Lo escuchamos todo el tiempo en las películas o series policíacas ( “Necesitamos refuerzos”, es decir, respaldo). En la vida cotidiana, la traducción sería algo así como: “Vale la pena tener un plan B”, o también, en alusión a un poema de Robert Burns en el que habla de “planes muy bien elaborados” que a menudo no salen bien.
Sin embargo, una nueva investigación de Wharton muestra que hay un inconveniente importante en todo el plan de respaldo, creo que simplemente la perspectiva de un plan B puede hacer que la gente se esfuerce menos para lograr su objetivo principal y por lo tanto es menos probable que lleguen a la meta propuesta y por la que luchan.
Jihae Shin, antigua alumna de doctorado de Wharton y que ahora es profesora de la Universidad de Wisconsin, y Katherine Milkman, profesora de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton, explican sus hallazgos en el estudio “Cómo los planes de respaldo puede arruinar el logro de un objetivo: desventaja inesperada de estar preparado para el fracaso” (How Backup Plans Can Harm Goal Pursuit: The Unexpected Downside of Being Prepared for Failure], publicado en la revista Organizational Behavior and Human Decision Processes).
El estudio se inspiró en una conversación que Shin y Milkman tuvieron cuando la primera se preparaba para buscar trabajo en la enseñanza académica, al mismo tiempo de concluía su doctorado en Wharton. Mientras que algunos de sus colegas pensaban acerca de los planes de respaldo, o plan B, en caso de no encontrar un trabajo en una institución de educación superior, Shin se dio cuenta de que no quería tener un plan B porque temía que “si lo tenía, me llevaría a esforzarme menos para lograr mi objetivo, lo que, en última instancia, disminuiría las probabilidades de éxito”.
Shin y Milkman decidieron poner a prueba la idea de Shin. En una serie de experimentos, encontraron que la preparación de los planes de respaldo detallados afectaban la motivación de las personas que no trabajan mucho más para lograr su objetivo principal. Por ejemplo, después de que a todos los participantes en el experimento se les dijera que la buena realización de una tarea tendría como premio un sándwich gratis, o el privilegio de dejar de estudiar antes, algunos de ellos fueron incentivados a imaginar “otros medios de conseguir otros diez minutos extra u otra forma de obtener un almuerzo gratis”, dice Milkman. “Cuando los participantes se sintieron impulsados a pensar en otra forma de lograr el mismo resultado de alto nivel esperado, en caso de no alcanzar su objetivo principal, ellos se esforzaron menos y tuvieron peores resultados”.
Los investigadores añaden que el efecto no tenía que ver con la ejecución real de un plan de respaldo. “Tan solo con pensar en el plan —que todavía no existe, no has creado una red de seguridad, las personas se imaginaban la existencia de una— hace que las personas pierdan el foco de su objetivo", dice Milkman.
La externalización del Plan B
¿Pero se puede ir por la vida sin pensar en hacer un plan de respaldo? Milkman dice que no, y no debería ser así. “Hay enormes ventajas en el desarrollo de un plan B”, dice. “Si usted no tiene ninguno en la vida, a veces las consecuencias pueden ser realmente desastrosas”.
Lo qué se puede hacer, según los investigadores, es usar una dosis más alta de estrategia para decirnos cuándo y cómo hacer un plan B. “Es posible que desee retrasar la preparación del plan hasta que se haya hecho todo para lograr su objetivo principal”, dice Shin.
O bien, puede subcontratarlo. Milkman dice que aunque Shin estaba comprometida con su objetivo de conseguir un trabajo en el mundo académico, otros mentores de Milkman y Shin ya preveían lo que haría si no conseguía lo que pretendía. “En el ambiente de trabajo, si un empleado recibe una tarea, se le puede decir que no piense en el fracaso. Simplemente sólo hay que poner, como se suele decir, todos los huevos en una sola canasta y ser conscientes de que no es su trabajo pensar en un plan B”, dice Milkman. “Este es el trabajo del jefe, y el jefe no tiene que decirle al empleado que está preocupado por eso”. O bien, dice Shin, la empresa puede asignar a un grupo de empleados la tarea de lograr un objetivo, y a otro grupo la responsabilidad de la creación de planes de respaldo.
Los investigadores dicen que el efecto sólo es importante para los objetivos que dependen del esfuerzo, no de la suerte. Por otra parte, aunque sea imposible a menudo para el más prudente entre nosotros no pensar en lo que podría suceder si no se logran nuestros objetivos, Shin dice que las personas pueden evitar el desarrollo de planes de respaldo específicos y detallados. “Cuanto más específicos y detallados sean los planes de respaldo, mayores serán sus efectos negativos”, dice Shin.
“Mi padre me dijo cuando llegué a EE.UU. para hacer mi doctorado que ‘nada que valga la pena en la vida se alcanza fácilmente'”, añade Shin. “Entonces”, dice, “creo que la persistencia y la garra para lograr una meta que podría verse afectada por el desarrollo de un plan de respaldo puede marcar una diferencia en la decisión de quién llega y quién no llega a la meta propuesta”. Shin dice que una próxima idea para la investigación será examinar si la seducción de un plan B influye en el nivel de motivación de las personas para alcanzar su objetivo principal, es decir, si el desarrollo de un plan B poco atractivo afectaría menos la motivación que un plan de copia de seguridad atractivo.
Finalmente, después de hablar acerca de sus perspectivas de empleo, Shin cree que Milkman esté quizás pensando en un plan B para ella. “Se lo tengo que agradecer”, dice.
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