CONSULTORÍA EXTERNA (OUT SOURCING)

                                   

Muchas empresas pequeñas y medianas no pueden permitirse el gasto de un departamento de servicios de consultoría propio y contratan temporalmente la realización de estos trabajos a empresas o profesionales externos, definido con el término anglosajón “out sourcing”, es decir externalización de los servicios.

La consultoría externa es un servicio independiente y se caracteriza por la imparcialidad de los especialistas, que es un rango fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las empresas-clientes y con las personas que trabajan en ellas; en cambio puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaje en la empresa podría serlo.

La consultoría no proporciona soluciones milagrosas; sería un error suponer que una vez contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La Consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles.

Las cualidades de un consultor son: creatividad, observación, análisis, síntesis y decisión.

¿Por qué se emplean consultores?

• Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
• Para que presten ayuda intensiva de forma transitoria.
• Para que den a la Dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas. 
• Para una formación adecuada a su cuadro de colaboradores y/o mandos intermedios

Las etapas básicas de la tarea operativa del consultor son:

1.   Investigación.

2.   Análisis de los datos.

3.   Propuesta de mejoras y soluciones.

4.   Aplicación de los proyectos de racionalización necesarios.

La gama de problemas cuya solución se encomienda a consultores es sumamente amplia. Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la Dirección puede pedir al consultor:

a)   Que corrija una situación que se ha deteriorado (corrección).

b)  Que mejore la situación (perfeccionamiento).

c)   Que diseñe una situación totalmente nueva(creación)

Generalmente los consultores de empresa no siempre están capacitados para tratar problemas de orden tecnológico, como programar un ordenador. Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de consultoría si la empresa es grande o bien empresas especializadas en diseños informáticos (Software).

El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales:

Consultor de Recursos (Analista): este tipo de consultor facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa, recopila datos y acciones internas de la empresa.  El éxito de su trabajo depende del diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada caso.

Consultor de Procesos (Consultor de Gestión): en este caso, el consultor, como promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios efectivos.  

A diferencia del analista que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de gestión da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que juntamente con la propia organización se implantan y ejecutan las nuevas metodologías de trabajo e iniciar así el cambio.

En consecuencia, desde este momento los trabajos que se realizan son prácticos y no teóricos, ya que desde el Director, colaboradores y consultor participan en la evolución y nuevo dimensionamiento de la empresa. En la consultoría de estilo moderno las dos funciones son complementarias.

Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y organizaciones. Se suele decir que un experto es alguien que sabe algo que usted ignora. Por consiguiente, existen dos aspectos principales en toda relación de consultoría externa:

• El análisis y la solución del problema.
• La relación entre el consultor y el cliente.

Estos dos aspectos están interrelacionados y si la relación consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas partes, por muy bueno que sea el criterio técnico en que se basa la solución propuesta a determinado problema, no se llegará a resultados prácticos. 

En la historia de la Consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría.

Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la empresa.

La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes reciban información completa sobre los asuntos de interés para los trabajadores relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de la misma.  Este punto es importante en muchas tareas de consultoría; tanto el consultor como su cliente deben prestar particular atención a tales tareas que, por su carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e incluso en algunos casos, negociaciones entre la dirección de la empresa y los representantes de los trabajadores. (Recomendaciones de la OIT y práctica en todos los países del área comunitaria europea).

El consultor antes de aceptar la tarea debe estar seguro de que puede solucionar la definición del problema y su puesta en marcha.  A excepción de los casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propia solución acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña su posible solución por medio del estudio de la empresa.

La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los empresarios están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con su solución pasada, y no pueden darse cuenta de su magnitud y su alcance.  Pueden ver sólo los síntomas y no el problema real o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los “descubra”.

El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará obtener del cliente y de su personal.  No todas las personas que trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que viene del exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) podrían trabajar mejor o con más rendimiento. 

El consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto, demostrando su competencia sin valerse de ardiles para impresionar y trabajando con suma organización y disciplina.

Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente satisfecho por los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de la Dirección, que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria.  En tal caso, el consultor debe emplear la siguiente analogía y decirle al cliente que la función del consultor es la de ser su fisioterapeuta, no la de sus muletas.

Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarán un gasto financiero inútil.

Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situación. O bien es posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal que el cliente no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor.

Si el consultor profesional descubre una situación de esta índole al asumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato.

Ningún consultor profesional perpetúa su tarea haciendo al cliente dependiente de su consejo. El único trabajo realmente digno del consultor es su trabajo educativo y formativo que enseña a los clientes y a su personal a llevar mejor sus asuntos por sí mismos. 

La transmisión de toda la información sobre los métodos empleados y la formación del personal de la empresa, de manera que sean capaces de repetir las mismas operaciones sin ayuda, son elementos fundamentales del método profesional del consultor.

Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a su cliente y a su personal, menos trabajo tenga en el futuro.

Los consultores se comprometen a no desvelar ninguna información confidencial (en el contrato suscrito con el cliente existe una cláusula tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no hacer uso alguno de esta información para obtener beneficios o ventajas.  Los clientes deben estar convencidos de que pueden confiar plenamente en sus consultores, de lo contrario la consultoría es imposible.

La confidencialidad es todavía una cuestión importante en España, donde las empresas no están seguras de que la información que facilitan a consultores procedentes de Centros de Dirección de Empresas o de Productividad no sea transmitida a organismos o a las delegaciones de Hacienda.  Por lo tanto, una consultoría vinculada al sector público pierde autonomía y fiabilidad.

