7 claves para crear una cultura organizacional extraordinaria

La cultura organizativa es aquella que recoge la visión y misión de una empresa, sus valores y los principios en los que basa tanto sus procesos internos como la gestión de personas que lleva a cabo. Si la cultura organizativa en cuestión es asimismo extraordinaria conseguirá que sus empleados sean más felices en sus lugares de trabajo y, por ende, más productivos, algo que colateralmente beneficia a la marcha del negocio y a su reputación. 

En un artículo publicado en julio de 2017, Forbes subrayaba cómo "crear una cultura de empresa sólida y excepcional debería ser la absoluta prioridad de cualquier líder o emprendedor". Por cultura de empresa, la publicación entiende "una forma de concebir la gestión según el mantra 'cuida de tus trabajadores y ellos cuidarán de sus clientes'. Y para ilustrar cómo llegar a desarrollar una cultura empresarial de estas características, el artículo da 7 claves para lograrlo: 

1. Primero de todo, siéntate a reflexionar y analizar: "Un tratamiento antes del diagnóstico no es una buena práctica médica, y tampoco funciona en el mundo de la cultura empresarial. Antes de comenzar realiza un diagnóstico certero de la situación de tu empresa; sólo así sabrás qué necesita."
2. Una buena cultura empresarial comienza por pensar diferente y pensar a lo grande: "En el trasiego diario de reuniones y entregas es necesario un líder fuerte capaz de recordar regularmente a los empleados la “foto fija” de a dónde quiere llegar la empresa y por qué es una buena idea."
3. Acepta tus errores y responsabilízate de ellos: "Los líderes más hábiles miran primero a su ombligo y analizan sus errores antes que los de los demás, y son expertos en una cualidad que todo jefe necesita desde el punto de vista de un empleado: humildad. Esto es necesario para solidificar la confianza entre el líder y los miembros de su equipo."
4. Trata de transmitirle a tus empleados tu cultural empresarial soñada: "Los miembros de tu equipo no habitan en tu mente, por ello no podrán poner en marcha sus capacidades hacia lo que quieres conseguir si no se lo comunicas. La mejor forma de hacer que se sientan tan comprometidos con la causa como tú es hacerles parte de tu sueño y recordarles lo importantes que son para que se haga realidad."
5. Transforma la forma de pensar de sus empleados y transformarás sus comportamientos y resultados: "Cuanto más éxitos les ayudes a lograr más oportunidades tendrán de interpretar esas pequeñas victorias como permanentes y personales."
6. Sé capaz de identificar, nutrir y recompensar el talento: "Y es que no hay camino más rápido para alcanzar tu cultura empresarial soñada. Asegúrate de que estás contratando, entrenando y promocionando a los futuros líderes de la organización que deseas."
7. Mídelo todo constantemente, y sé rápido corrigiendo el curso de las cosas cuando alga vaya mal: "Lo más importante es ser tan apasionado como diligente a la hora de centrarse en lo primordial. Y en ese sentido debes tener en la mano un termómetro que mida la fuerza de tu cultura de empresa veinticuatro horas al día. Al mismo tiempo debes prestar atención al feedback externo que llegue de tus clientes, distribuidores y competidores."

Fuente: Equipos y Talento

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Email Marketing + ecommerce = La fórmula perfecta

emBlue, empresa argentina especializada en email marketing, presentó un informe donde analizó la superioridad del email marketing frente a cualquier otro medio de comunicación para ecommerce.

Según el estudio, las compañías optan por el mail debido a que es el canal con menos costo de inversión y tiene alrededor de 4,300% de ROI (según Direct Marketing Association). Este dato no pasa inadvertido para quienes están al frente de un negocio de ecommerce y precisan efectividad al menor costo posible. Es por eso que el email marketing se convierte en la mejor estrategia para el desarrollo de un negocio dado que es directo y no invasivo, perdura en el tiempo, permite realizar segmentaciones específicas, genera una respuesta inmediata, entre otras características.

"Hemos comprobado que la tasa de conversión es mayor en email marketing que en los otros canales. Sin contar además que las ventas no solamente surgen del correo enviado sino también de otros productos que están vinculados en la acción", señaló Daniel Soldan, CEO de la firma y responsable del estudio quien además destacó que el email tiene la finalidad de acercarnos el botón para comprar: "Seguramente nuestra necesidad por adquirir un producto está latente, sólo estamos esperando que nos llegue el mail con el aviso".

"El email marketing convierte más acciones en poder de compra", esta afirmación se desprende de las investigaciones realizadas por el equipo de emBlue quien advirtió que el call to action en el email es mucho más fuerte que en cualquier otro medio, siendo un promedio de CTR entre un 5% y hasta un 10% de los mails enviados, ya que refiere concretamente al producto o servicio que se está ofreciendo. "Además hemos comprobado que en los demás medios de comunicación solo un 16% de los fans realmente ven las actualizaciones en timeline", comentó Soldan.  

