¿Qué impide a los líderes tomar mejores decisiones?

Las empresas se encuentran en pleno proceso de cambio. De hecho, recientemente, Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent de ManpowerGroup, advertía a más de 60 líderes de empresas granadinas, durante un encuentro organizado junto a OnGranada Tech City, sobre la importancia de “afrontar la Transformación Digital desde la Transformación Cultural", dado que "el 100% de los empleos se verán impactados por la tecnología y que la tasa de desaparición de las compañías se ha quintuplicado en las últimas décadas". De ahí que el liderazgo se haya vuelto crítico para las compañías, pues en él recae la tarea de tomar las decisiones más adecuadas, a fin de alcanzar los objetivos marcados.

¿Cómo mejorar la toma de decisiones cuando las organizaciones se mueven en un entorno VUCA, plagado de incertidumbres, cambios y numerosos retos ligados a la escasez de talento? Un artículo publicado en Harvard Business Review (HBR) ha dado con las claves. Según asegura, “decidir es la herramienta más potente de la que disponen los managers para ejecutar su trabajo” y, mientras que “fijar objetivos representa una aspiración”, la toma de decisiones impulsa la acción.

En esta línea, Erik Larson, fundador y CEO de Cloverpop, una solución basada en la nube, afirma que es posible “tomar decisiones sistemáticamente mejores, al emplear prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento”. De hecho, según explica, tras analizar a 100 directivos, durante tres meses, se ha descubierto que aquellos que las adoptaron, lograron alcanzar los resultados deseados en un 90% de las ocasiones. Un porcentaje que desciende al 30% en el caso de los directivos que no aplicaron estas prácticas.

En este sentido, las razones para que, a pesar de los beneficios, los líderes no mejoren su toma de decisiones se debe, en parte, a que “los managers disponían de un acceso relativamente limitado a información concreta hasta hace poco”, lo que, por otro lado, explica el auge del Big Data en la actualidad y el interés cada vez mayor de las organizaciones por atraer talento analítico.

El siguiente motivo está relacionado con la psicología. “Los economistas del comportamiento han desvelado un abanico de atajos mentales y sesgos cognitivos que distorsionan la percepción y ocultan las mejores opciones”, explica el CEO. “La mayoría de las decisiones que se toman en los negocios son colaborativas, lo que implica trabajos de análisis en grupo y de consenso, que complican nuestros sesgos individuales”, añade. En este sentido, el estrés laboral es otro elemento que limita la oportunidad de tomar mejores decisiones, dando lugar a que muchos profesionales acaben basándolas en el “instinto e intuición para reducir la incomodidad mental”.

Finalmente, la tercera razón se vincula a la tecnología, a través de la cual se han automatizado muchas tareas de la gestión. "La economía del comportamiento demuestra que, proporcionar información más compleja y ambigua, hace poco por ayudar a los managers y sus equipos con los principales retos a superar para tomar mejores decisiones”, señala Larson, que resume el camino hacia la solución en siete pasos.

1. Apuntar cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa a los que afectará la decisión.
2. Fijar varias alternativas realistas para incrementar las opciones.
3. Identificar cuál es esa información crítica que falta y que es importante tener en cuenta, antes de tomar una decisión.
4. Pensar sobre el efecto que tendrá la decisión dentro de un año e identificar escenarios parecidos para tener nuevas perspectivas.
5. Involucrar a un equipo de al menos dos personas, pero nunca más de seis, en el proceso, con el objetivo de adquirir más enfoques y reducir los sesgos.
6. Apuntar lo que se haya decidido, además de por qué y cuánto apoya la decisión el equipo, para así aumentar el compromiso y tener un punto de referencia para medir los resultados de la decisión.
7. Programar una revisión de los resultados obtenidos, para dentro de uno o dos meses.

Fuente: Equipos y Talento

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