Jonathan Mackey y SharonToye, en strategy+business del pasado 29 de noviembre, plantean que construir una cultura de pensamiento crítico y humildad puede evitar a las organizaciones los estragos causados por la excesiva confianza en sí mismos de sus altos ejecutivos.
Si una organización cuenta con uno o dos profesionales a los que el poder se les ha subido a la cabeza, puede encontrar que sus subordinados estén desmoralizados, sus equipos carezcan de estímulos para su desarrollo, el talento se vaya y se adopten estrategias temerarias o imprudentes. Es especialmente preocupante cuando los más altos directivos caen víctimas del orgullo excesivo, ya que la autoconfianza extrema puede destruirles a ellos y a las organizaciones que lideran. Una encuesta, realizada a 150 altos ejecutivos de grandes empresas, realizada por Heidrick & Struggles junto a Saïd Business School de la Universidad de Oxford, encontró que cerca de la quinta parte de los encuestados afirmaban que nunca dudaban de sí mismos. Otro estudio de 2013 de una muestra representativa de los altos directivos de compañías incluidas entre las primeras del mundo según la revista Fortune, en un periodo de 6 años, encontró que los directivos con exceso de confianza en sí mismos tendían a tomar decisiones arriesgadas en el campo de las fusiones y adquisiciones.
Los autores recomiendan para evitar caer en este error seguir los siguientes pasos:
1.- Centrarse en las causas que lo producen. Al ascender en las organizaciones los profesionales van encontrándose con menos compañeros del mismo nivel que les puedan advertir de su actitud y sus subordinados se suelen mostrar reticentes a manifestar su opinión. Al mismo tiempo la ascensión de los ejecutivos se impulsa por la posesión de determinadas habilidades en las que son expertos y por las que son reconocidos y recompensados, a la vez que se espera que los líderes rezumen confianza y seguridad para liderar en momentos complicados. Todo esto con frecuencia favorece la arrogancia.
2.- Identificar los comportamientos característicos. Numerosas conductas individuales exhibidas por los ejecutivos pueden indicar una arrogancia incipiente, como por ejemplo: culpar a los demás o a fuerzas fuera de su control cuando las cosas van mal, microgestionar en la creencia de que son los únicos que pueden hacer las cosas bien, no pedir feedback o despreciarlo y considerar que cualquier desacuerdo con ellos es una afrenta personal. Comportamientos más corrosivos incluyen saltarse las reglas porque piensan que no son para ellos, caer frecuentemente en la auto-glorificación, tratar a los compañeros o clientes con arrogancia, violar las normas de la compañía y no ser modelo de conductas ejemplares mientras piden que los que les rodean si lo sean.
Todos estos comportamientos pueden indicar arrogancia verdadera en función de la frecuencia, grado y volumen en que se presenten. Por ejemplo, todos mostramos un grado de autosuficiencia en algún momento o tratamos de desviar la culpa, pero alguien que de forma consistente adopta estas conductas tiene más riesgo de caer en la arrogancia que alguien que los realiza excepcionalmente. Del mismo modo si el directivo desprecia a los que emiten críticas o les castiga terminará cayendo en la arrogancia o si el volumen de los comportamientos descritos es elevado, aunque ninguno de ellos adquiera excesiva frecuencia o grado también ocasionará una actitud arrogancia.
3.- Establecer mecanismos para que la verdad llegue al poder. Los líderes además de someterse periódicamente a evaluaciones de desempeño deben considerar otros mecanismos para conocer la opinión de los demás profesionales. Existen varias metodologías que van desde el buzón de sugerencias sobre su estilo de liderazgo, a recabar feedback, etc.
4.- Conscientemente tener en cuenta el poder de la duda a la hora de tomar decisiones. Aunque el 20% de los CEO del estudio anteriormente mencionado realizado por los autores manifestaban que nunca dudaban, el 71% admitían que si lo hacían y que incluso creían que era bueno para tomar mejores decisiones, utilizando técnicas como el diseño de escenarios o la planificación por contingencias o el nombrar a un abogado del diablo en las reuniones para que afloren opiniones contrarias y fomentar una cultura de disensión.
5.- Enseñar a los equipos el valor de la humildad. Cuando la arrogancia del líder infecta a los equipos o cuando éxitos pasados conducen a sentimientos de invulnerabilidad los equipos pueden caer en la autosuficiencia y arrogancia. Un indicador de que esto está sucediendo es cuando los miembros del equipo se distancian del cliente o muestran indiferencia hacia él.
La mejor forma de abordar este problema es poner al equipo en situaciones que hagan que tengan que cambiar esta dinámica. Entre los métodos tenemos el dejar, en las reuniones, una silla libre que representa al cliente para recordar al equipo la importancia del mismo o asignar a un miembro del mismo el rol del cliente mientras el resto le hacen una presentación.
6.- Cultivar una cultura que rechace la arrogancia. La mayor impulsora de ésta es una cultura que la recompensa o que mira a otro lado cuando las “estrellas” se comportan mal o abusan o pisotean a los demás. Crear una cultura que disuada de dichos comportamientos puede comenzar por efectuar un diagnóstico dirigido por los ejecutivos “senior”. Parte del mismo puede centrarse en la presencia de valores tales como la actitud abierta o la diversidad de pensamiento, por ejemplo. A los líderes se les puede preguntar el grado en que se encuentran con conductas específicas que se alinean con esos valores así como de comportamientos problemáticos que necesitan cambiarse.
La arrogancia es un mal progresivo. Cuanto más tiempo se mantenga sin tratar más va a empeorar. Resulta muy complicado reformar a los líderes que muestran una arrogancia bien desarrollada porque una de las principales características de la misma es la ceguera, la incapacidad para aceptar que se ha caído en ella y mucho menos de admitirlo e intentar hacer algo para corregirla. Pero si intervenimos pronto y con frecuencia en los individuos, equipos y cultura se podrán salvar no sólo carreras sino también organizaciones.
Isabel Carrasco
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