PROPUESTA DE REALIZACIÓN DE UN PLAN DE VIABILIDAD PARA LA COMPRA Y EXPLOTACIÓN DE UN PARKING EN MADRID

 

El Consultorio Empresarial es un servicio que presta el IEGE a los lectores de nuestro blog y que pretende contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedores y empresarios y es un medio para que—a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales.    

Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y distintas a las del pasado.

El Dpto. de Análisis y Activación de Empresas del Instituto Europeo de Gestión realizó recientemente un estudio sobre la viabilidad de adquirir un parking en Madrid por parte de un Grupo Inversor.

Antecedentes.

Madrid, 10 de febrero de 2020.

Muy Sres. nuestros:

Después de la reunión mantenidas días pasados entre M. LL y D. Pedro Rubio por parte del INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, se manifiesta el interés del primero de la realización de un Plan de Viabilidad para la adquisición, reforma y posterior explotación de un Parking y Galería Comercial, situados en la calle F.R. nº 9 de Madrid.

Por ello se establecen una serie de trabajos preliminares a realizar por el quipo de consultores del IEGE paralelos y secuenciales para el desarrollo y consecución del proyecto.

1. CONSIDERACIONES PREVIAS

Este estudio de Viabilidad debería considerar, como mínimo, las siguientes circuintancias:

1.1. Evaluación técnica de las obras a realizar y su funcionalidad respecto al servicio a prestar.

Este aspecto se analizará, de forma específica, de un anteproyecto de reconstrucción estructural y del proyecto de instalaciones generales del parking, obras que posiblemente ya esté redactado por le mismo ingeniero industrial D. LGM.

1.2. Evaluación de costes de inversión en nuevos equipamientos.

Se trata de la estimación de costes de inversión, consistente, en este caso, en el coste de reconstrucción del Parking.

1.3. Evaluación de costes e ingresos de explotación de equipamientos.

Se trata de los costes e ingresos de gestión del equipamiento del parking, atendidas una circunstancias normales de mercado sobre hipótesis razonables, mediante la previsión razonada de unja cuenta de explotación previsional de al menos 10 años.

1.4. Evaluación de términos y plazos de amortización en función de escenarios financieros.

Se analizará la proyección de gastos e ingresos mediante análisis de flujos de caja, determinando periodos de amortización, teniendo en cuenta una posible financiación de la compra a través de una entidad bancaria.

1.5. Evaluación de fórmulas de financiación

Realizando el análisis costes-ingresos y la rentabilidad normal de la inversión hasta su amortización, en relación con los plazos de amortización del préstamo, se deducirá la necesidad o conveniencia de cofinanciación de gastos por parte de una entidad prestataria.

Para desarrollar las precedentes consideraciones, se ha elaborado una hipótesis que consiste en el análisis de la construcción y explotación del Parking. Esta hipótesis excluye de la proyección económica la gestión de la Galería Comercial, con el objeto de afianzar sus resultados de viabilidad, dado que:

1. La explotación de ambos equipamientos -Galería Comercial y Parking- tienen una dimensión empresarial muy diferenciada.

2. La dinámica de negocio del equipamiento de la Galería Comercial, de gran complejidad a la hora de realizar modelos de negocio, aconsejamos separar el estudio de viabilidad, analizándolo en un escenario donde los costes de inversión a amortizar sean exclusivamente los derivados de la explotación del equipamiento, y no los de reconstrucción.

2. DESARROLLO DEL ANALISIS DEL ESTUDIO DE VIABILIDAD PROYECTADO.

Para analizar esta hipótesis se tendrán en cuenta las siguientes circunstancias, sintetizadas en un cuadro resumen CANVAS que incluya:

2.1. Datos de referencia costes de inversión

En este apartado del Plan de Viabilidad, se estimará la cantidad prevista en el Proyecto de Instalaciones realizadas por el facultativo antes mencionado donde se incluyan pormenorizadas las distintas partidas y su cotización en euros, sin incluir IVA. Se estimará un coste por plaza de aparcamiento que multiplicada por el numero de plazas nos dará presumiblemente el coste de la inversión.

2.2. Síntesis de la proyección económica

Teniendo en cuenta que nos encontramos ante una considerable inversión que incluye la compra del inmueble y su acondicionamiento, y que todo ello pretende cubrir con la explotación del citado parking, la proyección inicial parece implicar la posibilidad de atender dichos gastos exclusivamente con los ingresos generados.

Esta circunstancia hace necesario un estudio o análisis previo a la adquisición de esta unidad de negocio, teniendo en cuenta de forma realista cual sería el esfuerzo del órgano promotor para su co-participación económica hasta alcanzar el umbral de rentabilidad del negocio.