Otro dato característico del email marketing es que las tiendas no precisan invertir para la búsqueda de audiencia dado que se parte de una base de datos propia aunque sí es necesario hacer una buena administración de los datos y dejar campos para recolectar información extra, principalmente gustos e intereses. La única inversión será en el diseño del contenido y la plataforma de envíos, sólo hay que cuidar de no saturar a la audiencia con bombardeo de mails.

Como conclusión final, el informe revela que el email marketing es el canal ideal para el ecommerce por su capacidad de reacción inmediata frente a cualquier interacción del usuario. Es fundamental esta herramienta para quienes están a cargo de un local y precisan ver su inventario, modificar su stock por fin de temporada u ofertas basadas en los intereses de los usuarios, dado que pueden generar acciones de triggers o disparadores que se ejecutan en el momento que el usuario genera la necesidad. 

Fuente: Mercado

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La innovación es el proceso de la creación y gestión de las ideas

“Pensar es fácil. Actuar es difícil. Actuar como se piensa es lo más difícil de todo” – Goethe

Si hay algo, que todos sabemos es que sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco.

Por eso, voy a intentar a través de los siguientes artículos o post ir desmembrando un poco el tema, si algo que he vivido en el transcurso de los años, y más en las empresas dónde se fabrican o se dan servicios con componentes de alta tecnología es que la innovación es el día a día, lo que hoy vale, mañana puede ser que sea obsoleto, esto nos da siempre un margen de maniobra realmente de trabajar con la palabra de lo “urgente”.

El otro día, mientras hablaba con un buen amigo, en una de esas charlas interminables, dónde nos encontramos varias personas, para comunicarnos, de tú a tú, de voz, cara a cara, estábamos hablando sobre lo que queremos que ocurra a lo que verdad sucede, sobre lo que escribimos a lo que real nos ocurre en nuestro día a día, muchas veces dista la realidad de la imaginación del propio artículo, incluso a veces por mucho que queremos innovar, ser diferentes, caemos en los mismos parámetros una y otra vez.

Parece que como seres humanos, tropezamos con las mismas piedras una y otra vez, a veces por no querer ver la piedra, elegimos a otra, pero a largo plazo no nos lleva a nada.

Por supuesto, necesitamos ideas. Pero una vez que las tenemos, hacemos una selección de cuáles de ellas van a ser las más prometedoras porque nunca tendremos suficiente tiempo y recursos para ejecutarlas todas.

Y las tenemos que ejecutar, este es un paso crítico.

Porque la innovación tarda más de lo que esperamos, mantengamos a la gente que está dentro de nuestro equipo, grupo u organización.

Que estemos todos comprometidos con el proceso como está sucediendo (a menudo es un gran problema dentro de las grandes empresas porqué hacer girar el “timón”, es más difícil que una empresa mediana o PYME).

Y además de todo esto, haremos que la idea se propague hacía el exterior del grupo.

La mayoría de las organizaciones tienen muchas ideas. Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas del proceso, tenemos herramientas disponibles para medir cómo lo estamos haciendo de bien a la hora hacer en cada uno de estos pasos.

Esto es lo que los resultados se ven como para muchas empresas si hiciéramos el Scamper,  que fue una técnica desarrollada por Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el  libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”:

La cual consiste en realizar una lista que mediante el control de los siguientes puntos podemos conocer en qué fase estamos de las ideas:

1) Sustitución. (Acciones a realizar para poder bajar los costes, así mismo la búsqueda de alternativos.)

2) Combinación (Acciones de combinación de ideas o de productos para que al final podamos obtener el mejor resultado en todos los sentidos (costes, calidad, servicio etc.)

3) Adaptación (Acciones para poder adaptar las mismas ideas en diferentes sitios)

4) Modificación (Acciones para prevenir un futuro no muy lejano, en caso de tener que modificar alguna idea, la cual no nos suponga el tener que rehacer  lo todo de nuevo)

5) Poderlo usar con otras ideas.

6) Eliminación (Acciones que podemos realizar a la hora de determinar que queremos eliminar para luego pasar de nuevo al punto 4, la modificación o punto 1, la sustitución)

7) Reformar una idea (Acción de poder tomar de base una idea, la cual más tarde la podemos rehacer de nuevo partiendo de la misma base que otra idea.)

