Cómo tratar con personas difíciles

           

Roy Lilley, en “Dealing with difficult people. Fast, effective strategies for handling problem people”, plantea que determinadas personas complicadas son capaces de ocasionarnos situaciones horribles y embarazosas que debemos estar preparados para  superar y para ello tenemos que procurar entender las razones por las que actúan así, para lo cual hay que utilizar abordajes que se centren más en la razón y menos en las emociones. 

La estrategia es sencilla. No vamos a cambiar a una persona difícil siendo nosotros difíciles, ya que no les importamos al preocuparse solo por ellos mismos. Por tanto debemos decidir qué es lo que queremos obtener de nuestra relación con ella y prepararnos a maniobrar para conseguir lo que deseamos. 

Lilley destaca que existen 7 tipos básicos de personalidad que se pueden considerar complicados y difíciles de tratar. Éstos son:

TIPO 1: HOSTIL, BELIGERANTE, AGRESIVO Y OFENSIVO

Se reconoce por su comportamiento atemorizante y suelen ser los bullies. En esta categoría tenemos tres tipos de personalidades principales:

1.- EL “TANQUE”: se caracterizan por atacar. Son abusivos, intimidantes, abruptos y arrolladores. Cargan contra comportamientos individuales y características personales. Bombardean con críticas y argumentos incesantes. Con frecuencia obtienen sus objetivos a corto plazo pero con el coste de pérdida de amistades y la erosión de las relaciones a largo plazo. 

Robert Bransom, autor de “Coping with difficult people” hace una serie de recomendaciones para tratar con estas personalidades.

En este primer caso son:

1.- Dejarles tiempo para que se calmen.

2.- No preocuparnos por ser educados con ellos, captar su atención por ejemplo llamándoles por su nombre o levantándonos o sentándonos de forma deliberada.

3.- Conseguir que se sienten es una buena idea así como mirarles a los ojos.

4.- No argumentar con ellos  ni tratar de interrumpirles.

5.- Estar preparados para ser amables.

2.- EL “FRANCOTIRADOR”: prefiere un abordaje más protegido. Se presentan como amistosos para atacar de una forma más sutil utilizando indirectas. Utilizan las restricciones sociales para crear un lugar seguro desde el que atacar por ira o envidia a sus víctimas. Compatibilizan sus misiles verbales con gestos no verbales de juego y amistad, lo que ocasiona situaciones en que cualquier represalia hacia ellos se puede interpretar como un acto agresivo como si estuviésemos atacando y no defendiéndonos. Como en el caso del “tanque” los “francotiradores” creen que poner a los demás en un mal lugar hace que ellos destaquen positivamente. 

Bransom propone:

1.- Facilitarles una alternativa a sus desafíos, no centrándonos en sus puntos de vista sino procurando involucrar a todos.

2.- Intentar solucionar con prontitud todos los problemas que puedan surgir.

3.- Prevenir su actuación fijando de forma regular reuniones para solucionar problemas.

3.- EL “EXPLOSIVO”: sus pataletas pueden surgir de conversaciones o discusiones que parece que comienzan de forma amistosa. Normalmente estas rabietas aparecen cuando se sienten amenazados físicamente o psicológicamente y la respuesta más frecuente es primero la ira seguida de la culpabilización de los demás o la desconfianza. 

En este caso Bransom recomienda:

1.- Dejarles tiempo para que se tranquilicen.

2.- Si no lo hacen interrumpir sus pataletas con una frase o palabra neutral como “para”.

3.- Mostrarles que les tomamos en serio.

TIPO II: QUEJICA, GRUÑÓN Y AMARGADO

Los quejicas gimen y se quejan exageradamente por todo pero nunca parece que puedan hacer algo para cambiar la situación. Parece que disfrutan teniendo siempre algún motivo de queja. Encuentran faltas en todo pero no buscan soluciones.

Las quejas constantes pueden hacer que las personas que les rodean se pongan  a la defensiva, mientras ellos creen que son perfectos pero que no tienen poder para hacer nada por lo que tienen que trasladar sus quejas a los que sí pueden hacer algo. Su actitud va acompañada de un fuerte sentido de cómo piensan que tienen que ser las cosas y cualquier desviación origina sus reproches. Las quejas son una forma de reafirmar que no tienen el control ni son responsables de las cosas que se hacen mal reafirmando su perfeccionismo.

