La constitución de nuevas empresas creció un 19% en el primer trimestre

La constitución de nuevas empresas creció un 18,7% en La Rioja en el primer trimestre del año, según un informe del Consejo General del Notariado.

En concreto, nueve comunidades autónomas registraron incrementos por encima del promedio nacional, destacando los repuntes de Cantabria, +19,1%, La Rioja, +18,7%, y Aragón, +38,6%. También presentaron aumentos, aunque inferiores a la media nacional, las comunidades de Andalucía, Comunidad Valenciana y los archipiélagos. Por el contrario, las mayores caídas se dieron en Murcia, -6,8%, y País Vasco, -10,5%.

Por su parte, el capital social de las nuevas sociedades presentó un crecimiento del 24% en Cantabria, frente al 7,3% a nivel nacional. El acusado ajuste se encuentra en Aragón, -15,2%, y las Islas Canarias, -14,3%. Otras tres comunidades autónomas, Navarra, País Vasco y Extremadura, también presentaron variaciones negativas en el capital de las nuevas sociedades.

Entre las autonomías que mostraron un crecimiento ligeramente superior a la media nacional se encuentran Cataluña, +14,3%, y Galicia, +14,6%, registrándose los mayores repuntes en Castilla y León, +44,7%, y Asturias, +85,6%.

Fuente

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Estrategias para detectar y manejar a los "Bullies" en el trabajo

Lynne Curry en el boletín de la American Management Association del pasado 16 de junio planteaba la importancia de detectar en las entrevistas de trabajo a dos de los tipos de profesionales más “tóxicos” ya que si no lo hacemos tarde o temprano se mostrarán como realmente son y producirán daños colaterales en nuestra organización, tales como la desmoralización de los compañeros productivos, el aumento del absentismo y la rotación de éstos, antes de que nos podamos librar de ellos.

Estos dos perfiles son:

1.- Bullies tipo “Jekyll y Mr. Hide”. Halagan a aquellos de los que buscan obtener oportunidades y de los que esperan conseguir ventajas. Son unos expertos manipuladores y su objetivo es triunfar independientemente de lo que les cueste y de los “cadáveres” que vayan dejando en el camino. Roban el crédito de los esfuerzos de los demás y sus compañeros y subordinados pronto perciben sus “garras”. Establecen su estatus en las organizaciones al tiempo que debilitan la relación de otros profesionales de las mismas con sus jefes y viceversa.

2.- Los “asesinos de reputaciones”. Derriban a los demás para sentirse ellos más altos. Difaman sin piedad a sus víctimas, repitiendo historias que desacreditan a aquellos que sienten que están en su camino para eliminarlos o desacreditarlos. Actúan sin ningún remordimiento y disfrutan con los resultados que obtienen. Su veneno acaba impregnado los equipos de trabajo.

Se pueden detectar en una entrevista haciendo las siguientes preguntas:

¿Cómo reaccionas ante las críticas?

¿Cuáles son tres de tus puntos débiles?

¿Cuáles son varios logros que tú y tus equipos habéis alcanzado? Describirlos.

Estos tipos de personalidades tienen dificultad para contestar las dos primeras preguntas. Pueden responder, por ejemplo: “Si la crítica aporta algún valor la aprecio” o “Aquellos que muestran poca energía me frustran aunque he aprendido cómo motivarles”. Con esta última respuesta están realmente criticando a los demás y no señalando sus “talones de Aquiles”.

Como respuesta a la tercera pregunta estos “bullies” escondidos se centran en sus logros y rara vez mencionan los de los demás.

A la hora de pedir referencia para detectar personalidades tipo  “Jekyll y Mr. Hyde” es útil buscar compañeros de trabajos anteriores a los que no haya mencionado como referencias, ya que contarán la verdad, no así sus superiores que con frecuencia seguirán encantados con ellos.