Si realizamos una tabla innovación por ejemplo esta, a título orientativo, para mirar de entender que fases son importantes, sin que las barras del gráfico sean del todo exactas en la infografía:

Los resultados son la media de cada punto, y las puntuaciones bajas son las mejores. Si hay una puntuación de 0 a 5 en una categoría, entonces la empresa está en buen camino a la hora de innovar como podría ser, pero si la puntuación es aproximándose al 10, entonces tenemos grandes problemas, es decir, a cuanto más alto puntuemos en dónde se encuentra la idea, menos posibilidades tendremos de ver que esta pueda ir a producirse, también lo podemos hacer al revés, a cuanto más lleguemos al 10 mejor estamos, esto es libre de hacer como nosotros queramos.

Esto  puede tener sus mayores problemas en la selección de las ideas que perseguimos, esto es un bloque de “tropiezo” o de error, en la innovación muy común, muy grande. Esto es importante, porque si nosotros estamos eligiendo las ideas equivocadas a la hora de ejecutar, en realidad no importará cuántas ideas grandes y buenas tengamos, o lo bueno que seamos en la ejecución de las mismas.

Si hacemos una selección deficiente, nos  puede arruinar todo el proceso.

Las 10 maneras que podemos seleccionar las ideas

Si el simple hecho de generar ideas va a ser un problema en nuestro equipo, organización, podemos seleccionar las ideas haciéndonos las siguientes preguntas.

¿Cómo podemos elegir una idea?

1.  ¿Qué cosa es la más interesante para nosotros? : este es el camino que muchos científicos eligen problemas para trabajar en sus estudios, en sus investigaciones, es bastante común en las empresas de tecnología,  nuevas empresas o empresas dónde la innovación sea parte del ecosistema (renovarse o morir). La ventaja de este enfoque es que al elegir la idea más interesante, vamos a mantener nuestro nivel de compromiso alto. El inconveniente es que la idea más interesante no es necesariamente el que crea el mayor valor para las personas, por lo que este enfoque puede dar lugar a importantes problemas de la  idea a la hora de su difusión.

2.  Cliente: esto es sorprendentemente más común de lo que parece a la hora de hablarlo con el cliente (al igual que lo es la elección de los precios). No tenemos muchas ventajas claras en este punto. Supongamos que la principal idea es, que este es el proceso, va ser el más fácil de seguir. Por lo que puede funcionar bien cuando la incertidumbre dentro del mercado es muy alta, o si tenemos un conocimiento profundo de las necesidades del cliente. El inconveniente es que en todas las otras situaciones, procesaremos con un poco más de trabajo a la hora de hacer el análisis, para un resultado mucho mejor. Otra versión es “adivinar” que idea le va gustar más al máximo responsable de toda la organización.

3.  Lo más valioso para los clientes: podemos obtener información sobre los clientes en un par de maneras: la validación del cliente, grupos de enfoque, en el crowdsourcing (como colaboración abierta distribuida o externalización abierta de tareas, y consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaban empleados o contratistas, dejándolas a cargo de un grupo numeroso de personas o una comunidad, a través de una convocatoria abierta.),  involucrando al cliente en la co-creación . La gran ventaja de la elección de ideas basadas en la información de los clientes es que nos da una buena idea acerca de nuestro mercado potencial puede llegar a ser, por lo que nos facilitará que nuestra nueva idea se propague de la forma más fácil. El inconveniente es la gente a menudo no sabemos lo que queremos, por lo que este enfoque sólo nos da innovaciones “incrementales”.

4. La cartera inversión en innovación o I+D+I: si utilizamos un fondo de inversión para la innovación de nuevos productos, servicios etc., intentemos asegurarnos que tengamos en el desarrollo de una buena mezcla de las ideas incrementales, extensiones en los mercados adyacentes y en las innovaciones radicales. Google y muchas otras empresas apuntan a una racionalización repartida la partida del fondo de inversión en 70/20/10 a través de estas tres categorías. Las desventajas de este enfoque es que puede ser un poco burocrático, lo que puede retrasar la innovación, sólo funciona cuando nuestra organización tiene una gran cantidad de ideas para trabajar en ellas, que no es bueno para los arranques. Para casi todas las otras organizaciones, sin embargo, esta es una excelente manera de seleccionar las ideas. También, hemos de contar que muchas veces el departamento de I+D+I, puede ir sacando nuevos productos/servicios o simplemente mejorándolos, ya sea con actualizaciones o pequeñas modificaciones, las cuales también el mismo fondo de inversión que habremos aprovisionado, en términos contables, para estas modificaciones.

5. El proceso formal: los procesos de selección formales pueden tomar diferentes formas. Esta categoría incluye cosas como la apertura de etapa, utilizando un software de gestión de ideas (Mindmap cualquiera que sea útil para nosotros), el envío de todas las ideas a un gestor de la innovación, y así sucesivamente. Las ventajas y desventajas de estos enfoques son muy similares a los de las carteras de innovación. La trampa para evitar que aquí, es que estemos iniciando con la herramienta (de software o mindmap tradicional), en lugar empezar con nuestras estrategias, objetivos, cultura, y luego encontrar una herramienta que funcione en nuestro contexto.

