Siete de cada 10 profesionales afirma que seguiría apostando por el teletrabajo, al menos uno o dos días a la semana más allá de la pandemia. Esto demuestra que el trabajo a distancia ha venido para quedarse y las empresas deben empezar a repensar sus estrategias de flexibilidad laboral para adaptarse a una "nueva normalidad" también en términos laborales.
Los directivos encuestados en el estudio "Flex for success: five practices that build a flexible workforce", elaborado por Bain&Company hacen referencia a una mayor agilidad de los equipos, ningún tiempo perdido en los viajes ni desplazamientos y una mejor capacidad para concentrarse en el "trabajo de pensamiento profundo" como las principales razones de la mejora de su productividad. Los empleados, en su mayor parte, han recibido con los brazos abiertos el poder trabajar de manera flexible. De hecho, algunas empresas han visto reducido el absentismo en hasta un 23%, como la compañía de seguros australiana Insurance IAG.
Por su parte, los empleados encuestados afirman que les gustaría mantener la flexibilidad del trabajo más allá de la pandemia. Esta conclusión también se refleja en una encuesta realizada a más de 7.000 personas en cinco sectores industriales realizada por Six Ideas by Dexus de mayo a julio de este año. El 74% de los encuestados, independientemente de la antigüedad o el género, dijeron que estaban interesados en trabajar desde casa al menos uno o dos días por semana de promedio.
El auge del teletrabajo impulsado por la crisis del COVID-19 ha demostrado que muchos roles y industrias que antes no se consideraban adecuadas para ser flexibles, ahora pueden adaptarse. En este sentido, cuando se vayan relajando las medidas de seguridad impuestas para frenar la pandemia, aquellas empresas que hayan apostado por metodologías ágiles en sus organizaciones y tengan una base sólida tendrán una ventaja competitiva.
"El teletrabajo no es perfecto, pero su funcionamiento ha superado las expectativas de muchas empresas, y en cierta medida ha llegado para quedarse. Las empresas deben poner el foco en crear un modelo que maximice la productividad y el bienestar de los trabajadores", apunta el socio asociado de la oficina de Bain & Company en Madrid, Alberto Requena.
Este informe, además, describe cinco de las mejores y más efectivas prácticas llevadas a cabo por en las empresas durante estos meses.
1. Garantizar que la flexibilidad sea flexible
Confiando y dando poder a las personas, directivos y equipos para diseñar y negociar la flexibilidad por sí mismos. Además de promover esto, las empresas con visión de futuro también miden y fomentan la flexibilidad en general. Finalmente, limitan las barreras institucionales, establecen un proceso de aprobación automatizado que requiere solo un nivel de aprobación.
2. Vincular la flexibilidad con la estrategia y el cliente
La flexibilidad permite una mayor agilidad en la organización corporativa y puede capacitar a los equipos para identificar sus propias formas de lograr los objetivos estratégicos de una empresa. Esta flexibilidad ha demostrado la necesidad de identificar nuevas formas de medir la productividad y el rendimiento, y ha requerido que algunas compañías redefinan la forma en que recompensan y evalúan el desempeño.
3. Ser modelo de flexibilidad
Debido al Covid-19, la promoción y patrocinio de la flexibilidad en las organizaciones se ha movido del ámbito de "las personas y la cultura" (RR.HH. y diversidad e inclusión, por ejemplo) hacia toda la compañía en general. Cuando los directivos hombres y mujeres, los miembros del consejo y los mandos intermedios actúan como modelos a seguir, trabajando con flexibilidad ellos mismos, establecen un importante ejemplo al apoyar la aceptación de una cultura empresarial más amplia. Señala que la flexibilidad es posible en todos los niveles y en todos los roles.
4. Fomentar y permitir la flexibilidad del equipo
Para que las organizaciones sean verdaderamente flexibles, no es suficiente con que se adopten medidas individualmente, sino que los equipos también deben hacerlo. Éstos pueden adoptar la flexibilidad creando sus propias normas y formas de trabajar para apoyar sus objetivos. Los ejemplos pueden incluir los lunes sin reuniones, no tener reuniones durante el almuerzo o antes de las 9 a.m., o mover el cierre de la oficina a las 9 a.m. del día siguiente para respaldar un día laboral flexible. En última instancia, se trata de permitir que las personas, sus directivos y el equipo como colectivo hagan que la flexibilidad funcione para ellos.
También humaniza al equipo directivo y disipa los prejuicios generalizados, en particular, que la flexibilidad es solo para las mujeres. Esos prejuicios pueden obstaculizar la progresión profesional.
Definir normas de reuniones efectivas e inclusivas. A medida que se comienza a regresar al lugar de trabajo, los equipos pueden operar bajo un modelo híbrido, distribuido entre los hogares y los lugares de trabajo y también con diferentes horarios.
Pedir comentarios y opiniones sobre la flexibilidad. El equipo directivo tiene la oportunidad de escuchar a los empleados e incluirlos en la configuración de su futuro modelo de trabajo y flexibilidad.
5. Ayudar a las personas a trabajar de manera flexible
Proporcionar un entorno propicio para el trabajo flexible. Asegurarse de que las personas que trabajan en casa tengan la configuración adecuada de salud y seguridad, y tengan acceso a la mejor tecnología y herramientas, seguirá siendo fundamental. A más largo plazo, los ahorros potenciales derivados de la reducción del espacio de oficinas podrían reinvertirse para ayudar a las personas que trabajan de forma remota. Para otros empleados, sin embargo, el entorno del hogar no es propicio para trabajar. Dar a las personas la posibilidad de elegir dónde trabajar es un principio importante para garantizar que la flexibilidad sea verdaderamente flexible. Algunas organizaciones que buscan aprovechar el talento en zonas más remotas están considerando la creación de centros regionales o el acceso a espacios de coworking.
Fuente: Equipos y Talento
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