Los “asesinos de reputaciones” en la entrevista de forma sutil o directa procurarán arruinar el carácter de sus anteriores jefes y colaboradores, con indirectas sobre su ética profesional o mencionando otros aspectos negativos de estos. Si se les contrata el que lo hace será el siguiente.

Al pedir referencias sobre ellos las personas suelen mostrar una conducta de duda y suelen contestar que prefieren no decir nada, lo que suele significar: “prefiero no decir nada ya que estoy asustado no vaya a ser que se entere”.

Si buscamos en las redes sociales para intentar ver lo que el candidato dice sobre los demás o preguntamos a otros profesionales en el sector que le conozcan lo que el candidato va diciendo de sus anteriores jefes veremos que se manifiesta un patrón tendente  a hablar mal y a minar la reputación de éstos.

Curry, en un boletín anterior, el correspondiente al 25 de abril, propone una serie de sugerencias para manejar a los “bullies” si nos los encontramos en el trabajo. Éstas son:

1.- Tomar el control. Los “bullies” se caracterizan por sus ataques por sorpresa que dejan a sus destinatarios sin capacidad de respuesta. Podemos sorprenderles respondiendo con preguntas que les desarmen. Por ejemplo si preguntan: “¿Cómo has podido tener una idea tan ridícula? podemos contestar “¿Qué idea brillante es la que tienes en lugar de la mía? O si nos dice “Pareces un perro”, responder “¿De qué raza?”. En el momento en que nos conteste hemos tomado el control de la conversación.

2.- No caer en su juego. A los “bullies” les gusta jugar al juego de avergonzar/culpar, utilizando comentarios denigratorios como armas. No hay que tragar toda la basura que nos arroja, porque entonces se convierte en nuestra basura. Si por ejemplo nos dice “Estás gordo” le podemos preguntar “¿Y eso qué te importa a ti?”. Al no entrar en polémica dejamos claro al “bully” y a cualquiera que pueda estar escuchando que los insultos de éste le pertenecen sólo a él y no a nosotros.

3.- Marcar los límites. El concepto del “bully” de dar y tomar consiste en que el coge y los demás dan. Si trabajamos con uno se apropiarán de todo nuestro trabajo hasta que seamos capaces de decirles seriamente que no vamos a permitirlo más. El truco para un establecimiento de límites eficaz está en mantenernos profesionales y decirle lo que vamos a hacer y lo que no. Por ejemplo si nos está interrumpiendo constantemente con la exigencia de que le ayudemos  en el momento que él demanda decirle que lo haremos cuando hayamos terminado lo que estamos haciendo y que vamos a enseñarle cómo tiene que hacerlo para que la próxima vez lo haga él sólo.

4.- Preparar un arsenal de posibles respuestas. A los “bullies” les gusta insultar delante de más personas para aumentar la humillación de su víctima. Debemos tener preparada una lista de respuestas para neutralizar sus insultos del tipo: “Buen intento”, “Disculpa….”o “¿esto es lo mejor que puedes pensar?”.

5.- Mantener el autocontrol. Debemos tener la habilidad de pensar y ser capaz de verbalizar nuestros pensamientos, funciones correspondientes al hemisferio cerebral izquierdo, junto a la habilidad de reaccionar y desarrollar enfoques creativos, que se encuentran en el hemisferio derecho. Con la respiración adecuada seremos capaces de recobrar la capacidad de valorar simultáneamente la situación en ambos hemisferios y podremos relajarnos y responder a la actuación del “bully” con calma y serenidad. 

Isabel Carrasco 

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Transformar las empresas ahora o nunca

El estudio de KPMG International revela que el optimismo de los CEO que se basa en la tecnología y los talentos. Creen que los próximos 3 años serán más críticos que los últimos 50 años. 

Encuesta Mundial CEOs 2016

Respondieron 1.300 altos ejecutivos de 10 países que representan a 11 sectores clave de la industria y los servicios.