6.  Resolvemos el problema más urgente: como adivinar, este enfoque es una práctica frecuente y profundamente defectuoso. Funciona bien en una crisis. En otras ocasiones, este enfoque dará lugar a la deriva estratégica, que nos puede llevar al desastre.

7.  Consultamos con “expertos”: podemos usar la ayuda de los expertos para que nos ayuden a calificar a las ideas que estamos eligiendo. Estas personas las podemos encontrar dentro de las propias organizaciones, es decir, los expertos internos, ya sea con un profundo conocimiento técnico o de gran experiencia a la hora de llevar a cabo el proceso de innovación. O podemos encontrar expertos externos o partes interesadas que se quieran implicar. Este proceso puede funcionar bien para las organizaciones más grandes, las ideas de mayor riesgo ( ya sea de lanzamiento de producto/servicio a gran escala o de inversión para el desarrollo de la misma idea con el departamento de I+D+i). Pero es demasiado lento para las ideas pequeñas.

8. A la hora de la votación: de nuevo, esto lo podemos hacer internamente o externamente. Podemos usar de nuevo el crowdsource para su regeneración como si de una roscas se tratara, como si diéramos otro giro de tuerca , o utilizamos las paradas en los procesos de innovación utilizando nuestro propio equipo, además de importantes partes interesadas, o tenemos al equipo para votar dentro del software de gestión de la innovación. Las ventajas y desventajas de este enfoque son lo mismo que elegir qué es lo más valioso para nuestro  cliente.

9.  Experimentamos: este es mi favorito. Una buena manera de elegir las ideas es crear un “prototipo” o probar el mayor número posible en pequeña escala con las muestras que podamos tener. A continuación, todos los implicados que trabajan en el proceso nos tocará tener que “arrimar más el codo”, es decir, nos tocará trabajar más, pero si nos aseguramos que aprendemos todos tanto de lo que hacemos como de lo que no hacemos, es decir lo que hacemos mal, el error puro y duro. La ventaja aquí es que este enfoque está muy impulsado por los datos, funciona bien cuando nos enfrentamos a la incertidumbre, e incluso si hacemos “pequeñas apuestas” podemos conducir todas las ideas a  una innovación radical. La ventaja es que nosotros tenemos todos los datos sobre lo que funciona y lo que no, que es la mejor manera de elegir las ideas que merecen un mayor desarrollo. La desventaja es que quemamos los recursos humanos y no humanos (tiempo, dinero) en los prototipos que no funcionan.

10.La combinación: Muchas organizaciones utilizan una combinación de estas herramientas. Por lo que he ido leyendo en diferentes artículos que se habla sobre la gestión de la empresa Google, esta utiliza “elegir el proyecto o idea más interesante para nosotros”, con su regla de tiempo de 20%, los ingenieros pueden trabajar en cualquier proyecto apelándose entre sí mismos. Pero luego usan un enfoque de la innovación dentro de  la cartera  de innovación para tomar las decisiones sobre qué ideas tienen y quieren para ampliar la propia dicha.

En realidad, utilizaremos una de estas herramientas para elegir la mejor herramienta. Podríamos estar experimentando, incluso hacer una hipótesis sobre qué método funciona mejor para nosotros, pero para saberlo lo hemos de probar. O siempre podemos solicitar que un panel de expertos lo haga por nosotros. O adivinarlo como si la idea hubiera caído por casualidad como si de una manzana cayera en nuestra cabeza para averiguar la gravedad de la tierra. 

El punto principal es evaluar el método que estamos utilizando en cada momento. Si nosotros tenemos un problema a la hora de la selección de una idea, entonces averiguamos dónde fallamos, que estamos haciendo, y de nuevo a probar, seguimos probando hasta que aparezca la correcta, sin desfallecer. Realizamos un seguimiento de datos sobre nuestras tasas de éxito, por lo que aprenderemos. Si las cosas no mejoran, intentemos con otra herramienta, y así sucesivamente, para volar hay que aprender a volar, sino no volaremos nunca.

“Culto es aquel que sabe dónde encontrar lo que no sabe.” Georg Simmel

Ricard Loria

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A Dios rogando y con Google y big data dando

Crédito: Shutterstock

Mentón desafiante, pecho enhiesto, rodillas al piso, brazos extendidos, melena al viento. Sí, hablamos de "la de Dios", la jugada icónica de Hugo Orlando Gatti, portero histórico de Boca Juniors. Y 30 años después, tal vez algún algoritmo moderno de machine learning la justifique, en términos de minimizar el rango de acción que deja al delantero que corre al arco, al enfrentarlo al semicírculo imaginario que ofrece la bíblica jugada. El Loco Gatti validado por datos, los algoritmos jugando a Dios.