Con estas personas Bransom sugiere que:

1.- Escuchemos atentamente a sus quejas y reconozcamos lo que dicen parafraseando sus afirmaciones.

2.- No nos mostremos de acuerdo o nos disculpemos por sus alegaciones y evitar los argumentos ping- pong ( acusación – defensa – acusación,…).

3.- Establezcamos y reconozcamos  los hechos sin comentarios.

4.- Intentemos ir hacia la solución de problemas haciendo preguntas específicas e informativas.

5.- Si todo falla preguntar al quejica cómo le gustaría que terminase la conversación.

TIPO III.- SILENCIOSO, INDIFERENTE E INSENSIBLE

Este tipo de personas responde a las situaciones desagradables cerrándose y si les preguntamos qué es lo que piensan contestarán con un gruñido.

Utilizan el silencio como arma defensiva para evitar revelarse a sí mismos y posibles reprimendas. Por otra parte se puede usar, también, como un mecanismo agresivo, ofensivo para ocasionar daño al negar el acceso a nosotros. En ocasiones la falta de respuesta es una señal de desconfianza lo que puede explicar la necesidad de una actitud hermética o una forma de evitar la propia realidad, ya que las palabras pueden revelar pensamientos o miedos del que habla. 

Tratar con este tipo de personas puede ser muy complicado por las barreras a la comunicación que construyen, que se manifiesta también con un lenguaje corporal caracterizado por mirar fijamente, con rabia, frunciendo el ceño y con los brazos cruzados reflejando incomodidad.

Bransom propone que en nuestras relaciones con este tipo de personas:

1.- En lugar de intentar interpretar lo que significa su silencia debemos tratar de que se abran.

2.- Hagamos preguntas abiertas y esperemos pacientemente su respuesta.

3.- No llenemos sus silencios con nuestras conversaciones.

4.- Reservemos tiempo para procurar que nos respondan y si no lo hacen comentar sobre lo que está pasando y terminar con una pregunta abierta. Si no responden volver a comentar lo que está pasando y esperar otra vez.

5.- Si finalmente se abren ser atentos y si no lo hacen terminar la reunión fijando una nueva fecha e informarles de lo que pensamos hacer ya que la conversación no se ha podido llevar a cabo.

TIPO 4: EXCESIVAMENTE AGRADABLE

Es la persona que siempre se muestra razonable, sincera y dispuesta a prestar apoyo delante de nosotros pero que luego no hace todo lo prometido. Quieren ser amigos de todos ya que desean captar su atención, pero tienen un lado oscuro ya que tienden a aceptar nuestros planes para luego dejarnos colgados.

Buscan desesperadamente el ser queridos y aceptados por todos y por tanto dicen las cosas que piensan que los demás quieren oír. También utilizan el humor para facilitar las conversaciones con los demás. El problema es que nos llevan a pensar que están de acuerdo con nuestras ideas y planes y luego su apoyo no se materializa.

Bransom recomienda que ante este tipo de personas:

1.- Hagamos aflorar los hechos que están evitando que el superagradable actúe.

2:- Les transmitamos que les valoramos como personas.

3.- Les pidamos que nos informen sobre las cosas que pueden interferir en el mantenimiento de una buena relación con ellos.

4.- Les pidamos que nos digan cuáles son los aspectos de nuestro producto o servicio que piensan que no son lo suficientemente buenos.

5.- Nos mostremos dispuestos a llegar a compromisos y a negociar si surge un conflicto.

6.- Procuremos detectar si tras su humor existen mensajes ocultos.

TIPO 5: EL NEGATIVO

Este tipo de persona ejerce una influencia corrosiva en los equipos y puede resultar muy desmotivadora a nivel individual. Se caracteriza por ser una personalidad que no sólo se muestra en desacuerdo con cualquier sugerencia del equipo sino que es la primera en criticar sus progresos. Aunque las críticas puedan ser interpretadas como constructivas alteran el progreso en el entorno laboral y pueden impactar de forma negativa en las relaciones interpersonales.

Una variante es la formada por el grupo de los escépticos., que como los negativos dedican su tiempo a destrozar y a encontrar fallos en todo lo que se dice.