KPMG International presenta la edición 2016 del Informe Perspectiva Global de los CEOs, donde se revela que, si bien la mayoría de los CEOs espera que los próximos años presenten desafíos y se muestran optimistas de poder desempeñarse con éxito en un escenario de crecimiento económico moderado. El 72% de los altos ejecutivos consultados considera que los próximos 3 años serán más críticos para sus respectivas industrias que los últimos 50 años, pero están convencidos acerca de las perspectivas de crecimiento de sus compañías. Además, 4 de cada 10 manifiestan que depositan sus expectativas en la posibilidad de transformar su modelo operativo de manera significativa en los próximos años, lo que representa un 12% más respecto de la encuesta del año pasado.

Principales conclusiones

La edición 2016 del informe Perspectiva Global de los CEO aporta una imagen clara respecto de sus expectativas con relación al crecimiento del negocio, los desafíos que enfrentan y sus estrategias para diagramar el éxito de la organización.

Entre los principales resultados de la encuesta se encuentran los siguientes:

• La gran mayoría de los CEOs confían en el crecimiento futuro de los próximos 3 años. El 89% de ellos es optimista en cuanto al crecimiento de su propia compañía; el 86%, el de su país; el 85%, el de su industria; y el 80% el de la economía global.
• Casi la mitad (48%) de los CEOs sostienen que el aumento de los ingresos anuales de sus compañías en los próximos 3 años se encontrará entre el 2% y el 5%. 
• Los CEOs esperan que las principales fuentes de crecimiento provengan de nuevos productos (28%), nuevos clientes (26%), nuevos mercados (25%) y nuevos canales (22%).

 Preocupaciones y prioridades

El informe anual de KPMG International, que comprende cerca de 1.300 CEOs de compañías de 11 industrias y de 10 países, reveló que sus preocupaciones giran en torno a una serie de cuestiones críticas, muchas de las cuales, según lo manifestado por ellos, experimentan por primera vez en su vida profesional. Las preocupaciones más apremiantes son las siguientes:

• La lealtad de los clientes (88%).
• El impacto de la economía global en su compañía, cuando el crecimiento económico global es inferior al proyectado por ellos (88%).
• Falta de tiempo para pensar de manera estratégica en las fuerzas disruptivas y de la innovación, que definen el futuro de su compañía (86%).

El 65% de los CEOs se muestra preocupados porque los nuevos competidores están transformando sus modelos de negocios y más de la mitad (53%) cree que el modelo de negocios de su industria no se está transformando lo suficiente. "Estos CEO entienden que sus organizaciones tienen que ser impulsoras de la innovación - y el momento de hacerlo es ahora o nunca", señala John Veihmeyer, Presidente de KPMG International. "A pesar de la incertidumbre geopolítica actual y de las fuerzas disruptivas sociales y de mercado, los CEO que participaron de nuestra encuesta se enfocan en el crecimiento, fortaleciendo sus capacidades actuales y preparando sus negocios para un futuro muy diferente, a través de la transformación, los avances tecnológicos y talentos más especializados", agregó.

El nivel de preocupación por los nuevos y desconocidos desafíos resulta evidente a la luz de los cambios en los principales riesgos identificados por los CEO. Por ejemplo, el  cibernético ascendió al primer lugar en la encuesta de 2016, mientras que en 2015 no figuraba entre los 5 primeros. El 72% creen que su organización no está lo suficientemente preparada para un ciberataque, y expresó su preocupación respecto del nivel de desarrollo de análisis de los datos en su compañía, así como la capacidad para comunicarse con los clientes a través de canales digitales. Menos de un tercio (30%) se considera líder en el análisis de datos.

Según los CEOs encuestados entre las principales prioridades estratégicas para los próximos 3 años se incluyen:

• Impulsar la innovación (21%).
• Tener un enfoque más sólido en el cliente (19%).
• Implementar tecnología disruptiva (18%).
• Desarrollar y/o gestionar los talentos (18%).
• Fortalecer las estrategias de marketing y posicionamiento de marca y las comunicaciones (17%).

