Hasta ahora y a través de los artículos que venimos publicando en muestro Blog, hemos analizado los aspectos relacionados con la formulación de una estrategia de gestión de costes, pero no hemos evaluado las consecuencias organizativas derivadas de su implantación. Y este último es una factor critico al que generalmente no se le da la importancia que realmente tiene y que, en la mayoría de los casos es la causa fundamental del fracaso de este tipo de enfoques. En otras palabras, el secreto no es formular una estrategia, sino implantarla.
Sin embargo, la realidad indica que la mayoría de las empresas emplean un 80% del tiempo en formular y desarrollar la estrategia y solo un 20% en implantarla, cuando la proporción dedicada a estas actividades debería ser exactamente al revés ya que la prueba de fuego de toda estrategia radica en su capacidad de cambiar el objetivo de una organización en el sentido deseado por la dirección de la empresa.
El éxito o fracaso de un enfoque de gestión de costos vendrá dado en gran medida del grado de análisis y consideración que durante la etapa de formulación se haya hecho de los diversos factores organizativos afectados por su implantación. Es por ello que resaltamos la importancia de desarrollar un enfoque de costes y gastos basados en una visión integral o global de la organización.
Una empresa es como una rueda que para poder girar necesita que todos los elementos componentes se muevan en una misma dirección y al unísono. Por lo tanto, durante la etapa de formulación de costes y gastos deberá evaluarse el impacto que la misma tendrá sobre cada elemento de la organización, a los efectos de identificar que cambios deben introducirse en las distintas áreas funcionales y cual es la relación que la misma debe guardar entre si para facilitar la implantación del enfoque elegido.
Creo que aquí vale recordar las palabras de Theodore Levitt: “Las organizaciones existen para que las personas ordinarias puedan realizar cosas extraordinarias”
Existen cinco factores organizativos que deben evaluarse e integrase cuidadosamente si pretendemos implantar con éxito en nuestra empresa una estrategia de gestión de costes y gastos:
Debe existir una cultura organizativa que no solo facilite y aliente la implantación de las estrategias de gastos y costes, sino que también sea “filosóficamente” coherente con la orientación general del enfoque adoptado. Así por ejemplo, en una empresa en la que siempre se ha enfatizado en la calidad del producto o servicio final al cliente no se puede implantar un programa de reducción de costes y gastos que suponga reducir significamente los niveles de calidad históricos. La existencia de una cultura, es decir, un conjunto de normas operativas, valores y pautas de comportamiento no escritas que guían las acciones de una organización, hace posible que el enfoque de costes y gastos seleccionados, fluya a todos los niveles de la empresa de manera natural, de forma que se refleje constantemente en el comportamiento de todos y cada uno de los miembros de la organización. Este ultimo aspecto resulta vital, ya que una gestión de costes y gastos adecuada debe ser una actividad constante y no un enfoque que responda simplemente a necesidades temporales o puntuales.
El liderazgo que ejercen los miembros de la alta dirección de la empresa es fundamental para lograr la implantación efectiva de la estrategia de costos y gastos seleccionada, y este liderazgo debe manifestarse en un claro compromiso de que los directivos lleven a cabo el enfoque formulado. Una participación activa de este personal en todos sus aspectos prácticos derivado de su implantación con una actitud que subraye y refuerce constantemente los valores y principios básicos del mismo.
La motivación y capacidad de los recursos humanos de la organización para implantar la estrategia de costos y gatos definida por la alta dirección. Uno de los instrumentos que deben utilizarse, como elemento motivador del personal, es una adecuada política de comunicación de las razones y fundamentos del enfoque adoptado, para evitar malos entendidos y reducir el nivel de incertidumbre que todo cambio genera. Es decir, si la implementación de la estrategia implica un cambio-- ya sea operativo, de comportamiento o de actitud--, la dirección debe gestionar el mismo tratando de hacer mínimo la resistencia que suele acompañar a todo proceso de cambio.
La productividad es una función directa de la actitud del personal y los costes son una función directa de la productividad, por lo tanto, todo depende de la actitud una forma de gestionar dicho cambio, es hacer participar al personal afectado en el proceso de formulación de la estrategia que ellos deberán implantar, ya que de esta forma se logra el compromiso de todos los interesados y se reconoce oportunamente los problemas prácticos derivados de una nueva gestión de gastos y costes, así mismo, los sistemas de promoción y evaluación deben incorporar elementos de reconocimiento y recompensa explícitos que estén en línea con los objetivos generales definidos pos la alta dirección.
Otro aspecto a considerar relacionado con la capacidad o cualificación del personal que debe ejecutar el enfoque formulado, es desarrollar una política de formación y capacitación que facilite y agilice el proceso de implantación de los objetivos generales del nuevo programa de ajuste de costes y gastos.
Deberán analizarse los cambios que son necesarios introducir en la estructura organizativa con el fin de integrar la estrategia de costes en el organigrama formal de la empresa. Esto implicará no solo redefinir las relaciones jerárquicas y de autoridad, sino también evaluar los cambios necesarios en los sistemas de comunicación vertical y horizontal, los procesos y procedimientos relacionados etc. Esta consideración reconoce que “la estructura sigue a la estrategia, es decir, que para poder llevar a cabo con éxito cualquier estrategia de negocio la estructura de la organización debe estar diseñada de forma que responda a los requerimientos impuestos por la nueva realidad competitiva”.
Los sistemas de información de la organización deben generar datos fiables, oportunos y relevantes, con el fin de que la dirección pueda tomar decisiones de negocio que respondan a los objetivos de la gestión de costes y gastos. Resulta casi redundante destacar la importancia que la información tiene en el mundo de los negocios que actúa como herramienta de decisión y fuente de ventaja competitiva. Basta recordar las palabras del político inglés Benjamín Disraeli que en el Siglo XIX, cuando aún no se soñaba con la existencia de sistemas de información actualmente disponibles, dijo “ Como regla general, se puede decir que el hombre que triunfa es aquel que tiene la mejor información”. Debido a la importancia que este tema tiene en la implantación de una gestión estratégica de costes y gastos, mas adelante, en próximos artículos del Blog, lo analizaremos en profundidad.
La mejor forma de concluir y resumir los dicho es utilizando una de las tantas cita de uno de los mejores escritores de temas de dirección y gestión empresarial de todos los tiempos Peter Drucker: “ Lo mas importante a recordar en cualquier empresa es que los resultados no se encuentran dentro de sus paredes. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho, … dentro de la empresa solo hay centros de costes. Los resultados solo existen fuera de ellas”.■
Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
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