Para que el escenario económico sea claro, antes de realizar la inversión, es necesario tener en cuenta que si el resultado de una evolución preliminar no se garantiza alcanzar como mínimo un beneficio anual para el órgano promotor-inversor del parking de un 7%--8% sobre sus costes de inversión, todo lo que esté por debajo de este porcentaje, podría colapsar a muy corto plazo el negocio que venimos comentando.

Para ello se analizan parámetros como:

• Inversión inicial
• Estructura de personal
• Facturación previsible
• Gastos de explotación
• Tesorería
• Punto de equilibrio de la actividad
• Resultado de la actividad(margen bruto, etbida, beneficio neto y cash-flow

3. CRITERIOS Y APROXIMACIÓN SOBRE DEMANDA POTENCIAL DEL PARKING.

Este Plan incluiría los datos siguientes:

3.1. Zona de influencia estimada de la zona de referencia.

Que englobará la zona urbana que abarca un área determinada de influencia teniendo en cuenta los metros cuadrados que cubre.

3.2. Espectro poblacional de la zona de referencia

Se obtendrán los siguientes datos en esta zona:

• Población estimada(Habitantes/viviendas): total habitantes
• Número de locales comerciales(Tiendas, bares-restaurantes, oficinas, entidades bancarias. etc.)
• Instituciones de relativo interés por razones de desplazamiento de sus empleados.

3.3. Oferta de aparcamientos en el ámbito de referencia

Se estimarán las siguientes circunstancia:

• Plazas de aparcamiento de residentes (en edificios de viviendas)
• Plazas de aparcamiento en red viaria(en la calle)

3.4. Estimación de la demanda potencial de plaza de aparcamiento

Atendiendo el número de viviendas existentes en el entorno de referencia, asi como la población potencial de las mismas, y tomando en consideración un coeficientes de motorización (disponibilidad de vehículo) por vivienda, podríamos estimar una demanda total de plazas para residentes.

Teniendo en cuenta la actual oferta, en plazas privadas y públicas ( en red viaria), podremos observar el déficit actual de plazas para residentes.

En cuanto a las plazas destinadas a usuarios de locales comerciales varios, puede observarse que la oferta existente--básicamente plazas en vía pública-- es insuficiente para atender, sobre todo en determinadas horas punta de día, la demanda potencial atendible por los visitantes y usuarios de la Galerías Comercial.

3.4. Relación plazas ofertadas nuevo aparcamiento público de residentes y rotación con estimaciones de demanda.

Si se cumplen unas cifras mínimas aceptables de acuerdo con lo expuesto, resultará viable comercialmente hablando la explotación del Parking cuyo objeto principal será atender la demanda de plazas de aparcamiento para residentes de dicho ámbito, si resulta insuficiente la oferta existentes.

Asimismo, se podrá atender la demanda de plazas de rotación en un número suficiente dada su finalidad eventual y de presumible corta duración.

4. CONSIDERACIONES FINALES

4.1. Este Plan de Viabilidad contempla la definición del concepto de negocio a desarrollar, en consonancia con su posición en el mercado y las características y tendencias de dicho mercado, configurando un marco de relaciones entre el órgano promotor y su mercado objetivo.

4.2. También contempla un estudio sobre la posible colaboración con la empresa-cliente en cuanto a los temas organizativos, comercial, financiera y logística, lo que daría lugar a un estudio pormenorizado para la implantación de una Gerencia Externa para el control permanente de la gestión, una vez puesto en marcha el negocio.

5. TIEMPO PARA LA REALIZACIÓN DEL ESTUDIO Y HONORARIOS PROFESIONALES DEL I.E.G.E.

5.1. El tiempo estimado para la realización de estos trabajos será aproximadamente 15 días.

5.2. Los honorarios de los trabajos de todo el proceso antes indicado, asi como la emisión de los informes escritos para su entrega a las entidades financieras consultadas para la obtención de un crédito con garantía hipotecaria, asciende a ________(_____,__€) + IVA.

La forma de pago: el 50% a la firma del CONVENIO, y el resto  la entrega de los informes de las conclusiones obtenidas.

En esta cantidad no se contemplan los honorarios continuados se servicios de consultoría que la empresa-cliente pueda precisar y sucintamente indicados en el precedente anterior (4.2.)

5.3. Todos los puntos antes mencionados, y de forma enunciativa y no limitativa, serán contemplados e incluidos en un CONVENIO DE REALIZACIÓN DE TRABAJOS DE CONSULTORÍA redactado para tal fin.

Desearíamos que nuestra propuesta de colaboración se ajuste fielmente a sus intereses y por tanto la misma sea correcta. No obstante, si al considerar el plan de trabajo surge alguna duda o conviene comentar o aclarar algún punto que les pueda interesar particularmente, le rogamos sus noticias con el fin de complacerles seguidamente.

Atentamente,

,20

Pedro Rubio Domínguez

Director-Consultor

IEGE/MADRID/ESPAÑA.