Si bien la innovación se ubica entre las prioridades dentro de sus organizaciones y cerca de 8 de cada 10 (77%) señalan que es preciso incluir la innovación dentro de su estrategia con objetivos claros, menos de la cuarta parte de los CEOs (23%) indica que la innovación ocupa el primer lugar en su agenda personal.

Transformación, tecnología y talentos

A la luz del cambiante entorno de negocios, casi la mitad de los CEOs (41%) afirma que en los próximos 3 años es posible que su compañía se transforme en una entidad significativamente distinta. Esa cifra se incrementó notablemente desde la encuesta de 2015, en la que el 29% opinó lo mismo.

En línea con las expectativas de crecimiento económico y de los ingresos, cada vez más los CEOs planean aumentar sus talentos. El 96% prevé hacer crecer su dotación en los próximos 3 años, un 78% más respecto de la última encuesta. Una considerable mayoría (61%) planea realizar contrataciones dentro de los 12 meses. Sin embargo, la mayoría de los encuestados señalaron que ha comenzado a aparecer algunas carencias de las habilidades necesarias, y el 50% expresó que esto se presenta en funciones clave del negocio. 

La tecnología también ha ocupado un lugar preeminente en los planes de transformación de los CEOs indicando que constituiría el segundo factor que más contribuye al crecimiento de la compañía, luego del económico y por encima de las condiciones locales. Los CEOs señalaron a la tecnología como algo clave para alcanzar y acelerar su progreso; y el 18% manifestó que implementar tecnologías disruptivas será prioridad. Los CEOs informaron que destinarán inversiones significativas en tecnología; el 25% planea incrementar sus capacidades de análisis de datos y el 22% inversiones en soluciones de ciberseguridad. Los riesgos relacionados con la tecnología también se encuentran entre las prioridades como  ciberseguridad (30%) y riesgo tecnológico emergente (26%).

Para más información sobre el informe, ingrese a kpmg.com/CEOoutlook.

También puede seguirnos en Twitter con el hashtag #CEOoutlook.

Datos del informe Perspectiva Global de los CEO de KPMG Participaron de la encuesta 1268 CEO de 10 mercados clave (Australia, China, Francia, Alemania, India, Italia, España, el Reino Unido y los Estados Unidos) y 11 sectores clave de la industria (automotor, bancos, infraestructura, seguros, gestión de inversiones, ciencias de la vida, fabricación, mercados minoristas/de consumo, tecnología, energía/servicios públicos y telecomunicaciones). Un tercio de las compañías encuestadas cuentan con ingresos anuales que exceden los US$ 10.000 millones. Las empresas con ingresos menores a US$ 500 millones no fueron encuestadas. El estudio se llevó a cabo entre el 15 de marzo y el 29 de abril de 2016.

Fuente: Mercado

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El entrenamiento en habilidades relacionales

“Si un hombre venciera en una batalla a mil y mil más y otro hombre se venciera a sí mismo, la de este último sería la victoria mayor porque nadie puede convertir en derrota la victoria de semejante hombre” Dhammapada, VIII, 104-105 (siglo III a.C.)

Hay algo muy anterior a cualquiera de los proyectos que se lideran a diario desde RRHH. Hay algo que precede a cualquier programa informático, cualquier política de retribución y cualquier proceso de selección. Ese algo marca la diferencia entre una organización sana y una organización enferma. Se trata del entrenamiento en habilidades relacionales, la forma en la que cuidamos y favorecemos que nuestros empleados se relacionen de forma saludable y eficiente.

Mi trabajo consiste en comprender a las personas y el contexto en el que desarrollan su actividad. No acudo a mis clientes para juzgarles sino para comprenderles y apoyar sus procesos de cambio o de mejora.

El éxito del entrenamiento en habilidades relacionales está basado en el fomento de relaciones saludables basadas en la toma de conciencia, la asunción de responsabilidad, y el aprendizaje compartido. Todas las conclusiones de este artículo provienen de mi experiencia facilitando programas pioneros orientados al aprendizaje de alto impacto en habilidades relacionales por toda España y en una muestra muy representativa de nuestro tejido empresarial.

