Hay muchos libros sobre liderazgo, equipos o toma de decisiones. Pero apenas existen manuales del buen subordinado y qué esperan nuestros jefes.
En la redacción de Financial Times, hay pilas de libros de gestión que lo invaden todo. Libros sobre cómo mejorar la gestión y crear equipos de trabajo comprometidos. Sobre cómo tomar decisiones en el momento oportuno y con el menor esfuerzo. Con más eficacia y con pasión. El número de estilos de liderazgo que hay en el mercado es interminable. Tengo en mente la idea de dirigir un equipo porque hace relativamente poco pasé a ser jefe, después de muchos años trabajando en equipo.
He estado consultando todos estos libros en busca de asesoramiento, y lo que más me ha sorprendido es que ninguno de los expertos ofrece consejos sobre cómo ser el mejor subordinado. Muchos de nosotros -yo incluido- somos a la vez directivos y subordinados, por lo que esta omisión me llama la atención. Si vale la pena definir lo que esperamos de los superiores, ¿por qué no escribir sobre el papel de los demás?
Un poco de autorreflexión nunca está de más, con independencia de dónde nos situemos en la pirámide corporativa. A falta de guía profesional, y tras décadas recopilando pruebas sobre el papel de los subordinados, he podido extraer dos conclusiones.
La primera y más importante es que los subordinados que no tienen responsabilidades tienen el privilegio de no tener que pensar en los demás, y deberían utilizarlo de forma consciente. Mientras un directivo se siente responsable por el equipo, y a menudo le abruma el estrés de tener que gestionar personas, los subordinados no necesitan pensar en todo eso. Es una sensación liberadora.
Para muchas personas, desempeñar un trabajo que les gusta
es mejor que conseguir un ascenso
Algunos de mis compañeros más competentes son personas que mantienen una parte de sí mismos alejada del trabajo. Los hay que escriben libros y que hacen voluntariado en organizaciones benéficas. Durante algunos años trabajé tres días a la semana, lo que me permitió dedicarme más a mis hijos y a mis asuntos personales.
Para muchas personas, desempeñar el trabajo que les gusta es más reconfortante que conseguir un ascenso, que además les puede sacar de su zona de confort. Un buen subordinado sabrá mejor a lo que me refiero que sus superiores. Aunque el entorno corporativo suele estar caracterizado por la competitividad y la posibilidad de escalar posiciones, a todo el mundo no le interesa ni necesita formar parte de esta dinámica.
Hay muchos tipos de trabajadores. Todos hemos coincidido con el típico compañero que siempre se pone malo antes o después de un puente. Estos empleados nunca cambiarán. Pero la mayoría de nosotros intentamos alcanzar un equilibrio entre hasta qué punto nos sentimos responsables de nuestro equipo y hasta dónde debemos centrarnos en nuestras necesidades. Es normal que en algunos casos queramos ayudar a nuestros compañeros si tienen una gran carga de trabajo o cubrir a alguno que esté enfermo. Lo malo es si ese tipo de situaciones se dan por una gestión deficiente, ya que puede ser muy desagradable encontrarse en esas situaciones.
La segunda conclusión es que para ser un subordinado eficiente es necesario tener una buena relación con los superiores. ¿Es nuestra responsabilidad que esa relación sea fluida? Cuando les pregunto a los subordinados, todos creen que la responsabilidad viene de arriba, ya que es de donde llegan las órdenes. En su opinión, nuestra productividad es responsabilidad de ellos. No estoy de acuerdo. Los subordinados desempeñan una función a la hora de hacer que una relación funcione. Los superiores necesitan personas honestas a su alrededor. Un buen subordinado se implica en su trabajo, con el equipo y con los objetivos de la empresa, pero no tiene miedo de decirle a su superior si algo va mal. Es cierto que es más fácil en la teoría que en la práctica, pero así debería ser porque lo cierto es que para los directivos los problemas suelen ser una verdadera pesadilla. En mi caso, espero que mi carrera como jefe vaya mejor que en mi primer intento, hace veinte años. En aquel entonces, era un joven periodista con un ascenso quizás algo prematuro. El primer día, el redactor a mi cargo con más experiencia lanzó una declaración de intenciones. "No te ofendas, pero no voy a hacer caso de lo que digas. No recibo órdenes de alguien más joven que yo".
I. BERWICK / FINANCIAL TIMES
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