de la mitad de las decisiones que tomamos todos los días. Lo que sigue son diez enseñanzas de estos libros, aplicables a la nueva realidad:

Mar embravecido. Duhigg cuenta que ya desde la década del 60 las empresas de consumo masivo saben que en los momentos de cambios abruptos en la vida de las personas (la llegada de un hijo, la muerte de un familiar cercano, una mudanza, un divorcio), uno es más propenso a modificar también los pequeños hábitos. Cuando las marcas de pasta de dientes detectan alguna de estas situaciones en un consumidor (por su patrón de compras), lo bombardean a promociones para "conseguir el pase" hacia su producto. El autor narra la historia de una joven estadounidense que se enteró de que estaba embarazada cuando la cadena de tiendas Target le empezó a sugerir que llevara pañales y leche de fórmula, inducida por el nuevo patrón de adquisiciones de la clienta. Con la cuarentena se producirán muchos cambios de hábitos que quedarán por años después de la pandemia.

Interés compuesto. Para Clear, una trayectoria exitosa no se define tanto por una "gran transformación", sino por la suma de pequeños nuevos hábitos, día tras día, que en el agregado configuran una dinámica similar a la del "interés compuesto" en las inversiones. "Uno debería estar más preocupado por la trayectoria que por los resultados actuales. Tus resultados son una medida rezagada de tu conjunto de hábitos. Tu activo es una medida rezagada de tus hábitos financieros. Tu conocimiento es una medida rezagada de tus hábitos de aprendizaje. Tu peso es una medida rezagada de tus hábitos alimenticios. Obtienes lo que repites", sostiene el autor. Hacer algo un 1% mejor cada día equivale a mucho en el largo plazo.

No todo a la vez. La mayor parte de los procesos de cambios de hábitos fallan porque tendemos a hacer todo al mismo tiempo: "A partir de la semana que viene empezamos a comer más sano, a hacer deporte y a ver menos pantallas". Eso tiene 99% de chance de fracaso, según Clear. Conviene dar paso por paso y obtener pequeñas victorias que construyan autoconfianza.

El juego del tiempo. Como ocurre con el interés compuesto, el tiempo es un aliado cuando se trata de acumular hábitos saludables, y un enemigo cuando lo que se suman son malos hábitos.

El contexto es todo. La semana pasada, el BID distribuyó recomendaciones para armar espacios de juego para los chicos en la cuarentena. Los tres autores mencionados (especialmente Eyal en Indistractable ) hacen énfasis en que el contexto es más importante que la motivación como "motor de arranque" de un buen hábito (tener un espacio de juego agradable, para ejercitar, para trabajar, para cocinar comida saludable, etcétera). Lo fundamental es tomar notas de las "fricciones" que hay con un nuevo hábito que se quiere incorporar, para removerlas en lo posible. Y, de manera inversa, agregar fricciones para evitar una costumbre que queremos ir eliminando.

Subestimamos el "empezar". Cuando imaginamos algo nuevo que nos gustaría hacer (escribir un libro, por ejemplo) tendemos a gastar mucha energía mental y tiempo imaginándonos el resultado final y muy poco en la línea de partida (cómo arrancamos), remarca Clear. Cita a un psicólogo de Harvard, Gerome Bruner, quien sostiene que es más fácil accionar para sentir la motivación que esperar a que la motivación o inspiración nos lleve a accionar.

Las cuatro claves. Para que una costumbre entre en nuestro "piloto automático" (y, así, la practiquemos con el menor gasto de energía cerebral) debe ser obvia, satisfactoria, fácil y atractiva. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero hay unos trucos para que la rueda gire de manera más aceitada.

Juntos a la par. Una recomendación de esta literatura para que los hábitos entren en el círculo del piloto automático es agrupar una costumbre satisfactoria que ya tenemos con una que queremos incorporar. Por ejemplo, ver un capítulo de una serie mientras corremos en una cinta o saltamos una soga.

Invertir la recompensa. Uno de los sesgos más estudiados por la economía del comportamiento es el de la "aversión a la pérdida". A nivel emocional, un fracaso o una pérdida nos produce un impacto en promedio tres veces mayor que el efecto positivo de una ganancia o éxito (multiplicado por -1, hablamos de intensidad). Por eso mismo sirve invertir la carga de premio-castigo de un hábito deseable: hacer ejercicio tendrá la recompensa de un cuerpo más saludable, pero el hábito estará más apalancado si hay un castigo asociado por no hacerlo (por ejemplo, si la actividad se hace en grupo y no queremos que el resto se entere de que no cumplimos con nuestra rutina).