Hace tiempo compartía con la red mis consejos para el diseño de planes de formación en las organizaciones.  En aquella ocasión destacaba 12 errores que toda empresa debe evitar en el diseño de su formación. Más tarde en este mismo blog que usted lee compartía 6 claves para la gestión del cambio en laspersonas. Sirvan ambos textos como complemento a esta reflexión.

Qué es el entrenamiento en habilidades relacionales

Existen dos tipos de formación en una organización: la formación en capacidades (teórica y de aplicación técnica) y la formación en habilidades (práctica y de aplicación continua). Por desgracia la mayor parte de organizaciones olvidan el extraordinario poder transformador y competitivo de la formación en habilidades, volcando la totalidad de sus planes de formación en la adquisición de conocimientos técnicos.

El mayor problema de esta estrategia formativa es que no se puede aprender a ser un buen profesional, un compañero de trabajo, un buen gestor de personas o un buen proveedor de tu cliente en un curso de software.

Si bien las nuevas tecnologías son muy importantes hoy en día, son insignificantemente rentables comparadas con las viejas tecnologías: el diálogo, la empatía, la estrategia, la gestión emocional, el liderazgo o la comprensión de las personas. Estas viejas tecnologías arrojan cada día increíbles resultados que construyen, mantienen y hacen crecer a los equipos.

El entrenamiento en habilidades relacionales, como su propio nombre indica, forma parte de la formación en habilidades. En la base de los programas que facilito, y que incluso ayudan a equipos en conflicto y personas a salir hacia delante, se encuentra siempre una fe inquebrantable en el potencial de la persona.

Claves del entrenamiento en habilidades relacionales

Quiero hoy compartir algunas claves de este tipo de formaciones:

1.- Facilitan el paso de víctima a protagonista

Las series de zombies están bien para verlas, no para vivirlas. Uno de los resultados más interesantes y rentables del entrenamiento en habilidades relacionales es la humanización de los compañeros de trabajo a través de la comprensión de sus necesidades reales.  El paso de víctima a protagonista supone la asunción de responsabilidades sobre la realidad de la organización y la experimentación de los beneficios de la proactividad en la satisfacción propia.

2.- Fomentan el aprendizaje en equipo, y la confianza y el respeto mutuo

Nadie puede aprender a relacionarse con los demás a través de un libro ni encerrado en su propia cueva. Las habilidades relaciones se practican, se comentan y se modifican en vivo y en común. En las sesiones y talleres que facilito observo como el espacio de confianza y respeto que se genera es a menudo revolucionario.

3.- Tienen un retorno de inversión extraordinario a corto y medio plazo

El entrenamiento continuado en habilidades relacionales produce impactos altamente positivos en el clima laboral, el comportamiento de las personas y la mejora de sus realidades. El retorno de inversión si bien no es tangible en términos económicos, a menudo hace llorar de alegría a muchos responsables de personas. Sin ser milagrosos, este tipo de programas transforma situaciones que parecían imposibles de superar en escenarios posibles de trabajo.

4.- Rompen el miedo hacia la jerarquía y la zona de confort

Los programas de habilidades relacionales desatascan situaciones de conflicto o parálisis por medio de la puesta en práctica de modelos de relaciones efectivos y dinámicos que motivan al cambio.

5.- Son programas espaciados en el tiempo que favorecen la acción

Las habilidades relacionales no se aprenden en un taller de una jornada, sino que deben ser entrenadas continuamente. Se olvidan si no se practican y se revisan con cierta periodicidad, por lo que este tipo de programas se prolongan en el tiempo por medio de sesiones periódicas en las que se revisan experiencias y se accede a nuevos y continuos aprendizajes.

