Ayano Senaha
El grupo Recruit siempre ha confiado la gestión de su crecimiento a jóvenes de talento con ganas de asumir nuevas responsabilidades. ¿Ha llegado el momento de cambiar de modelo o mejor no tocar algo que funciona?
LA HISTORIA
Recién llegada a Londres, Ayano Senaha se dio cuenta de que estaba en apuros. Recruit Holdings, un conglomerado japonés que ofrece servicios en áreas que cubren desde los recursos humanos hasta la educación, la había enviado para averiguar por qué una de las tres empresas adquiridas en Reino Unido rendía menos de lo esperado.
Era su primera misión en el extranjero y se topó con un equipo directivo local que recelaba de una persona tan joven e inexperta, a la que además habían enviado desde las oficinas centrales en Tokio. "Lo primero que me preguntó el director ejecutivo era hasta cuándo me quedaba".
"Ahí estaba yo, sin saber nada del negocio ni del país y con un inglés no muy bueno, la verdad", reconoce. Pero Senaha no se amedrentó. Durante sus diez años en Recruit había obtenido unos resultados impresionantes en áreas muy competitivas, como planificación y ventas. Lo primero que hizo ante el nuevo reto fue reflexionar sobre cómo podía mejorar el negocio en Reino Unido. Debía empezar por informar a los directivos de un problema que muchos desconocían.
Un modelo exitoso
Recruit, que comenzó publicando ofertas de empleo en Japón en los años sesenta, engloba hoy más de 200 empresas y marcas en Asia, Europa y Estados Unidos. La compañía opera diversas plataformas en sectores tan diversos como el inmobiliario, viajes, salud y belleza, educación y su negocio original, los recursos humanos, que sigue siendo el más importante.
La propuesta fundamental de todos estos negocios es generar valor a través de plataformas digitales que pongan en contacto a clientes (empresas) y usuarios (consumidores). Esa es la esencia de su modelo: encajar las necesidades de unos y otros.
Y las tres fórmulas más importantes para crecer son las startups internas, el crecimiento geográfico horizontal a través de adquisiciones y el crecimiento vertical a través de tecnologías y know-how propio.
Recruit siempre ha mostrado una gran fe en la capacidad de los intraemprendedores jóvenes y brillantes para identificar oportunidades que impulsen el crecimiento y la innovación. Prueba de ello era el encargo de Senaha en Londres. Delegar semejante nivel de responsabilidad en alguien tan joven y sin experiencia en un puesto internacional sería impensable en muchas grandes empresas, pero en Recruit parece ser la norma.
Objetivo: acelerar el desarrollo del negocio
Senaha aconsejó la fusión de dos de las tres filiales británicas y, poco después de completarse esta, se puso al mando de todas las operaciones en el país. Era un ascenso coherente con la filosofía de Recruit de delegar en sus empleados emprendedores cuando estos hacen suyo un proyecto.
Eso no significa que la dirección de la empresa se desentienda. De hecho, se vale del proceso etapa-puerta para supervisar la evolución de las nuevas iniciativas. "Esperamos que unos 500 proyectos superen la etapa inicial [durante la cual no se destina inversión alguna]", explica Yoichi Aso, responsable de proyectos de innovación abierta. "Al cabo de unos cuatro meses [momento en el que se realizan las primeras inversiones] serán unos 20, para acabar con menos de cuatro en la última puerta".
La intervención de Senaha mejoró notablemente la situación de las dos filiales londinenses fusionadas. Tras la consolidación de sus cuentas, el ebitda abandonó los números rojos en el primer ejercicio y se más que duplicó en el segundo.
Cuando concluyó su mandato de tres años, Senaha regresó a Tokio con la promesa de un nuevo cargo bajo el brazo: directora ejecutiva de desarrollo de negocio. Su siguiente misión era medir el valor que creaban las adquisiciones de Recruit en Silicon Valley.
Con la nueva expansión llegaron también las primeras dudas. ¿Podía Recruit confiar en un sistema global de gestión que consistía básicamente en asignar jóvenes de la central para cubrir los cargos directivos en el extranjero? ¿Había llegado el momento de dar más responsabilidad a los directivos locales? O, por decirlo de otra manera, ¿debía empezar a valorar más la experiencia que la juventud?
Su sistema de evaluación se basa en una herramienta con la que los empleados expresan su disposición a conseguir algo, su capacidad para hacerlo y los pasos a dar con su equipo para establecer un plan de acción para los siguientes seis meses. De este modo, gran parte de la responsabilidad recae sobre ellos.
Sin embargo, a medida que las operaciones de la compañía crecen en tamaño, alcance y complejidad, ¿hay que seguir confiando en la creencia de que "quien quiere puede" para llevar a cabo nuevos proyectos? ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre la libertad individual y el control centralizado de la gestión?
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