Aunque nadie pone en duda la necesidad de los jefes, los nuevos modelos de trabajo, sobre todo el trabajo a distancia, dinamitan las fórmulas tradicionales de control y permiten soñar con la empresa sin mandos.
Se le atribuye a Warren Buffett, inversor y empresario estadounidense y el mayor accionista y presidente de Berkshire Hathaway, una frase que cuadra perfectamente con estos tiempos de nuevas fórmulas de trabajo basadas en la confianza y que permiten al empleado tomar cierta distancia y disfrutar, con una responsabilidad nunca vista, de una flexibilidad que pocos habían imaginado. Lo que Buffett sostiene es: "Contrata a los mejores y déjalos que hagan lo que saben... O ficha a los más baratos si es que quieres que hagan lo que tú dices".
Volveremos enseguida a las nuevas fórmulas de actividad y lo que nos traerán en los próximos meses, pero antes hay que recordar que esta semana una firma de abogados australiana más conocida por sus avanzados experimentos de gestión que por su actividad legal, ha decidido renunciar a la estructura jerárquica de su organización, santo y seña de muchos despachos de abogados, eliminando su jerarquía de títulos.
Demetrio Zema, fundador de Law Squared, explica que desde el pasado miércoles la firma australiana ha eliminado los títulos jerárquicos tradicionales, a favor de un enfoque uniforme de éstos.
El experimento de Law Squared recuerda al de otros avanzados en la gestión de personas que, mucho antes de la pandemia, ensayaron -y fracasaron- con su laboratorio de estructura horizontal de empresa sin jefes. El pionero de estas innovaciones es Tony Hsieh y su aplicación de Holacrazy en su compañía -Zappos, la start up de venta de zapatos online, propiedad de Amazon-. Entre Hsieh y Brian J. Robertson, autor de Holacracy, the new management system for a rapidly changing world, diseñaron una teoría que algunos llegaron a poner en práctica para convertir a cada empleado en un líder, permitiéndole la máxima agilidad y flexibilidad.
Se trata de un sistema de autogestión que valora la experiencia por encima de la autoridad, y que trata de que el peso de liderar equipos no recaiga en el líder sino en cada persona. El poder es de todos, y el modelo se basa en la autonomía de los trabajadores y en la corresponsabilidad; en empresas horizontales en las que no hay mandos, ni estructura jerárquica, ni puestos de trabajo definidos. Se habla de roles, los profesionales se organizan en círculos, y todos pueden trabajar en la parte o partes del proceso que deseen.
La iniciativa de autogestión de Hsieh tuvo seguidores muy destacados en organizaciones como Morning Star, una compañía de procesado de tomate californiana; GitHub, una firma de software de colaboración; o Valve Corp., dedicada a los videojuegos, donde las decisiones sobre despidos se negociaban y coordinaban en equipo, y los salarios se pactaban entre colegas. Y las plantillas también participan en las decisiones de contratación.
Se trata de sistemas que aplanan la estructura de la empresa, dan otro rol al jefe y cambian la compañía entera.
Por lo que se refiere a Law Square, el más reciente experimento australiano de estructura horizontal que nos recuerda a la empresa sin jefes, Alejandro Touriño, socio director de Ecija, revela que lo interesante de esta innovación es el cambio de nomenclatura en un despacho de abogados, donde los roles piramidales suelen estar muy marcados hasta llegar a convertirse en socio de la firma.
Touriño explica que lo que ha hecho Law Squared es "romper nomenclaturas y que a todos los profesionales les llamen igual. Esto tiene que ver con los roles basados en el mérito. Da lo mismo la edad que se tenga o cuánto tiempo lleve uno trabajando en el despacho. Lo que cada uno aporta es la clave".
Precisamente, la capacidad de aportar valor era uno de los argumentos de la holacracia de Hsieh y Robertson: con la debida madurez cultural dentro de la organización, todo este experimento de autogestión y empresa sin jefes suponía ir hacia lo que en inglés se conoce como accountability, que es la capacidad de rendir cuentas, y que implica responsabilidad y ser capaz de asumir los errores propios.
Un factor de cambio
La cuestión es si los nuevos modelos de trabajo y una relación diferente entre empleado y empleador -también entre superior y subordinado- propiciada por los cambios que precipita la crisis del coronavirus podrían reactivar ciertas fórmulas como la empresa sin jefes, que no aprovecharon su oportunidad antes de la pandemia.
El éxito del teletrabajo, con su relación a distancia, la necesidad de una nueva coordinación de equipos, el colapso del jefe que es mero controlador y de la propia idea de control tradicional de la actividad laboral llevan a pensar que las ideas e iniciativas que puso en marcha la holocracia de Hsieh y Robertson podrían revivir en el entorno laboral pos-Covid.
Hay quien directamente echa un jarro de agua fría a las posibilidades de resucitar sin más la empresa sin jefes. Alejandro Touriño cree que "podemos cambiar nomenclaturas, como en el caso de Law Squared, pero alguien tiene que tomar decisiones. Ante la pregunta de si cabe la organización sin jefes, la respuesta es que todo trabajo debe tener varios roles que asuman el liderazgo, la responsabilidad y una determinada decisión y las consecuencias de ésta".
Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, recuerda que "incluso aquellos que antes de la pandemia ya estaban teletrabajando tienen jerarquía, eso sí, con estructuras más planas y matriciales. Pero hay jefes y responsables que en último término marcan las políticas principales".
Hay que recordar que en su día Hsieh advirtió a sus empleados que quien no fuera capaz de adaptarse a Holacrazy tendría que abandonar la empresa, con tres meses de indemnización. Entonces, 200 empleados de Zappos -un 14% de la plantilla- decidieron tras el ultimátum que la organización sin jefes no estaba hecha para ellos y renunciaron al experimento de autogestión, abandonando Zappos, a Hsieh y a sus revolucionarias teorías sobre la nueva gestión de personas.
José María Gasalla, profesor y conferenciante, tampoco confía demasiado en el regreso de la empresa sin jefes, pero sí cree que éstos ya no van a ser iguales: "Cambia el rol, la forma, la comunicación y las maneras de coordinar un equipo. Ese rol del superior no tiene por qué mantenerse por mucho tiempo. Pueden ser intercambiables y temporales".
Lo que sí advierte Gasalla es que el experimento global del teletrabajo ha provocado que "muchos jefes se dieran cuenta de que sus colaboradores han sido más responsables de lo que pensaban. En el mundo de la empresa, todas estas transformaciones son una oportunidad, y se tenderá a cambiar el control por la confianza y el compromiso. Tenemos que ir a modelos de trabajo transversales, en redes. Pero los equipos seguirán necesitando a alguien al frente".
Gasalla insiste en que "cada organización debe gestionar un nivel de control mínimo, pero cuanta más confianza, menos control se necesita". Concluye con las 7C de los nuevos jefes facilitadores e impulsores: criterio, corazón, carácter, cambio, colaboración, conciencia y confianza.
Confianza, una revolución
Por su parte Jesús Vega, experto en recursos humanos, no cree que la empresa sin jefes haya fracasado: "Cada vez tiene más presencia. Quizá no en grandes corporaciones, pero sí en las start up, que son organizaciones basadas en proyectos y no en jerarquía".
Vega aclara que "la empresa sin jefes no es una organización en la que todo el mundo vota absolutamente todo", como ocurría en ejemplos como el de Valve Corp., donde los empleados decidían asambleariamente acerca de despidos, contrataciones y salarios.
Vega cree que "la holacracia está plenamente introducida, aunque suele chocar con la cultura de organizaciones muy antiguas y poderosas que tienden a limitar la introducción de esos nuevos modelos de trabajo". Añade que "una de las grandes revoluciones que se está dando en estos meses de la pandemia es que los niveles de confianza se han elevado a un nivel estratosférico. Los jefes saben ahora que sus empleados van a trabajar, y los profesionales han devuelto esa confianza con trabajo".
El fin del control
Jesús Vega se muestra convencido de que "la gente demuestra hoy que puede trabajar a distancia, ser productiva y rentable. Antes, el jefe se dedicaba a tomar decisiones y a controlar. Ahora quien manda ha de ser el mejor tomando decisiones, y motivando en un entorno profesional completamente distinto. Y el control se va limitando. Serán necesarios cada vez menos jefes y no hará falta tanto control, y el que se haga, deberá ser diferente. En realidad, hay que replantear el modelo de organización y, en la medida en que se pueda, mezclar el modelo de confianza y el de toma de decisiones y gestión de proyectos en grupo".
Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, también cree que la empresa jerárquica cada vez está más en desuso: "Vivimos en un entorno de transformación en el que ya no se trabaja en silos, y el reto de las organizaciones es trabajar en proyectos transversales".
Viladrich cree que "la realidad de una organización horizontal es mucho más importante que el teletrabajo"; y Ovidio Peñalver sugiere que "el teletrabajo de verdad debe ser planificado y requiere tiempo de implantación. Lo que hemos estado haciendo estos meses no es teletrabajo. Hace falta una cultura madura de confianza; que la gente funcione por objetivos y que se trabaje por proyectos con una autonomía responsable. La retribución variable tiene que ver con resultados".
Peñalver recuerda que hay mecanismos de seguimiento, reuniones semanales y reportes. El teletrabajo real no es puro, sino mixto. "No por llevar dos o tres meses desde casa podemos llamarlo teletrabajo, pero lo que sí está provocando que teletrabajemos es que seamos más ágiles y eficientes desde casa. Aunque eso hay que organizarlo de alguna manera. La empresa sin jefes tiene mucho que ver con una gran cultura de delegar y dar feedback. Ya no valen las culturas paternales en las que no se dice lo que se piensa y en las que no se da feedback asertivo y sincero sobre las ineficiencias".
Viladrich se refiere asimismo a la importancia que tendría la posibilidad real de medir el rendimiento aunque no se esté en la oficina, e insiste en una empresa horizontal, transversal y multidisciplinar vinculada al hecho de que, al no existir una relación jerárquica, las organizaciones no miden por la presencia sino por objetivos y resultados. El trabajo en remoto sólo es posible si hay relación de confianza; el líder controlador ya no tiene sentido, y el micromanagement de control es incompatible con los nuevos modelos de trabajo.
Tino Fernández
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