6.- Se trata de una experiencia enriquecedora a nivel humano

El entrenamiento en habilidades relacionales dentro de una organización es vivido siempre con una gran receptividad por los asistentes porque su utilidad trasciende lo laboral y ayuda a las personas a comprender el comportamiento humano. Tras realizar el programa o alguno de los talleres, suele dárseme el caso de asistentes que luego han recomendado a hijos o padres vivir este tipo de experiencias en abierto.

David Criado

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LA EDIFICACIÓN RESIDENCIAL LIDERA LA CONSTRUCCIÓN EN MADRID

El sector residencial lidera la actividad constructora en la capital al acaparar el 71% de las 231 grúas que se encuentran actualmente activas en la ciudad de Madrid. Esta es una de las principales conclusiones del informe “Madrid desde el cielo”, pionero en el sector, realizado por CBRE, primera compañía a nivel internacional en consultoría y servicios inmobiliarios.

Para elaborar el informe se ha unido el conocimiento de mercado de CBRE con la tecnología más puntera que ha permitido geolocalizar todas las grúas presentes en Madrid a través de un satélite. Además, se ha realizado trabajo de campo para registrar la actividad de la rehabilitación integral en el inmobiliario madrileño, ya que estos proyectos no siempre implican la instalación de una grúa. Según los datos del informe actualizados a junio de 2016, el distrito madrileño que acapara un mayor número de grúas activas es Fuencarral-El Pardo con un total de 40, seguido de Hortaleza (34), Moncloa-Aravaca (25), San Blas-Canillejas (25) y Villa de Vallecas (18). Dentro del sector residencial, los distritos con mayor número de proyectos de nueva construcción son Fuencarral-El Pardo, Hortaleza y Moncloa-Aravaca. Por su parte, los distritos con más promociones de rehabilitación son Centro y Salamanca, con 15 y 8, respectivamente. Todos ellas, se localizan dentro la M-30 y en su mayoría, se caracterizan por ser edificios históricos que están siendo renovados para convertirlos en viviendas de lujo. Como señala Lola Martínez-Brioso, directora de Research de CBRE, “la falta de stock de vivienda en la capital hace que sea necesario satisfacer una creciente demanda que ya tiene dificultades a la hora de encontrar un abanico en oferta que se ajuste a sus necesidades”, y recuerda que la provincia de Madrid tendrá una necesidad media de 24.591 viviendas nuevas anuales en el periodo 2016-2015. “La demanda de vivienda de lujo despierta un gran interés en los distritos de Salamanca, Chamberí y algunas zonas del centro”, afirma Martínez-Brioso, quien explica que para este segmento se opta principalmente por la rehabilitación, dada la escasez de suelo finalista en dichas ubicaciones. Los proyectos terciarios, que aúnan los sectores de Oficinas, Hoteles y Retail, aglutinan el 12% de las grúas activas. Sin embargo, la cifra de promociones en marcha tanto de nueva construcción como de rehabilitación es de 49. No obstante, hay que tener en cuenta que este dato no revela el nivel real de actividad, puesto que la rehabilitación en estos sectores, que no siempre lleva aparejada la instalación de una grúa, predomina de largo sobre la nueva construcción. Además, destaca que la mayoría los proyectos de nueva planta se encuentran fuera de la M-30, mientras que aquellos de rehabilitación predominan dentro de ella. Así, del total de las promociones terciarias, 39 se encuentran dentro del anillo de la M-30 o a escasos metros de ella. En el sector de las Oficinas, que lidera la rehabilitación frente al resto, hay 22 proyectos en marcha en la capital. Entre los de más envergadura destacan la nueva sede del Banco Popular en el eje de Avenida de América (>50.000 m²), la rehabilitación de Castellana, 81 (33.000 m²) y la promoción de Ramírez de Prado, 5 (30.000 m2), con parte de rehabilitación y parte de nueva construcción. Según el informe, en 2016 la superficie total de oficinas es de 138.911 m2 y en su totalidad procede de proyectos de rehabilitación, mientras que la superficie disponible es de 93.694 m2, un 67% del total. En 2017, la superficie total será de 149.612 m2, de los que 92.345 m2 serán de nueva planta y 57.267 m2 de rehabilitación, en tanto que la superficie disponible disminuirá hasta los 77.872 m2, un 64% del total. El sector del Retail cuenta con 4 proyectos en curso, entre los que se encuentran el centro comercial Plaza Río 2, la nueva tienda flagship de Mango en Serrano 60 y varias promociones de reforme en edificios en la Gran Vía que poseen un componente de Retail. Por su parte, el sector hoteles concentra 15 proyectos en curso, todos ellos dirigidos a un público de alto nivel adquisitivo, ya que la mayoría son de 4 y 5 estrellas situados en las mejores zonas del centro ciudad. Por otro lado, hay 8 proyectos de uso mixto en marcha, de los que 6 son de rehabilitación y 2, de nueva planta. Entre ellos, predomina el mix hotel-retail, aunque el Proyecto Canalejas que es el más representativo también incluye viviendas de lujo. Además, los proyectos destinados a otros usos como por ejemplo dotacional deportivo, parques, residencias de estudiantes y del sector sanitario constituyen el 17% del total. Por gentileza de: Publicidad