Normalmente estas personalidades surgen del sentimiento de que no tiene poder sobre sus propias vidas y aunque sienten un tremendo resentimiento por la forma en que piensan que les trata la vida creen que cualquier proyecto o tarea que no realicen ellos va a fallar. 

Ante un pesimista Bransom sugiere:

1.- Estar alerta ante el potencial existente en nosotros mismos y en nuestro equipo de ser arrastrados por el desánimo.

2.- Procurar recordar éxitos pasados a la hora de resolver problemas similares.

3.- No intentar argumentar para sacarlos de su pesimismo.

4.- Cuando una alternativa se esté considerando seriamente, plantear los aspectos negativos que pueden surgir ante su implementación antes de que lo haga el negativo y estar dispuestos a actuar anunciando nuestros planes para hacerlo.

TIPO 6: EL SABELOTODO

Sienten la necesidad imperiosa de ser reconocidos por su capacidad intelectual. Son aburridos, pesados y tediosos y suelen ser personas muy complejas que pueden llegar a comportarse como bullies. Parece que están tan seguros de que siempre tienen razón que parece inútil argumentar con ellos. Pueden ser muy persuasivos y les gusta comunicar como si estuviesen hablando a un niño,, queriendo dominar las conversaciones y ser el centro de la atención. El problema es que en muchas ocasiones no son expertos de los temas a tratar y no les importa inventar datos para disimular su ignorancia.

Normalmente las personas que se enfrentan a situaciones en que están involucrados los “sabelotodo” experimentan una gran frustración que va a originar tensiones en el trabajo.

Las respuestas que Bransom plantea ante este tipo de personalidades son:

1.- Prepararnos bien revisando todos los datos pertinentes, comprobando su exactitud.

2.- Escuchar cuidadosamente y parafrasear los puntos principales de sus propuestas para evitar el exceso de explicaciones,

3.- Evitar afirmaciones dogmáticas.

4.-Para mostrar nuestro desacuerdo hacer preguntas en las que planteemos nuestras dudas y que sirvan para reexaminar los planes.

5.- Como último recurso pensar en subordinarnos para evitar la parálisis y con el fin de intentar construir una relación de igualdad en el futuro.

6.- Si el sabelotodo no se muestra amenazante o como un bully podemos plantear los hechos o las opiniones alternativas de forma lo más descriptiva posible como nuestras propias percepciones de la realidad y de manera que no se sientan mal por ser cuestionados.

TIPO 7: EL INDECISO Y TITUBEANTE

Dentro de un indeciso se encuentra un perfeccionista tratando de aflorar, pero que parece que no lo consigue. Según Robert M. Bramson este tipo de personalidad puede aparecer de dos formas:

a).- Las cosas se tienen que hacer como ellos dicen o no se hacen.

b).- Plantean un exceso de alternativas que dificultan que se pueda tomar una decisión.

Con frecuencia tienen dificultades para comunicar sus pensamientos, necesidades u opiniones a aquellos que les rodean y conviven mal con el estrés. Para poder gestionar el estrés tienden a procrastinar lo que afecta negativamente a sus compañeros de trabajo, que terminan perdiendo la ilusión y el compromiso con el proyecto  o persona con lo que el equipo acaba fracasando.

A pesar de su éxito a la hora de evadir tomar decisiones se estresan por otras múltiples causas y son maestros en comunicar sus decisiones por medios indirectos como el lenguaje corporal. En ocasiones ocultan información porque no saben cómo puede ser recibida por el equipo. 

Bransom recomienda ante este tipo de personas:

1.- Facilitar el que el indeciso nos cuente sobre sus reservas o temor de posibles conflictos que están evitando que tome decisiones.

2.- Procurar detectar palabras indirectas, titubeos y omisiones que pueden ofrecer pistas sobre áreas problemáticas.

3.- Cuando haya aflorado el problema ayudarles a resolverlo con una decisión.

4.- En ocasiones su reservas estarán relacionadas con nosotros, Si este es el caso debemos reconocer cualquier problema pasado y proponer un plan para solucionarlo pidiendo ayuda si es necesario.

5.- Si no somos parte del problema debemos concentrarnos en ayudar al indeciso a que examine los hechos para buscar soluciones alternativas con un orden de prioridad.

6.- Apoyar al indeciso después de que parezca que ha tomado una decisión para que la lleve a cabo.

Isabel Carrasco

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