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Apuntes del editor:

Este trabajo quedó suspendido debido a la irrupción del coronavirus, pero el órgano promotor, nuestra empresa-cliente, está dispuesto a ponerlo en marcha una vez pase este periodo de inmovilidad operativa.

PRD

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Información adicional sobre este servicio:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría Dpto. de Análisis y Activación de Empresas  e-mail a: iege.formacionyconsultoria@gmail.com __________________________________________

PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO COMERCIAL EN UNA ASESORIA/GESTORÍA EN MADRID

El Consultorio Empresarial on line es un servicio que presta el IEGE a los lectores de nuestro blog y que pretende contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedores y empresarios y es un medio para que—a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales.    

Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y distintas a las del pasado.

El Dpto. de Expansión del Instituto Europeo de Gestión realizó recientemente el envío de un mailling a las distintas gestorías de la Comunidad Autónoma de Madrid, cuyo texto es el siguiente:

A la atención del Director Gerente.

Estimados amigos y compañeros:

Desde que a principios de los años 70 del siglo pasado, aparecen en España las empresas consultoras (Consulting, utilizando el término anglosajón) , ya existía en nuestro país la figura del Gestor Administrativo, profesional dedicado al asesoramiento permanente en materia contable, laboral y fiscal a pequeñas y medianas empresas. Su labor ha sido y será imprescindible en el control administrativo de estas pymes, para estar al día en todos aquellos preceptos legales que le son exigibles para el normal desenvolvimiento de su actividad empresarial y/o profesional.

También durante los últimos 30 años, las empresas Consultoras hemos mantenido un pulso con los Gestores Administrativos, tratando de introducir en las empresas trabajos de racionalización a todos los niveles con el fin de marcar objetivos de rentabilidad y tratar por todos los medios de alcanzarlos. La mayoría de las veces la aceptación a estas propuestas por parte del empresario no fueron tenidas en cuenta, porque creían que les era suficiente contar con su Gestor Administrativo para resolver sus problemas administrativos y/o financieros de su empresa o negocio. No creemos que la labor de los Gestores Administrativos sea aconsejar y/o asesorar sobre la gestión empresarial (compras, ventas, producción, marketing, recursos humanos, etc.), aunque a veces proponen a sus clientes fórmulas o sistemas de cómo gestionar la empresa, pero todo ello basado en simples recomendaciones, pero sin llegar al fondo de la cuestión.

En unas Jornadas promovidas hace años por el Consejo General de Gestores Administrativos de España, se puso de manifiesto que las pequeñas y medianas empresas y los autónomos, no precisan solo de gestionar sus compromisos fiscales, contables y/o laborales, sino que precisan de algo más para mantener al día sus empresas, como es conocer en profundidad los problemas de gestión que por sí sólo no pueden resolver.

LA CONTABILIDAD NO ES EL FIN: EL FIN ES LA GESTIÓN

Es por ello por lo que el Consejo General de Gestores Administrativos de España, elaboró un plan de trabajo consistente en la realización conjunta de Jornadas Técnicas, Cursos de Formación, etc. como apoyo y defensa de los intereses profesionales del amplio colectivo de las pymes y autónomos, mediante la elaboración de planes de trabajo con el objeto de que los Gestores Administrativos pudieran asesorar en profundidad a empresarios y autónomos.

Esto permitió generar sinergias entre el Consejo General de Gestores Administrativos y el colectivo de profesionales que lo integran poniendo en marcha iniciativas que redundarían—como así fue-- en una mejora de la labor asistencial de los Gestores administrativos en sus respectivos despachos ofreciendo un mayor abanico de servicios a sus empresas-clientes, permitiéndoles conocer la calidad de su gestión.

Con esta iniciativa permitió a los Gestores Administrativos iniciarse en la actividad que es la Consultoría Empresarial para Pymes y Autónomos realizando trabajos de reorganización y racionalización en las diversas áreas operativas de las empresas y/o negocios para incrementar su rendimiento.

El Gestor o su equipo comercial  tendrá un nuevo cometido que será establecer el contacto con sus empresas-clientes y obtener una ampliación de sus servicios, obteniendo un acuerdo para la ejecución de un Diagnóstico Performance del funcionamiento de su empresa, para puntualizar eventuales carencias empresariales desde el punto de vista organizativo y posteriormente proponerles y acordar una intervención de racionalización en aquellas áreas funcionales de la empresa donde sea preciso, aplicando los instrumentos y metodologías según lo que ambas partes acuerden.

De esta forma los Gestores que adopten introducir en sus despachos un Departamento de Consultoría, podrán mejorar su situación económica y profesional, con la ampliación a estas nuevas actividades. Muchos clientes confían plenamente en su Gestor, y en esta nueva etapa se consolidará aún más si cabe esta relación, con la prestación de los nuevos servicios de consultoría, claves en su relación con la Administración y en la forma de gestión de los negocios.