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NO SE PERCIBEN MEJORAS SUSTANCIALES EN EL ÁREA RESIDENCIAL PESE A LOS ÚLTIMOS DATOS

La recuperación de los precios, el cambio de ciclo en la edificación y el impulso de los fondos de inversión vertebran el V Observatorio de la Valoración correspondiente al primer semestre de 2016.

El informe lo presenta de manera periódica, presenta la Asociación Española de Análisis de Valor, AEV. junto con la colaboración de la profesora y responsable del Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Alicante, Paloma Taltavull, y de un grupo de 21 expertos formados por las sociedades de tasación miembros de la asociación y otros reconocidos profesionales del sector. Mientras que el anterior Observatorio de la Valoración confirmaba meramente la estabilización global de los precios y reconocía una subida selectiva en localizaciones centrales o de alta calidad, en este informe se habla ya de una suave pero consistente recuperación de los precios medios en el sector residencial, con tasas anuales en torno al 5% durante los próximos trimestres. Sin embargo, una ligera mayoría, el 52% de los panelistas consultados, aunque reconoce que se ha entrado en un ciclo de recuperación de los precios medios, asegura que el 5% de incremento de precios en el último semestre será difícil de sostener en los próximos trimestres, pensando sobre todo en los problemas políticos y económicos por los que está pasando el país y en el marco internacional. Para ellos, las tasas medias de crecimiento de los precios deberían moverse en línea con el crecimiento del PIB, es decir, en el entorno del 2/3% anual. Además, subrayan varios, se trata de tasas medias, compatibles, como hasta ahora, con un mercado a dos velocidades, con subidas más elevadas concentradas en ciertas áreas de las grandes capitales y otras localizaciones de alta calidad. Por otra parte, las respuestas de los consultados a las diferencias sensibles que se aprecian entre fuentes estadísticas (particularmente entre las subidas más moderadas que ofrece el Ministerio de Fomento frente al índice del INE) muestran la dificultad de comparar datos procedentes de fuentes diversas (tasaciones hipotecarias basadas en el principio de prudencia para Fomento versus transacciones de todo tipo en el del INE). Según el Informe, el ciclo de edificación muestra una elasticidad elevada ante el comportamiento de los precios y respalda la evolución de ciertos indicadores adelantados, en especial los que reflejan el notable aumento de las viviendas visadas, asociado al de las viviendas iniciadas que también han crecido a lo largo del año una media del 18% respecto al período anterior, lo que da pie a pensar que el nuevo ciclo se afianza. Sin embargo, la propia afirmación sobre la existencia de un nuevo ciclo edificatorio es discutida y observada con recelo, de una u otra forma, por la mayor parte de los panelistas. La mayoría habla de oferta todavía tibia y, sobre todo selectiva, y de ausencia de un impulso vigoroso en la promoción de nuevas residencias. Tampoco es desdeñable el número de expertos que consideran que los incrementos en la cantidad de visados de obra nueva o de viviendas iniciadas se perciben mayores de lo que realmente son, debido a los modestos niveles iniciales de los que se parte. Sea por esta o por otras causas, que apuntan a promociones sólo guiadas por rentabilidades financieras, o que destacan el escaso crecimiento demográfico de nuestra sociedad o la incertidumbre macroeconómica, prácticamente todos los expertos se muestran prudentes con respecto a la idea de que el incremento detectado sea el arranque de un nuevo ciclo expansivo. El informe