Desafíos de la transformación del modelo de negocio

              

En los casos en que se logra desarrollar con éxito un nuevo modelo de negocio, las empresas obtienen una rentabilidad un 6% superior, de media, en comparación a otras formas de innovación como la innovación en producto o proceso (BCG 2008). Por lo tanto, la innovación del modelo de negocio juega un papel clave en el éxito actual y futuro de las empresas.

Debido a ello, muchos directivos consideran que, para lograr ventajas competitivas, es más importante la innovación del modelo de negocio que otros tipos de innovación, y más del 90 % de los CEO encuestados en un estudio realizado por IBM (2012) afirmaron, que planeaban innovar el modelo de negocio durante los próximos tres años. Sin embargo, las buenas intenciones no son suficientes.

Cuando se trata de pasar a la acción, aparecen los problemas. Pocos directivos son capaces de explicar el modelo de negocio de su empresa de manera espontánea y todavía menos definir lo que realmente es un modelo de negocio. Es todavía muy excepcional encontrar empresas que tengan equipos dedicados a la innovación del modelo de negocio, o hayan establecido procesos para tal fin. Dada la relevancia del tema, esta falta de institucionalización es sorprendente, aunque si se te tiene en cuenta la complejidad y la confusión que rodea al tema, resulta comprensible.

Modelo de negocio

En esencia podemos decir que un modelo de negocio es el modo en que las empresas crean, entregan y capturan valor. Se trata por lo tanto de la lógica del negocio, y es siempre el resultado de una serie de reflexiones y decisiones estratégicas.

Para describir un modelo de negocio, podemos utilizar una conceptualización que se basa en cinco componentes: segmentos de clientes, propuesta de valor, configuración de valor, red de valor y captura de valor.

• Segmentos de clientes: además de los segmentos de clientes a los que una empresa se dirige, y las necesidades de éstos, incluye las interacciones y las relaciones que se establecen con esos segmentos de clientes.
• Propuesta de valor: se trata de los productos y/o servicios que una empresa ofrece. Describe también los beneficios que la empresa aporta a sus clientes o usuarios (por ejemplo, diseño, confianza, facilidad de uso, rendimiento, durabilidad, etc.)
• Configuración de valor: hace referencia al conjunto de recursos, capacidades, procesos y actividades que se precisan para crear y entregar, posteriormente, la propuesta de valor al segmento de clientes.
• Red de valor: identifica a la red de colaboradores que cooperan con una empresa con el fin de lograr un objetivo (por ejemplo, economías de escala, aportar recursos o conocimiento, reducir el riesgo, etc.)
• Captura de valor: describe cuánto, y de qué modo, pagan los clientes por los productos y/o servicios ofrecidos, así como la cantidad de valor que captura la empresa, teniendo en cuenta los costes en los que incurre para crear, y entregar la propuesta de valor.

Transformación del modelo de negocio

En los últimos tiempos, y especialmente a lo largo de la última década, los cambios en el entorno se han acelerado dramáticamente. Algunos de los impulsores de estos cambios son factores tales como la digitalización, los cambios en las preferencias de los clientes, las modificaciones regulatorias, la entrada de nuevos competidores o la globalización.

Todo ello ha generado una transformación en el modo en el que muchas empresas compiten, o lo que es lo mismo en sus modelos de negocio. Por lo tanto, la transformación, o innovación, de modelos de negocio establecidos, está pasando a ser un aspecto fundamental para garantizar la competitividad de las empresas.

Sin embargo, las empresas muestran diferentes actitudes ante este fenómeno, es decir existen diferentes enfoques por los que una empresa establecida inicia un proceso de innovación de su modelo de negocio actual:

• Reactivo: Sufrir una crisis a la que el modelo de negocio actual no puede dar respuesta.
• Adaptativo: Ajustar, mejorar, o defender el modelo de negocio actual.
• Expansivo: Lanzar una nueva tecnología, producto o servicio.
• Proactivo: Prepararse para el futuro.

Es importante destacar que cuando hablamos de crear nuevos modelos de negocio hay que diferenciar dos situaciones distintas: 1) el diseño, partiendo de cero, de un modelo de negocio 2) la transformación de un modelo de negocio ya existente.

Se trata de dos situaciones que implican diferencias considerables. Por ejemplo, debido a que, en el caso de la transformación, se asume la existencia de un modelo de negocio previo, los desafíos que se presentan son propios de las organizaciones ya existentes, por ejemplo, inercia organizativa, resistencia al cambio, visión interna, temor a la canibalización o aversión al riesgo, desafíos que no son relevantes para las empresas de nueva creación, y que hacen que muchos intentos no logren obtener los objetivos esperados.

Estos desafíos se presentan a lo largo del proceso de innovación del modelo de negocio, ya sea en la etapa de diseño, o en la de implementación. Tenerlos en cuenta y darles respuesta, es vital para el éxito de la iniciativa.

• Visión interna: la empresa debe ser capaz de entender las necesidades de los actores más relevantes para el éxito de la iniciativa e identificar los factores de cambio que pueden tener un mayor impacto en su modelo de negocio actual (transformación digital, globalización, economía circular…). Para ello es fundamental mirar más allá de sus paredes.
• Inercia organizativa: la dificultad de superar la lógica dominante de la empresa limita la capacidad de generar ideas, que cuestionen los convencionalismos sobre los que se sustenta el modelo de negocio actual. Para superar este desafío es clave el cuestionamiento crítico, y el uso de analogías.
• Visión centrada en el producto: las empresas suelen tener un enfoque muy orientado a producto, lo cual dificulta que se piense en términos de modelo de negocio. Introducir la idea de que la empresa es un sistema, y que el producto es una pieza muy importante de ese sistema, pero no la única, puede contribuir a tener una visión más sistémica de la empresa.
• Temor a la canibalización: en ocasiones el nuevo modelo de negocio requiere abandonar alguna fuente de ingresos actual, para substituirla por otra. Lo cual, genera dudas, y aplaza la toma de decisiones. Un ejemplo claro es Kodak. Empresa que postergó su transición hacia la fotografía digital, debido a que gran parte de sus ingresos provenían de los carretes de fotografía, mientras que otras empresas sí que aprovecharon esa oportunidad. El resultado, es que Kodak perdió su posición de liderazgo. Cabe recordar, que si llegado el momento, no te canibalizas a ti mismo, otro lo hará por ti.
• Resistencia al cambio: toda transformación del modelo de negocio actual implica, en mayor o menor medida, cambios. Existen muchos motivos por los que las personas que forman la organización pueden ser reticentes a cambiar, e incluso tener incentivos para boicotear la nueva iniciativa. Este es uno de los aspectos que puede hacer que la implementación del nuevo modelo de negocio fracase. La transparencia, la empatía, la comunicación y las respuestas personalizadas son fundamentales para superar esta situación.
• Aversión al riesgo: durante la etapa de implementación, uno de los mayores desafíos es el de lanzar el nuevo modelo de negocio de manera escalonada, para evitar dañar la imagen de la empresa, en caso de que algo no salga según lo previsto. Hay que planificar de manera cuidadosa los segmentos de clientes, o territorios geográficos en las que se van a iniciar la implementación.

Xavier Camps 

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