Nuestra misión es reunirnos con los Gestores Administrativos de la  Comunidad Autónoma de Madrid para proponerles un Plan de Colaboración Interprofesional para la realización a sus clientes de diversos trabajos de consultoría en todas las áreas que son importantes para el empresario y su empresa. Y todo ello realizado a través de su despacho y de sus profesionales. No tratamos de sustituirles, eso no sería posible, pero si proponerles una colaboración profesional, que a medio y largo plazo dará unos resultados óptimos, en todos los sentidos.

¿Qué es el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL?

Somos una empresa consultora y desde 1986, colaboramos con las Pymes en todas las áreas que son importantes para el empresario y para su empresa, garantizando a través de la transferencia de nuestro know how, la rápida y efectiva adaptación a las nuevas condiciones del mercado. IEGE es una organización que pone a disposición de las empresas una mayor eficacia en aquellas áreas donde el empresario necesita el apoyo de un experto.

Por un lado, la competencia obliga a las empresas a ser cada vez más cualificadas en todas sus áreas funcionales, tanto si se trata de la producción, la venta, las finanzas, los recursos humanos, la organización general, etc. La actual coyuntura económica pone en primer plano a los mejores, a los que toman decisiones, a los que tienen la capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones y la humildad de no creerse invencibles.

Este es el motivo Sr. Gestor por el cual me gustaría reunirme con Ud. con el fin de ampliarle con toda serie de detalles el contenido exacto de nuestra propuesta.

Quedo a la espera de sus gratas noticias, atentamente:

 

Pedro Rubio Domínguez 

Consultor de Gestión

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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Una vez enviado este e-mail, muchos despachos se pusieron contacto con nosotros con el fin de que ampliáramos el contenido de nuestra propuesta la cual en principio, les resultaba interesante.

Una de ellas, a principios de 2020 se interesó en el tema que estamos tratando y dado que el proyecto de expansión de su despacho profesional deseaba promocionarlo, nos solicitó como podría crear un equipo comercial para dar a conocer los servicios de consultoría que iba a implementar en su empresa, dirigido tanto a sus empresas- clientes, como a otros nuevos empresarios y autónomos en su zona de acción. Debido a la crisis del coronavirus, el proyecto quedó en suspenso. No obstante publicamos este articulo para el conocimiento de los lectores de nuestro Blog.

Esta Asesoría/Gestoría la identificamos con el siguiente logotipo, simulado, para guardar el anonimato de la misma.

Génesis de la operación:

Esta Asesoría/Gestoría ubicada en la Comunidad Autónoma de Madrid nos ha solicitado que estudiemos la posibilidad de crear un departamento comercial, con el fin de dar a conocer los servicios que desea potenciar de consultoria a los clientes que conformas su cartera y que hasta ahora vienen recibiendo los servicios clásicos que ofrecen todas las Asesorías/gestorías, es decir: Contabilidad, Nominas, Fiscalidad y otros servicios complementarios. 

El director-gerente de esta empresa nos manifiesta que últimamente esta recibiendo por parte de sus clientes otros servicios distintos o complementarios y que desean el que les asesore en temas de gestión general, como son los asuntos referidos a: Estrategia empresarial, marketing, ventas, selección de personal, análisis permanente de su gestión, etc. es decir todos los servicios que presta un Consulting Empresarial.

Nuestra contestación fue inmediata y nos entrevistamos personalmente con el Gestor. Le realizamos una propuesta de colaboración interprofesional, que ha consistido en la implantación de un gabinete o departamento comercial que se encargará de la promoción y contratación de los servicios de consultoría, y dirigido preferentemente hacia las pequeñas y medianas empresa, primero a las de su cartera y posteriormente a otras que estuvieran en su zona de acción.

Este informe contiene, entre otras materias de discusión, lo siguiente:

¿Quienes son los clientes a los que se les puede ofrecer los servicios de consultoría?

Clientes potenciales:

• Empresas industriales y comerciales de más de 100 empleados y facturación superior a los 3 millones de euros.
• Ídem de 50 a 100 empleados y facturación no superior a los 3 millones de euros.
• Empresa de menos de 50 empleados y facturación hasta 1 millón de euros.
• Profesionales y/o pequeños comerciantes. 

Servicios susceptibles de prestar:

Estos se dividirán en cuatro secciones, debidamente diferenciadas, en función de los servicios ofrecidos por el Dpto. Comercial.

1. Análisis y activación de empresas. 

Ajustados  a las características y peculiaridades de la las empresas, mediante la implantación de distintos proyectos de racionalización a todos los niveles mediante convenios y honorarios previamente concertados por las horas de intervención de los especialista en cada área funcional de la empresa. Estos serían en principio: Dirección Estratégica, Marketing estratégico, Comercial, Producción, Recursos Humanos, Control de la Calidad.