No cortar la cadena. Si por alguna razón nos salteamos una repetición de un nuevo buen hábito que se quiere formar, bajo ninguna circunstancia deberíamos permitir que eso se repita y se pierdan dos eslabones de la cadena. Años atrás, el economista y profesor de la Di Tella Sebastián Ludmer desarrolló en Princeton, donde investigaba, un modelo que mostraba que cuando hacemos tareas que requieren fuerza de voluntad "en serie" (ir al gimnasio varias veces por semana, por ejemplo), tendemos a una dinámica de "rachas": tantos meses sin faltar, o varios meses sin pisarlo siquiera. El modelo de Ludmer planteaba que hay algo así como una "auto-reputación" que defendemos y que tiene un costo marginal decreciente la segunda o tercera vez que faltamos al gimnasio. Por eso, es importante ser conscientes de este esquema y no cortar la racha.

Martin Wolf, el principal columnista económico del Financial Times , sostuvo la semana pasada que la crisis del Covid-19, al igual que otros períodos de turbulencia extrema, funciona como un "acelerador de la historia": tendencias que estaban en curso a su propio ritmo (teletrabajo, empleo por plataformas, educación online y otras) se aceleran y llegan antes de lo pensado. ¿Ocurrirá lo mismo con algunos cambios masivos de hábitos?

Sebastián Campanario

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El mundo después del Covid-19: ¿qué significado tendrá nuestro trabajo?

¿Qué rol juega el propósito en este estado mundial de miedo e incertidumbre? En unos momentos en que las organizaciones están luchando por sobrevivir, parece que el propósito queda relegado a un segundo plano, cuando, en realidad, es lo único que ahora nos puede mantener unidos como sociedad.  

El inmenso poder del propósito ha quedado demostrado en países como España o Italia, donde aproximadamente 5.000 trabajadores de la salud han sido infectados por el coronavirus. En otras palabras, 5.000 sanitarios, y todos sus compañeros de profesión que cada día desempeñan su trabajo, han puesto el propósito de su vocación por encima de sus necesidades personales, y persistieron en tratar de ayudar a los pacientes afectados por el virus a pesar del riesgo para su propia salud.

Es posible que nunca hayamos experimentado este nivel de gratitud ante los trabajadores de la salud, de los supermercados, la policía o los agricultores, entre muchos otros. Un colectivo de empleados en la primera línea de esta epidemia con un propósito específico: vencer al virus, incluso sacrificando sus propias vidas.

Y no solo eso. Aún y cuando han faltado los equipamientos de protección adecuados, estos profesionales se han movilizado en torno a un propósito común, ofreciendo desinteresadamente su esfuerzo, talento y vocación social.

Tal y como señalan desde la consultora Korn Ferry aquí, otro ejemplo de este compromiso es el del Doctor Li Wenliang, el oftalmólogo chino del Hospital Central de Wuhan que alertó por primera vez a sus colegas sobre el posible brote de Covid-19 en diciembre pasado. Incluso después de haber sido penalizado por decir la verdad, Li volvió a trabajar y continuó tratando a los pacientes afectados. Li murió a consecuencia del virus el 7 de febrero, a la edad de 33 años.

Dar significado a nuestro trabajo

Los hallazgos sobre el propósito y el compromiso no son nuevos. Un informe publicado en Harvard Business Review demuestra que 9 de cada 10 empleados estarían dispuestos a cambiar un porcentaje significativo de sus ganancias a cambio de un mayor significado en el trabajo.

Los profesionales orientados a servicios como la medicina, la educación y el trabajo social, son los que manifestaron niveles más altos de compromiso en torno al propósito de su profesión, bastante por encima que los trabajadores de apoyo administrativo y transportes, aunque la crisis del Covid-19 puede cambiar percepciones para siempre.

De hecho, los principales supermercados están contratando a miles de trabajadores o aumentando sus salarios para poder abastecer a toda la población. Y, antes del confinamiento total, los transportistas también estaban trabajando en jornadas maratonianas para poder garantizar la entrega de productos necesarios de abastecimiento.

Al final, puede parecer que las compañías en dificultades den menor prioridad a su sentido de propósito por el momento, cuando en realidad es al contrario: quizás es lo único que les da fuerza para sobrevivir.

Estamos viviendo un cambio de era, y una vez superemos este desafío, quizás sea el propósito lo que nos mantenga a flote.

Fuente: Equipos y Talento

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