La ciencia de datos parece arremeter con todo, desde los sistemas de recomendaciones de películas hasta la genética, de modo que no llama la atención que saque pecho (¡y se arrodille y alce los brazos!) ante la cuestión más relevante de la humanidad: la existencia de Dios.

La famosa "apuesta de Pascal", esa que dice que exista Dios o no, más vale apostar a que sí, es una indicación temprana de que hay algo en común entre el problema de dirimir la existencia de Dios y el de decidir si ver tal o cual serie, ya que ambos demandan decisiones bajo información incompleta. "En Dios confiamos; que los demás traigan datos" retruca un ocurrente meme basado en el lema oficial de los Estados Unidos (In God we trust) que, en relación al intento de relativizar a Dios sometiéndolo todo al arbitrio de los datos, remite a la chanza de "me ofende cuando dicen que Clapton es Dios: habrá creado el mundo, pero ni ahí toca como Clapton"; se trata de modificar alguno que otro nombre propio para actualizar o no la herética alegoría al optimismo babeliano de los algoritmos en tiempos de big data.

Lo de hurgar en los datos para lidiar con lo divino tiene una larga historia. La "fórmula de Bayes", propuesta por el matemático inglés Thomas Bayes a mediados del siglo XVIII, ocupa desde entonces un lugar central en el análisis de datos y sigue siendo un elemento fundamental de las versiones más modernas de machine learning e inteligencia artificial. Tal vez su aparición más celebrada esté asociada a la épica sucesión de eventos que llevaron a Alan Turing a descifrar el Código Enigma en la Segunda Guerra Mundial.

Sobre la base de esta poderosa fórmula, el filósofo Richard Swinburne estimó que la probabilidad de que Dios exista es de un poco más de 50%. En su libro La Probabilidad de Dios, Stephen Unwit eleva este guarismo a 67 por ciento. El físico Larry Ford, usando la misma fórmula pero con distintos datos y supuestos, concluye que las chances de existencia de Dios son virtualmente nulas (¡100 dividido 1 seguido de 15 ceros!). En comparación, las discrepancias en estas estimaciones ponen a los pronósticos de los economistas a la par de los de la física nuclear.

En la década del 90, Doron Witztum, Eliyahu Rips y Yoav Rosenberg causaron una pequeña revolución cuando reportaron en un prestigioso journal que los aparentes "mensajes ocultos" contenidos en el libro del Génesis pasaban los tests convencionales de la estadística, y que los separan de ser meras casualidades.

Varios años más tarde, Brendan McKay y sus coautores, de la Universidad Nacional de Australia, señalaron alarmantes carencias en el estudio original, lo que sugiere que Dios no pasa mensajes en clave en la Biblia o que lo hace demasiado bien. Queda como desafío para la ciencia de datos moderna escrutar cuán cierto es lo que se hablaba por estas tierras de los discos de Xuxa pasados al revés, aunque más de uno diga que ya fue suficiente con escucharlos al derecho.

¿Rezar tiene efecto?

Fiel a su espíritu aventurero, la economía no iba a permanecer de brazos cruzados en esta patriada. James Heckman (premio Nobel de Economía, 2000) publicó un paper titulado El efecto de rezar sobre la actitud de Dios hacia la humanidad en donde, sobre la base de datos y modelos estadísticos sofisticados, "demuestra" que solo rezar mucho tiene algún efecto y que rezar poco puede ser hasta contraproducente. Las comillas refieren a que en realidad se trata de una chanza intelectual, que solo intenta mostrar cuán lejos se puede ir cuando se abusa de la técnica y los datos.

En el otro extremo, no es ninguna broma el estudio de los argentinos Ricardo Pérez Truglia y Nicolas Bottan, que sobre la base de un milimétrico análisis de datos masivos muestra que los escándalos de pedofilia ocurridos en Boston y revelados en el año 2002 bajaron sustancialmente la práctica del catolicismo (asistir a misa, por ejemplo) pero que, llamativamente, no hicieron que la gente dejase de creer en Dios.

Una encuesta llevada a cabo de manera reciente por científicos del Conicet muestra una importante caída en la religiosidad de los argentinos ocurrida en la última década, que puede ser atribuida a numerosos factores. Uno de ellos, la creciente prevalencia de Internet y de Google.

"¿Qué es lo más cercano a Dios en la Tierra?", se pregunta oportunamente un reciente artículo publicado en Technology and Society, que, abusando del recurso retórico, se autorresponde diciendo "No hace mucho tiempo habría dicho Google, pero ahora pienso que es big data".