2. Cálculo y Control Permanente

Si se trata de un nuevo cliente, se les prestará, mediante contratos anuales y facturados mensualmente. Existirán dos tipos de contratos, según:

a) Si la empresa dispone de información contable, mensualmente la analizaremos entregando un informe por escrito, destacando en el él: la situación de la empresa, su evolución, sus puntos débiles y fuertes y aconsejando en cada caso la gestión adecuada

b) Cuando la empresa no disponga de información, procesaremos a través de ordenador los datos contables y extracontables que nos facilite el cliente, mantendremos al día su contabilidad y otros aspectos de la gestión administrativa-financiera-laboral y fiscal y la información obtenida la analizaremos como en el apartado anterior.

3. Formación y reciclaje del personal de la empresa

Mejorando la calidad de la dirección, mandos intermedios y personal de apoyo, organizando e impartiendo cursos de gestión empresarial, por el sistema in-company.

4. Estudios y desarrollos

Mediante convenios especiales o puntuales, estaremos en disposición de realizar:

a) Servicios de información para la mejora competitiva a través de servicios telemáticos avanzados que incluyen informes sobre empresas y sectores.

b) Informes previos o auditorias de calidad para la obtención de Certificados ISO`s

c) Compra y venta de empresas, fusiones y adquisiciones, búsqueda de nuevos socios, toma de participaciones, concurso de acreedores, etc. mediante la elaboración de los estudios de viabilidad económica y jurídica.

d) Estructura logística para aquellas empresas nacionales o extranjeras proporcionándoles un conjunto de competencias operativas, como: trámite en la constitución, búsqueda de oficinas propias o compartidas, marketing práctico, diseño y elaboración de documentos comerciales, asistencia en la gestión, selección y gestión de personal, evaluación estratégica y desarrollo, etc,

5. Estrategia para la captación de clientes

Estos servicios profesionales se ofrecerán a los empresarios y autónomos mediante los siguientes soportes o sistemas:

1. Creación de una página web que permita  a CYCP conectar con sus potenciales clientes dando a conocer los servicios profesionales de consultoría.

2. No obstante será el equipo comercial quien programe y realice visitas a las empresas, tanto a las de la propia cartera como a otras nuevas mediante trabajos de prospección en su zona de acción.

3. En todos los casos dentro del departamento comercial se utilizarán los servicios de un eficaz marketing telefónico para conseguir entrevistas para el equipo comercial.

6. Estructura funcional y económica

La creación de esta nueva linea de negocio dentro de CYCP, supondrá la aportación o utilización compartida de una estructura funcional y económica que permita la prestación la prestación de los servicios de consultoría dentro de una linea acorde con la calidad demostrada por la empresa desde su fundación.

En el supuesto de ser aceptada esta propuesta de colaboración, quien suscribe este informe encargaría a su equipo de consultores la realización de una proyección financiera que justificaría, o no, la viabilidad y factibilidad de la puesta en marcha de esta nueva linea de negocio, en base al conocimiento de las variables que influyen en la previsión de las partidas de ingresos y de gastos del nuevo servicio.

Adicionalmente se plantearía un supuesto de facturación que se consideraría como objetivo a alcanzar y la facturación mínima para obtener los márgenes brutos necesarios. Sería, como es lógico, un supuesto restrictivo del plan de negocio.

Los criterios de base nos permitirá realizar una proyección de la cuenta de explotación previsional para un ciclo de tres años, coincidiendo con el inicio real de las actividades previsto, si las circunstancias lo aconsejan, para enero-febrero de 2021.

7. Personal

La plantilla de esta nueva linea de negocio estará formada por 5 personas, entre las distintas categorías profesionales para cubrir el servicio, si bien estos, si no se realizan directamente, pueden ser subcontratados mediante la externalización de los mismos.

El desglose sería el siguiente:

Departamento de relaciones: 

1 director de departamento

3 delegados comerciales

1 analista-consultor

1 teleoperadora ( con funciones de secretaria del Dpto.)

COMENTARIOS FINALES

Dado que esta propuesta debe ser estudiada y analizada por la Gerencia de la Gestoría CYCP que tiene, como es obvio, la capacidad de decidir sobre la conveniencia o no de aprobar la misma, me gustaría realizar-- en el caso de ser aceptada--, una serie de consideraciones muy importantes, si se quiere crear una estructura de negocio que sea rentable y que, por supuesto, resista la prueba del tiempo.

Difícilmente se puede implicar a una organización ya creada, como es la de CYCP, con una nueva cultura organizativa, preparada o enfocada a unos servicios de consultoria empresarial de calidad y prestigio, con un enfoque nuevo en su estrategia de captación de clientes, y a un mercado diverso, como son las pymes, de distinta naturaleza y dimensión.