también recoge otros indicadores como el empleo o el crédito en el sector de la construcción, que sugieren que no hay una recuperación tan significativa y, sobre todo, que no hay aumento efectivo de obra residencial efectivamente desarrollada. Existen empresarios de la construcción que confirman estas expectativas menos optimistas fundamentadas también en la restricción crediticia que aprecian para la promoción, análisis que comparte el 86% de los panelistas. La capacidad de compra de las familias sigue siendo reducida Como ha recogido la AEV en anteriores Observatorios de la Valoración y comparten la inmensa mayoría de los encuestados, las condiciones de demanda siguen sin mejorar sustancialmente respecto a la situación del trimestre anterior: la capacidad de compra de los ingresos salariales sigue en el área negativa y las expectativas de mayores aumentos en el empleo parecen haberse ralentizado en los últimos trimestres (aunque todavía crezca al 3% interanual). Parece, por tanto, que la reactivación de la economía sigue sin producir efectos sobre la capacidad de compra de una mayoría de familias, puesto que, aunque aumente el empleo, su precariedad, el propio tamaño del paro remanente y la reducción de la masa salarial, junto  a una oferta de crédito más prudente (aunque en condiciones muy favorables para quienes lo obtienen), justifican la debilidad que se sigue apreciando en la demanda doméstica de vivienda. Analizando otros ángulos de la demanda, el informe da cuenta del papel relevante de la inversión internacional en el sector no residencial desde hace varios años e indica que parece que se está extendiendo al residencial a lo largo de 2015 y 2016, algo que confirman la mayoría de los expertos consultados, que también incluyen en esta ecuación a entidades nacionales como las sociedades cotizadas de inversión inmobiliaria. La falta de activos financieros o reales que puedan sustituirla con rentabilidades equivalentes se considera un importante argumento a favor de que estos inversores generasen un flujo de fondos que dinamizaría la situación de los empresarios de construcción en algunas regiones, con la aportación de financiación para comenzar obras nuevas. No obstante, esta valoración se justifica en la coyuntura actual, pero, al mismo tiempo, no se predica del futuro. Factores como el Brexit o componentes eminentemente financieros de estas operaciones pueden evitar que se mantenga el interés actual por el residencial.  Según el secretario de la AEV, José Manuel Gómez de Miguel, “la evolución de la coyuntura inmobiliaria residencial, por más que se apoye en crecimientos de dos dígitos en los nuevos proyectos de edificación y en subidas relevantes de algunos índices de precios de la vivienda, todavía no muestra el vigor que permitiría pensar con optimismo en un nuevo ciclo expansivo. Al contrario, esos factores positivos conviven con dudas o nubarrones que pueden perturbar su evolución futura”. La debilidad de la demanda persiste y los precios se mueven todavía a dos velocidades, por lo que, según declara el propio Gómez de Miguel a modo de resumen del Observatorio “la precaución que se aprecia en los promotores y constructores está plenamente justificada”. El informe de coyuntura del Observatorio de la Valoración se elabora trimestralmente y tiene como objetivo recoger el debate abierto entre los socios de la AEV y un grupo de expertos ajenos a las empresas de valoración sobre temas relacionados con la evolución del sector inmobiliario para así hacer partícipe de los resultados al mercado y a la sociedad. Por gentileza de: Publicidad ___________________________________________________________________________________