Preguntas y más preguntas

Mucho más científicamente, el economista Seth Stephens-Davidowitz (que recientemente dio una jugosa conferencia en nuestro país, en la Universidad de Buenos Aires), explotó el filón de datos provistos por las búsquedas en Google para ahondar en algunas cuestiones relacionadas con la caída en la religiosidad, en un artículo oportunamente titulado "Googleando a Dios", publicado en el New York Times. Stephens-Davidowitz encuentra que, en línea con el artículo de Technology and Society, muchos creyentes redirigen a Google preguntas básicas que resultarían molestas o vergonzantes en una clase de catecismo o religión, tales como "¿quién creo a Dios?" (Primera, lejos, en el ránking), seguida por "¿por qué Dios permite el sufrimiento?" y luego por "¿por qué Dios me odia?".

Si la esencia de Dios es la de conocerlo todo, los resultados de Stephens-Davidowitz parecen dar algún sustento empírico al comentario ligero del párrafo anterior sobre la peligrosa cercanía de big data a Dios. Y como nota de color, agrega que las búsquedas sobre Kim Kardashian (la escandalosa y frívola celebrity norteamericana) ascienden a 49 millones, contra 2,95 sobre el papa Francisco. Por bastante menos margen, John Lennon fue crucificado mediáticamente cuando comparó su popularidad con la de Cristo, 50 años atrás y, seguramente, sin evidencia empírica alguna.

Si Dios juega a los dados, big data mediante, será cuestión de anotar sus tiros y aprender de su existencia con algoritmos. Y en relación a esto de pretender conocerlo todo a partir de datos, el famoso "Dios no juega a los dados" de Einstein plantea a esta estrategia dudas tan severas como el "deje de decirle a Dios qué hacer con los dados" que le respondiese Niels Bohr.

A lo que el escritor don Jorge Luis Borges aportaría su "Dios mueve al jugador y este, la pieza. ¿Qué Dios detrás de Dios la trama empieza, de polvo y tiempo y sueño y agonías?", para terminar de complicarlo todo. Hace poco tiempo, las redes sociales estallaron de curiosidad e ingenio ante la posibilidad de la creación de un nuevo pecado. Tal vez tenga que ver con el abuso de los datos y los algoritmos.

Walter Sosa Escudero

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"Cada persona es dueña de su destino y tiene que labrarlo"

Olga Sánchez

CEO de Axa desde el pasado abril, ha dado la vuelta a una organización en la que comenzó a trabajar en 1993. Está convencida de que el aprendizaje es esencial para evolucionar, tanto como la comunicación.

A partir de esta semana, Olga Sánchez dedicará los jueves a pensar... en su casa. "No quiero tener la misma agenda que tengo en la oficina, donde es muy fácil meterte en la vorágine de reuniones, eventos y demás. Dedicar tiempo a pensar es lo que me va a dar la fuerza que yo necesito para dirigir esta compañía". La consejera delegada de Axa ha escogido ese día para desconectar. Es una decisión que toma sin ningún remordimiento y con el claro convencimiento de que para avanzar es necesario detenerse... algo que sorprende en esta ejecutiva que transpira energía y entusiasmo. Olga Sánchez (Madrid, 1969) ha desarrollado toda su carrera en Axa, a la que se incorporó en 1993.

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y Actuario colegiado en Instituto de Actuarios Españoles, el pasado 1 de abril se convirtió en la primera mujer en ocupar esa posición en una de las grandes aseguradoras del mercado español. Llegó al puesto para concluir el proceso de transformación en el que está inmersa la compañía y que finalizará en 2020. Sánchez es la cabeza visible de Axa España, en la que trabajan 2.749 personas y que el año pasado ingresó 2.525 millones de euros. La aseguradora está presente en 61 países, suma una plantilla de 126.000 empleados y unos ingresos de 102.900 millones de euros. Estos números no parecen atemorizar a una mujer que tiene la firme convicción de que "las cosas las hacen las personas, por eso hay que ganárselas. El querer, esa es la función del líder, que las personas quieran hacer las cosas". A punto de cumplir nueve meses en el cargo, Sánchez ha reducido de 11 a 8 el número de miembros en el comité de dirección, ha responsabilizado a los managers de la gestión de sus equipos y ha cambiado la forma de hacer las cosas. Este año es Premio EXPANSIÓN al Mejor Consejero Delegado por su apoyo a la gestión de personas, un reconocimiento que otorgan los consultores, cazatalentos, escuelas de negocios y directivos de recursos humanos.

¿Qué le ofrece y qué le pide al área de personas?