Como comentamos personalmente en sus oficinas días pasados, los consultores de empresa, como promotores y profesores del cambio, deberemos tratar siempre de ayudar a las empresas, independientemente a su dimensión, y es por esto que la nueva actividad de CYCP, que propugnamos con nuestros planteamientos; es decir, atender este mercado potencial que representan las pymes ( 92% de la empresa españolas son pequeñas y medianas) no sólo podrá ampliar su oferta al mercado, sino que posiblemente producirá óptimos beneficios en su cuenta de resultados.

Nuestra tarea-- y vuelvo a repetir-- si son aceptadas nuestras propuestas, y basándonos en nuestra experiencia profesional, trabajaremos con un plan sistemático y con acciones programadas y consistentes que propicien una total armonización, con la adaptación de todos los profesionales que intervengan en la gestión, tanto comerciales como analistas, en la consecución de los objetivos marcados.

Para finalizar, deseamos que nuestro planteamiento haya sido correcto y que esta propuesta se ajuste fielmente a la política actual de CYCP, y por tanto esta haya sido oportuna. No obstante, si al considerar ésta, surge alguna duda o conviene que comentemos algún punto que les pueda interesar particularmente, quedamos la espera de sus gratas noticias.

Atentamente 

Pedro Rubio Dominguez 

Director General 

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

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CONSULTORIO EMPRESARIAL ON LINE

El Consultorio Empresarial on line es un servicio que presta el IEGE a los lectores de nuestro blog y que pretende contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedores y empresarios y es un medio para que—a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales.

Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y distintas a las del pasado.

Últimas consultas realizadas por nuestros lectores.

Un grupo de fabricantes de pinturas decidió antes del coronavirus, realizar nuevas inversiones mediante la adquisición de un Grupo Comercial Minorista de Pintura líder en España. 

Pasado este periodo de retiro forzoso, el Director General del grupo de fabricantes se puso en contacto con el Dpto. de Análisis y Activación de Empresas del INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, con el fin de recibir un informe funcional y económico sobre el Grupo Comercial Minorista de Pinturas que deseaban adquirir.

El Consejo de Administración del Grupo de Fabricantes debía de determinar la conveniencia o no de realizar la adquisición, y por ello ha encargado al IEGE, el inicio de los trabajos tendentes a analizar la situación de dicho Grupo Comercial Minorista.

Para este trabajo preliminar hemos aplicado nuestro servicio de EVALUATION que es un servicio que pone al alcance de los empresarios o inversores una información útil para la toma de decisiones en el ámbito estratégico de la empresa.

Queremos significar a los lectores de nuestro Blog que con nuestro servicio EVALUATION usted podrá obtener a través del mismo producto de información que le permitirán:

• CONOCER a las empresas de su entorno.
• VIGILAR a los competidores.
• SITUARSE en el sector y disponer de ayudas para
• PLANIFICAR su futuro

Los informes EVALUATION son entregados por escrito y comentados por un Consultor del IEGE.

Como titulo a este informe que estamos comentado decidimos llamarlo “PROYECTO GOYA” y el resultado de este análisis lo resumimos a continuación.

PROYECTO GOYA

Objeto del estudio:

Se trata de la adquisición de un Grupo comercial minorista de pintura líder en España. Cuenta con los siguientes puntos de venta: 32 tiendas, 7 tiendas-almacén y 9 almacenes.

El grupo comenzó sus actividades en Sevilla en 1966. Hace unos años inició una rápida expansión por el resto de España, particularmente en el área metropolitana de Madrid y Andalucía. La financiación de tal crecimiento se hizo con fondos propios y se utilizo el propio personal de la empresa.

El ritmo de crecimiento queda demostrado en la siguiente tabla:

	2014	2015	2016	2017	2018	2019
Nuevas tiendas(excluye almacenes)	2	3	2	2	0	3
Total acumulado	29	32	34	36	36	39

La política del principal accionista de la sociedad, que ahora planea vender su participación, fue involucrar a sus directivos en la gestión, haciéndolos socios minoritarios de las distintas tiendas.

De esta forma se creó un conglomerado de 16 sociedades, y cada una al frente de al menos una tienda. De forma consolidada los directivos tienen un 23,5% de la sociedad; 15 de ellos cuentan con el 7% de la sociedad (participaciones inferiores al 1%) y cinco de ellos con el resto.

Su actividad va orientada al pequeño contratista (79% de las ventas) y al no profesional—“hágalo usted mismo” (21% de las ventas). La red de tiendas cubre la mayoría del territorio nacional. En cuanto a la distribución de ingresos un 60% proviene de ventas de pinturas al agua, 25% de pinturas al óleo y un 15% de los accesorios de pintura.