RESUMEN

En los articulos que venimos publicando, hemos evidenciado la complejidad de la gestión empresarial y, quizás hayamos aportado al lector una visión de los detalles y aspectos cuantitativos de la función de la Gerencia.

En la tarea cotidiana de un Director de empresa, éste puede utilizar todos los instrumentos de gestión puesto a su disposición para analizar los posibles riesgos antes de decidir sobre las políticas, estrategias o tácticas más convenientes para el desarrollo de su empresa. Los servicios gerenciales ofrecen técnicas de gestión cada día más eficaces y éstas están evolucionando constantemente ante los nuevos retos de la economía mundial.

El estudio del trabajo, organización y métodos y la investigación operativa son las disciplinas principales que prevalecen en el ámbito de la gestión.  Lo único que se le pide al responsable es que entienda y aproveche al máximo los servicios que éstas técnicas le ofrecen de forma práctica.

Finalmente, muchas de las teorías que contienen la ciencia de los negocios que Vd. ha leído a través de mis articulos en este Blog, en la práctica no son llevadas a cabo, porque muchos gestores no adquieren compromisos en orden de hacer rentables todos y cada uno de los recursos puestos a su disposición.

Difícilmente se puede implicar a una organización en la asunción de una determinada cultura organizativa y mayores niveles de participación cuando el aspecto motivacional falla. El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura técnica que garantice el desarrollo, y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un permanente control de todas las coordenadas de su evolución, mejorando sus puntos débiles, y afianzando y/o potenciando sus puntos fuertes.

EJEMPLO PRÁCTICO (I)

Una Compañía de Telecomunicaciones de ámbito internacional decidió abrir una oficina nueva en Madrid-capital. Existían tres locales disponibles y todos ellos a un coste similar. Un consultor del IEGE fue asignado a la tarea de hacer una selección. Le fueron dadas las siguientes instrucciones:

• Recomendar cuál de los locales era el más adecuado para la instalación de esta nueva sucursal, primera en España.
• Recomendar cual sería el número de empleados que serían necesarios y su grado profesional para trabajar en la sucursal. Selección y gestión de personal.
• Diseñar la disposición de las oficinas, los diferentes grupos y el mobiliario y decoración.
• Trámites para la constitución de la sucursal.
• Concepción y creación de los documentos generales para la normal relación entre la sucursal y la oficina central de la compañía.
• Vigilancia tecnológica.
• Evaluación estratégica de la sucursal y su desarrollo.
• Marketing práctico.
• Estructura logística.

En definitiva, el IEGE le proporcionó un conjunto de competencias operativas a través de un interlocutor único: el Consultor.

EJEMPLO PRÁCTICO (II)

Los continuos cambios que experimentan las compañías afectan directamente a la subcontratación de servicios (outsourging), obligándoles a ser flexibles para adaptarse a esta continua evolución.

El constante movimiento al que se encuentran sometidas las empresas, el alto grado de dinamismo que hoy en día se experimenta en los mercados, las fusiones y adquisiciones y los mercados emergentes, entre otros factores, convierten a las compañías en organizaciones vivas, dinámicas y en constante evolución.

Los nuevos enfoques estratégicos hacen que los contratos de outsourcing, por lo general firmados a largo plazo, deban ser flexibles y con capacidad para adaptarse a los continuos cambios. Así, se llegan a producir cambios tan rápidos que hacen que el plan de negocio realizado para elaborar el contrato pueda quedar desfasado, incluso antes de cumplirse el primer año de su puesta en marcha.

La externalización de los servicios aporta innumerables ventajas a las empresas. Entre otras:

• Es el procedimiento más eficaz para optimizar los costes indirectos y de estructura.
• Permite contratar mejoras sucesivas con carácter variable, pagando solo por el consumo.
• Da entrada a un know-how específico de cada actividad
• Flexibiliza las estructuras de la empresa
• Ofrece disponibilidad de nuevas tecnologías sin inversiones.
• Racionaliza la gestión operativa.
• Permite centrase en el negocio principal y liberar a la dirección general de actividades no estratégicas.
• Facilita la competitividad en un entorno cambiante.
• Personaliza los servicios.
• Mejora la productividad.
• Agiliza la gestión del cambio.

Los fundamentos teóricos sobre la externalización indican que todo es subcontratable a excepción de aquello que compromete la filosofía de la empresa, su estrategia y su capacidad de decisión. En los Estados Unidos, el país más avanzado en outsourcing, las actividades que más se subcontratan, tanto de forma permanente como esporádica, son las siguientes:

A C T I V I D A D	% DE EMPRESAS
Nóminas  Servicios generales (limpieza, seguridad, mantenimiento  Servicios para empleados (formación, guardería)  Servicios jurídicos  Gestión de impuestos  Desarrollo de software  Formación  Mantenimiento tecnológico  Auditoria interna  Finanzas y Contabilidad  Estrategia y Planificación  Asistencia Técnica Recursos Humanos	62,3% 55,6% 41,5% 39,6% 38,7% 27,4% 25,5% 16,0% 15,1% 11,3% 11,3% 10,4% 8,5%

El 98% de las compañías de Estados Unidos han externalizado, bien en algún momento bien de forma permanente, una parte de sus actividades, y en España, en algunos segmentos, el nivel de Outsourcing llega al 40% de los procesos de la compañía.

Cualquier directivo sabe que todo lo que ahorra tiempo y todo lo que supone racionalizar esfuerzos siempre se traduce, a largo plazo, en dinero de una u otra manera. ■

Pedro Rubio Domínguez

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"No se puede hacer nada para remediar lo que pasó, pero si se puede hacer mucho para cambiar lo que viene por delante"

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