Las personas son la clave de que, realmente, como compañía podamos transformarnos, acelerar y liderar. Lo son todo. Tener un cliente satisfecho pasa por tener empleados satisfechos; si están implicados y comprometidos van a hacer su trabajo y bien.

¿Qué herramientas proporciona al área de personas para ello?

No tenemos departamento de recursos humanos, nos llamamos Personas, cultura y organización. Creo que la gestión de personas debe estar en los managers, es su función principal. El equipo de personas y cultura cuenta con políticas de gestión, salariales, desarrollo profesional, pero incentivamos la autoformación a través de una herramienta online. Cada persona es dueña de su destino y tiene que labrarlo.

¿Cuáles son los grandes motivadores de la plantilla?

Lo que mueve como ser humano y como organización es el propósito, por eso es tan importante identificarlo. Estamos trabajando en el plan 2023 y en lo primero que nos hemos focalizado es en el para qué, en cuál es nuestro propósito como compañía. Que la plantilla entienda por qué estamos aquí es fundamental, y la motivación y la fuerza de voluntad es lo que va a ayudar a conseguir los objetivos.

¿Qué habilidades ayudan a crecer dentro de una organización?

Saber comunicar es esencial. Si no eres capaz de que los demás te entiendan, no vas a conseguir nada. Luego, en función del nivel de responsabilidad es importante tener visión, estrategia y, de alguna manera, la capacidad de embarcar a los demás en los proyectos.

En este proceso de adaptación, ¿cómo gestiona la diversidad generacional?

El mundo parece que está hecho sólo para los jóvenes. No sé, quizá es porque tengo 50 años, pero creo que es importante tomar siempre lo mejor de todos los mundos. Los jóvenes han crecido en un entorno tecnológico, son más ágiles, tienen una aproximación más rápida a los temas, pero carecen de la experiencia y conocimiento de los más veteranos. Aceleras el aprendizaje en el momento que juntas personas de distinta edad, nacionalidad, género... es el fondo de la diversidad.

¿Qué le diría a una organización que prejubila a la misma edad en la que usted accede al cargo de CEO?

Que habrá tomado las medidas oportunas para asegurar ese expertise que se va. La experiencia sólo se consigue con experiencia, no es un móvil. Imagino que contarán con planes que aseguren que ese conocimiento se ha transmitido a las generaciones que se quedan. La curva de aprendizaje es una inversión, pero también es tiempo.

¿Cómo asume una organización pionera en políticas de flexibilidad laboral la ley de registro horario?

Hemos pasado por dos fases. La primera de enfado. Llevamos años trabajando la flexibilidad y la conciliación, es un elemento diferenciador en nuestra compañía. Que de pronto sometamos a las personas a un horario es un paso que habíamos descartado. Pero sabemos que hay que cumplir la ley, por eso trabajamos para mantener esa flexibilidad, pero más acotada.

¿Está a favor de las cuotas para potenciar la presencia de mujeres en puestos directivos?

Antes estaba en contra porque no lo entendía. Estás en un puesto por tus méritos, no por el género o edad. Pero según avanzaba en la carrera y dejaba atrás a mis compañeras, me di cuenta de que las mujeres necesitamos que confíen en nosotras porque nosotras no lo hacemos para desarrollarnos profesionalmente. Las cuotas son la excusa para que las mujeres salgamos de nuestra madriguera, porque nos cuesta dar ese paso, nunca estamos preparadas y creo que es por nuestra forma de ser.

¿Cómo gestionarlo para evitar la discriminación positiva?

Como todo en la vida, con sentido común. Ni hay que ascender a una mujer por ser mujer, ni dejar de considerar a un hombre por ello. Hay que poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados.

¿Es el sueldo la herramienta para incentivar al empleado?

No conozco a nadie que trabaje por amor al arte. Lo que nos motiva para trabajar es el sueldo, pero también considero que no es lo único que mueve en la vida. En el trabajo es mucho más relevante sentirte cómodo, valorado y sentir que estás aprendiendo y tienes una proyección de carrera. La retribución es una pieza clave, pero no es la palanca para conseguir que los empleados se queden contigo.

¿Cuál será el impacto del trabajo independiente en las empresas?

Una parte importante de una empresa es la cultura y el sentido de pertenencia. Me resulta difícil pensar en una compañía en la que la mayoría de las personas no tengan una vinculación contigo como entidad, porque la cultura y tus valores como compañía se caen. No descarto que se recurra a esta modalidad laboral para proyectos puntuales, pero el trabajo independiente significa matar todo por lo que ahora mismo estamos trabajando. Puede que a otras empresas les vaya bien, pero no lo veo para Axa.