El mercado español de pinturas utilizadas en la vivienda y la construcción 

Un informe sobre el mercado español de pinturas y barnices para decoración y construcción, elaborado por Alimarket Construcción, recoge los datos económicos de más de 150 empresas que operan en este negocio. El sector español de pinturas y barnices para decoración y construcción ha recuperado cierto dinamismo y en 2019 creció por encima del 5% hasta alcanzar una facturación próxima a los 1.000 M€. Pese a la situación creada por el corona virus, se espera un repunte de la economía, de la obra nueva, del negocio del alquiler, están siendo fundamentales para que el mercado español vuelva a recuperar su color. Un mercado maduro y amplio, pero donde once empresas, controlan el 48%.

Algunos apuntes sobre el mercado

• El mercado crece por encima del 4,5%, a pesar de este desajuste cíclico en el sector de la construcción.
• El negocio de la reforma y la edificación residencial, claves
• 23 empresas acaparan el 62% del mercado
• Empresas de carácter familiar
• La mejora del mercado desata las inversiones
• ¿Se avecinan nuevas compras?
• Regresa la inversión

Los fabricantes venden sus pinturas a los grandes constructores. Los mayoristas colocan sus compras a tiendas/comercios generales, los cuales sirven principalmente el público en general, Una pequeña parte la venden a los minoristas cuyo principal cliente es el pequeño contratista profesional. Los agentes/distribuidores venden al contratista mediano/grande fundamentalmente, si bien venden también a minoristas y tiendas de tipo general.

Estrategia comercial del Grupo

En cuanto a las ventas al público en general, la tendencia es que las tiendas minoristas especializadas vayan constituyendo el comercio en tipo general por dos motivos:

• El cliente puede obtener asesoría en la tienda especializada, con lo que obtiene un mayor servicio.
• Puede obtener todo lo necesario de una sola vez sin que tenga que hacer sucesivas compras en distintos comercios.

Por lo que se refiere a las ventas a los Contratistas, se trata de una clientela muy fiel pues, debido a sucesivos e importantes pedidos, suelen obtener descuentos de los que no gozarían si no fueran conocidos por el comerciante.

La cuota de mercado del grupo en cuanto al subsector minorista es del 7%, siendo el líder del mercado y la única compañía con una presencia nacional.

Su principal competidor es un grupo minorista con presencia exclusiva en Andalucía, Comunidad donde se consume mayor número de toneladas de pintura en España. El resto del mercado está enormemente fragmentado.

Debido a la gran dependencia de los fabricantes en la distribución no se espera en el futuro una gran competencia de éstos. Sin embargo, se observa una tendencia de los fabricantes a elevar el precio de los productos por encima de la inflación, lo que puede hacer reducir el volumen de ventas.

El Grupo cuenta con una presencia nacional, sin embargo, no está presente en Cataluña, Galicia y País Vasco. Organizativamente está dividido en tres Comunidades Autónomas: Andalucía, Centro (que incluye el Levante español) y Norte (donde tiene una importante presencia). El 51% de sus ventas son en Andalucía, el 25% en la zona Norte y el resto en la zona Centro.

Cuenta con 18 tiendas en propiedad, contabilizando un total de 4.286 m2. El valor en libros es de 1.600.000€, mientras que la valoración de mercado es de 3.000.000€. El resto son alquileres que suponen una renta anual de 160.000€. Así mismo, cuenta con 27 furgonetas de reparto y almacén en propiedad.

En cuanto al personal de la empresa, se facilita el siguiente cuadro:

Directivos	7
Mandos intermedios	15
Supervisores	16
Trabajadores de tienda	45
Distribución	31
TOTAL	114

La mayoría de los empleados superan los cinco años trabajados con la empresa. Su moral y dedicación es considerada buena. Los costes de personal alcanzaron en 2018 el equivalente a un 18% del total de ventas y 14.500 € por empleado. 

Información financiera histórica

El equipo de consultores del IEGE ha realizado un análisis económico-financiero con el fin de evaluar la situación financiera actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con el objetivo básico de determinar, del mejor modo posible, una estimación sobre la situación y los resultados futuros.

El proceso de análisis ha consistido en la aplicación de un conjunto de técnicas e instrumentos analíticos a los estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y útiles para la toma de decisiones. En consecuencia, la función esencial del análisis de los estados financieros es convertir los datos en información útil, razón por la que el análisis de los estados financieros debe ser básicamente decisional. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo del análisis financiero, los objetivos perseguidos han sido traducir en una serie de preguntas concretas que deberán encontrar una respuesta adecuada. 

Y nos hemos planteado las siguientes:

• ¿Cuál ha sido la evolución de los resultados de la empresa? 
• ¿Cuáles son las perspectivas futuras de su evolución? 
• ¿La tendencia de los beneficios supone crecimiento, estabilidad o declive? 
• ¿Existe alguna variabilidad o tendencia significativa? 
• ¿Cuál es la posición financiera a corto plazo? ¿Qué factores probablemente le afectarán en el próximo futuro? 
• ¿Cuál es la estructura de capital de la empresa? ¿Qué riesgos y ventajas supone para nuestro inversor? 

