COMO OBTENER INFORMACIÓN Y COMO INTERPRETAR DICHA INFORMACIÓN

Por varias razones, es importante que si el IEGE propone intervenir una organización, realice previamente un análisis o diagnóstico de la situación actual. 

Lo más importante es la factibilidad. El consultor no tiene por qué perder su tiempo( y el de los ejecutivos de la empresa-cliente) y arriesgar su prestigio dándose de cabeza contra un muro. Ha de tener una noción realista de lo que se puede hacer en la práctica. Si a la conclusión que llega es que se puede hacer muy poco, no vale la pena de que se esfuerze por conseguir mayores objetivos. Si, por ejemplo, comprueba que los ejecutivos sólo están dispuestos a modificar la mecánica de la organización, sería insensato que tratase de interesarles en otros problemas.

Bases para poder aconsejar.

Puesto que, como hemos visto a lo largo de estos comentarios, el consejo del consultor no tiene un carácter terapéutico. Este consultor que va a actuar como asesor debe compenetrase con los métodos de las operaciones. Para ofrecer una verdadera ayuda a los ejecutivos tanto en su labor personal como en la de introducir mejoras, es preciso además que adquiera una intima comprensión de los procesos y mecánica de la organización, particularmente en lo que tiene relación con los que allí trabajan.

¿Cómo obtener la información?

Tomando un ejemplo expresivo, diríamos que conseguir información es como solucionar un rompecabezas formado por fragmentos aislados que se combinan para presentarnos la situación total. Estos fragmentos se reúnen de varias maneras. Estudiar las estadísticas operacionales de la empresa, sus politicas, sus manuales, sus gráficos y otros recursos similares, puede ser útil. Si embargo, el mejor procedimiento es escuchar, observar y hacer preguntas.

La información empieza a tener forma y se inicia con la primera entrevista al empresario o director general. Para establecer un acuerdo, el consultor pregunta sobre operaciones y problemas, proporcionando a los ejecutivos una oportunidad de conocerle. Es evidente que estas reuniones para conocerse mutuamente dan ocasión de informarse, al mismo tiempo. Como ejemplo específico, los ejecutivos suelen estar dispuestos a contestar preguntas personales, como estas: " Cómo empezó usted a trabajar en este departamento?, ¿Comenzó usted en algo nuevo o ya estaban establecidas o definidas sus funciones?, ¿Qué cambios importantes se han hecho en el departamento desde que usted ocupa su cargo?, ¿Cómo se tomaron las decisiones? ¿Quién las tomó?, ¿Por qué?.

El Director General puede ayudar al consultor a obtener una visión a través de sus propios criterios personales. Admitamos que este alto ejecutivo puede estar tan alejado del departamento que ahora se está analizando, que solo tenga un conocimiento general de sus operaciones. Si embargo, lo ve con los ojos del hombre de línea y sabe cuáles deben ser los objetivos del departamento, algunos de los problemas que ha tenido y conoce las caracteristicas de los mandos mas veteranos.

¿Cómo interpretar la información?

Por mucha habilidad que se tenga para interrogar, escuchar y observar, ninguna de estas tareas es tan arriesgada, tan difícil o tan nebulosa como la de evaluar la información. Ningún fragmento es demasiado pequeño, siempre que su forma le permita encajar en el rompecabeza. 

El fracaso en estimar la información-- en interpretar los signos y señales de las posibilidades de cambio, cantidad de cambio, clase de cambio y la forma y momento de llevarlos a cabo-- es el segundo peligro que acecha al consultor. (El primero es el fracaso de no ser aceptado, ver comentarios anteriores). Para coleccionar las piezas de su rompecabezas, el consultor ha de pasar sus observaciones e informaciones a través de cuatro filtros:

1. Filtro del contexto personal del ejecutivo. Un consultor puede aprender mucho evaluando cuidadosamente lo que dice un ejecutivo.

2. Filtro del contexto de la situación. El medio de determinar el consenso del grupo.

3. Filtro de la técnica social. La mayoría de los consultores deben evaluar en términos de la gente y las cosas.

4. Filtro del cambio. Para actuar sabiamente, el consultor debe poder predecir las posibilidades de cambio.

Resumen de los comentarios realizados por el Director General del IEGE, sobre el trabajo de un Consultor de esta empresa consultora.

1. Un consultor experto en organización ha de ayudar al directivo de una empresa, no mediante la simple aplicación de técnicas de gestión empresarial, sino a través de una comprensión total de su trabajo.

2. El consultor ha de conseguir sus tres objetivos básicos ( ayuda a la dirección y resto del personal responsable de cada área funcional de la empresa en su perfeccionamiento, organización y administración) mediante una programación adecuada y consistente, en el sentido de lograr la total aceptación y la participación de todos los responsables ( dirección, mandos intermedios y personal de apoyo).

3. El consultor no ayuda en la resolución de problemas presentes, sino es como un medio de prevenir los problemas futuros y de hacer conscientes a los ejecutivos de cuales son los problemas realmente importantes.

4. El consultor asesora a los ejecutivos de línea sobre los distintos instrumentos analíticos a su alcance para conocer adecuadamente los problemas, pero es éste ejecutivo quién decide sobre los instrumentos a emplear y sobre todo y más importante quién da la última significación a los hechos analizados. 

5. Las habilidades personales para usar los instrumentos adecuados en casa caso, para lograr la aceptación, vencer la resistencia al cambio, obtener información e interpretarlas son absolutamente necesarias para aplicar adecuadamente las técnicas del consultor.

Pedro Rubio Domínguez

Director General del IEGE,

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría & Mentoring
MADRID-ESPAÑA
iege.formacionyconsultoria@gmail.com
_________________________________________________