El ránking

Defensora a ultranza del sentido común, la consejera delegada de Axa tiene su ránking particular para gestionar equipos de una manera eficaz. Estas son sus prioridades:

1. Sentido común.
2. Comunicación.
3. Propósito.
4. Diversidad.
5. Aprendizaje.
6. Satisfacción.
7. Adaptación.
8. Flexibilidad.
9. Liderazgo.
10. Sabiduría.

Montse Mateos

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Agile, la metodología de trabajo del siglo XXI

En los últimos años, empresas de todos los países y todos los sectores se han tenido que enfrentar a cambios que han afectado a su manera de trabajar y producir. Los avances en las últimas tecnologías y, sobre todo, una relación mucho más cercana con el cliente, que en muchos casos acaba en plazos de entrega más cortos, han hecho que las compañías tengan que repensar su forma de desarrollar y entregar el proyecto final.

Aquí entran en juego las metodologías Agile, es decir, todos aquellos procedimientos dedicados a dar más fluidez al proceso de trabajo y a aumentar la productividad. Existen muchas metodologías como Lean, Scrum, Kanban, o Scrumban, pero todas coinciden en que para alcanzar una verdadera agilidad se tiene que involucrar a toda la empresa en el proyecto, dividir la carga entre equipos y establecer plazos de entrega reducidos para evitar errores. De esta forma, la productividad puede aumentar hasta en un 21% respecto a los modelos de trabajo lineales, según los cálculos de un estudio de IWG.

Conscientes de esta nueva realidad, Aiwin ha desarrollado AGILE. Se trata del primer coach virtual del mundo cuyo objetivo es entrenar a los trabajadores para que desarrollen al máximo su productividad. Con más de 400 consejos disponibles, AGILE transmite a los empleados los nuevos hábitos de productividad, comunicación, colaboración y desarrollo fluido de proyectos, utilizando para ello las metodologías ágiles.

Durante el desarrollo de esta nueva solución, y a través de talleres y entrevistas con decenas de clientes, Aiwin ha identificado las habilidades fundamentales para la adopción de la agilidad:

• Trato cercano con el cliente. Uno de los puntos más básicos del desarrollo Agile de proyectos es que todos los pasos se consensuan con el cliente, por lo que es más probable que el resultado final acabe siendo de su agrado. En este sentido, la orientación hacia el cliente debería ser la máxima prioridad, aunque hay aun un 22% de compañías que no la considera clave, según el Estudio de la Experiencia de Cliente en empresas B2B de Deloitte Digital y DEC.
• Comunicación. La repartición de todo el trabajo entre equipos hace que inevitablemente haya que ponerse de acuerdo con otros trabajadores involucrados en el proyecto final. No solo es importante saber trabajar en equipo, también hay que mantener una comunicación constante con el resto de los empleados involucrados para que todo el proyecto vaya en la misma dirección.
• Adopción de la tecnología como facilitador. Coordinar equipos y proyectos es más fácil con la adopción de herramientas tecnológicas orientadas a facilitar la comunicación o los entregables entre equipos.
• Organización. Las agendas y las alertas en el correo electrónico pueden convertirse en el principal aliado de los empleados en su día a día. Invertir 5 minutos al comienzo del día para elaborar una lista de tareas pendientes que hacer es, sin duda alguna, mucho más productivo que pensar durante 10 minutos lo que toca hacer a continuación.
• Simplicidad.Como suele tratarse de varias tareas que equipos distintos completan a la vez, lo mejor para completar un proyecto basado en Agile es simplificar su desarrollo para aumentar la rapidez y evitar errores. Esto se traduce en que levantarse de la silla para conocer los avances de otro equipo puede ser mucho más productivo que mantener reuniones interminables de estatus.
• El multitasking a veces no es el camino. La capacidad de hacer varias tareas a la vez es muy valorada en las empresas, pero en los proyectos Agile lo fundamental es centrarse en la tarea para completarla exitosamente. De hecho, un estudio de Accenture señala que el multitasking puede llegar a ser contraproducente para la productividad ya que los empleados pierden el foco pensando en otras responsabilidades mientras trabajan.
• Saber priorizar. Muy relacionado con el anterior punto es la capacidad del empleado para reconocer entre sus múltiples tareas la más importante, complicada de llevar a cabo o la que más urgencia requiere, que a veces son la misma pero otras veces no. Por ello, es fundamental que los trabajadores sepan priorizar para que su productividad no sea vea afectada por trabajos más secundarios.

Para Sergio Jiménez, fundador y CEO de Aiwin, “vivimos tiempos de enormes y, sobre todo, rápidos cambios que ya están afectando al tradicional funcionamiento de las empresas. Existen muchas formas de afrontar estos cambios y desde Aiwin proponemos AGILE, para ayudar a las organizaciones a trabajar de la manera más productiva y eficiente posible”.

Fuente: Equipos y Talento

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