El analista financiero asignado a estos trabajos de consultoría ha estudiado la evolución económica del Grupo Comercial Minorista analizando y comparando los tres últimos ejercicios de su actividad, es decir los años 2017-2018 y 2019, y ha determinado que el precio de esta compañía es de 6.600.000 €, lo que equivale a un PER de 8.8 considerando el beneficio antes de impuesto de 2019, que ha superado los objetivos, situándose en 750.000 €

El paquete de acciones a la venta corresponde al 76,5% de la sociedad holding del grupo propiedad del principal accionista, el cual pretende su jubilación. El resto del capital está en manos de los directivos de la sociedad. Una vez realizada la operación, el grupo procederá a la restructuración mediante la fusión de todas las sociedades actuales para simplificar la gestión de la sociedad y lograr la consolidación fiscal.

Con la reestructuración (después de la adquisición) propuesta por el IEGE, los efectos más inmediatos serán:

1. La imagen de la compañía será nacional, pues hasta ahora está muy repartida con diferentes nombres comerciales en los distintos territorios.

2. Con ello se favorece la consolidación del poder de compra frente a los proveedores, lo que mejorará el margen.

3. Se pretende una mejora en el control de stocks, reduciendo los actuales ratios de stocks en la tienda.

4. Centralización del control de tesorería y función financiera en general.

Los principales factores que hacen la inversión atractiva son los siguientes:

• El Grupo es el único distribuidor con una presencia nacional en el fragmentado mercado de distribución de pinturas.
• La compañía mantiene una fiel cartera de clientes que incluye varios miles de pequeños contratistas, lo que implica una gran estabilidad de las ventas al producirse gran repetición de pedidos.
• El Grupo está excelentemente posicionado para aprovecharse de la tendencia “hágalo usted mismo” que tan rápidamente está creciendo en España.
• La restructuración de la sociedad va a permitir una mayor racionalización en el control de stocks, lo que evidentemente producirá una mejora en la cuenta de resultados.

Los principales servicios o ventajas competitivas del Grupo son:

• Un amplio rango de estilos y colores en las pinturas ofrecidas.
• Asesoría profesional por parte del personal, cuyas principales características son el conocimiento del producto, su amabilidad y dedicación.
• Equipo computerizado de mezcla que permite obtener el color, espesura y cantidad exacta de la pintura que se desea.
• Servicio de entrega para toda la clientela.

Conclusión

Es intención de los servicios técnicos del INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL promover la realización de un “buy-out” sobre esta compañía, por lo que aporta a nuestro cliente-inversor industrial los datos necesarios para realizar la operación.

En anexo a esta información preliminar aportamos un explicación detallada de los procesos de realización del “buy out” y el calendario previsto de nuestra intervención en el caso de ser aprobadas nuestras propuestas.

Madrid,  7 julio de 2020

Pedro Rubio Domínguez(MDI)

Analista y Consultor de Empresas

IEGE/MADRID/ESPAÑA

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Apuntes del editor:

¿DESEA VENDER SU EMPRESA EN LAS MEJORES CONDICIONES? n  Vendemos su empresa o negocio. n  Le buscamos el socio idóneo para potenciar su empresa, aportando capital,     interviniendo o no en la gestión. n  Gestionamos la venta, alquiler o traspaso de su local de negocio. GRUPO MADRID CENTRO DE NEGOCIO es una empresa Consultora de Negocios. Ponemos toda nuestra capacidad, experiencia y posibilidades a disposición de nuestros clientes para que encuentren en nosotros mucho más de lo que se acostumbra a esperar de una empresa de servicios.  Esto significa para el empresario entrar en circuitos más rápidos, profesionales, seguros y, por tanto, rentables para el desarrollo de importantes y delicados contactos de su Empresa, Negocio, Institución o Propiedad. ¿Cómo actuamos?  Grupo Madrid Centro de Negocio establece su colaboración en función de unos honorarios profesionales que el cliente conoce y acepta previamente a la puesta en marcha de las gestiones. No requerimos contrato de exclusiva ni provisiones de fondos por anticipado COMPRA Y VENTA DE EMPRESAS FUSIONES&ADQUISICIONES TÉCNICOS ESPECIALISTAS EN BIENES RAÍCES GESTIÓN DE PATRIMONIOS * Atención inmediata y confidencial: 662 587 252  madridcentrodenegocio@gmail.com _____________________________________________ Por gentileza de:   Paseo de la Habana, 54       28036-Madrid 915 619 361 / 615 049 935   www.affidavit.es   __________________________________________________________                        Alvaro Baillo de la Beldad           Julia Rubio Aparicio      Paloma Martinez-Mediero  ABOGADOS CON EXPERIENCIA Contamos con un equipo multidisciplinar de profesionales con mas de 25 años en el ejercicio. _____________________________________________________________________