Hasta
ahora y a través de los artículos que venimos publicando en muestro Blog, hemos
analizado los aspectos relacionados con la formulación de una estrategia de
gestión de costes, pero no hemos evaluado las consecuencias organizativas
derivadas de su implantación. Y este último es una factor critico al que
generalmente no se le da la importancia que realmente tiene y que, en la
mayoría de los casos es la causa fundamental del fracaso de este tipo de
enfoques. En otras palabras, el secreto no es formular una estrategia, sino
implantarla.
Sin
embargo, la realidad indica que la mayoría de las empresas emplean un 80% del
tiempo en formular y desarrollar la estrategia y solo un 20% en implantarla,
cuando la proporción dedicada a estas actividades debería ser exactamente al
revés ya que la prueba de fuego de toda estrategia radica en su capacidad de
cambiar el objetivo de una organización en el sentido deseado por la dirección
de la empresa.
El
éxito o fracaso de un enfoque de gestión de costos vendrá dado en gran medida
del grado de análisis y consideración que durante la etapa de formulación se
haya hecho de los diversos factores organizativos afectados por su
implantación. Es por ello que resaltamos la importancia de desarrollar un
enfoque de costes y gastos basados en una visión integral o global de la
organización.
Una
empresa es como una rueda que para poder girar necesita que todos los elementos
componentes se muevan en una misma dirección y al unísono. Por lo tanto,
durante la etapa de formulación de costes y gastos deberá evaluarse el impacto
que la misma tendrá sobre cada elemento de la organización, a los efectos de
identificar que cambios deben introducirse en las distintas áreas funcionales y
cual es la relación que la misma debe guardar entre si para facilitar la
implantación del enfoque elegido.
Creo
que aquí vale recordar las palabras de Theodore
Levitt: “Las organizaciones existen
para que las personas ordinarias puedan realizar cosas extraordinarias”
Existen
cinco factores organizativos que deben evaluarse e integrase cuidadosamente si
pretendemos implantar con éxito en nuestra empresa una estrategia de gestión de
costes y gastos:
Debe existir una cultura organizativa
que no solo facilite y aliente la implantación de las estrategias de gastos y
costes, sino que también sea “filosóficamente” coherente con la orientación
general del enfoque adoptado. Así por ejemplo, en una empresa en la que siempre
se ha enfatizado en la calidad del producto o servicio final al cliente no se
puede implantar un programa de reducción de costes y gastos que suponga reducir
significamente los niveles de calidad históricos. La existencia de una cultura,
es decir, un conjunto de normas operativas, valores y pautas de comportamiento
no escritas que guían las acciones de una organización, hace posible que el
enfoque de costes y gastos seleccionados, fluya a todos los niveles de la
empresa de manera natural, de forma que se refleje constantemente en el
comportamiento de todos y cada uno de los miembros de la organización. Este
ultimo aspecto resulta vital, ya que una gestión de costes y gastos adecuada
debe ser una actividad constante y no un enfoque que responda simplemente a
necesidades temporales o puntuales.
El liderazgo que ejercen los miembros
de la alta dirección de la empresa es fundamental para lograr la implantación
efectiva de la estrategia de costos y gastos seleccionada, y este liderazgo
debe manifestarse en un claro compromiso de que los directivos lleven a cabo el
enfoque formulado. Una participación activa de este personal en todos sus
aspectos prácticos derivado de su implantación con una actitud que subraye y
refuerce constantemente los valores y principios básicos del mismo.
La motivación y capacidad de los recursos
humanos de la organización para implantar la estrategia de costos y gatos
definida por la alta dirección. Uno de los instrumentos que deben utilizarse,
como elemento motivador del personal, es una adecuada política de comunicación
de las razones y fundamentos del enfoque adoptado, para evitar malos entendidos
y reducir el nivel de incertidumbre que todo cambio genera. Es decir, si la
implementación de la estrategia implica un cambio-- ya sea operativo, de
comportamiento o de actitud--, la dirección debe gestionar el mismo tratando de
hacer mínimo la resistencia que suele acompañar a todo proceso de cambio.
La productividad es una función directa
de la actitud del personal y los costes son una función directa de la productividad,
por lo tanto, todo depende de la actitud una forma de gestionar dicho cambio,
es hacer participar al personal afectado en el proceso de formulación de la estrategia
que ellos deberán implantar, ya que de esta forma se logra el compromiso de
todos los interesados y se reconoce oportunamente los problemas prácticos
derivados de una nueva gestión de gastos y costes, así mismo, los sistemas de
promoción y evaluación deben incorporar elementos de reconocimiento y
recompensa explícitos que estén en línea con los objetivos generales definidos
pos la alta dirección.
Otro
aspecto a considerar relacionado con la capacidad o cualificación del personal
que debe ejecutar el enfoque formulado, es desarrollar una política de
formación y capacitación que facilite y agilice el proceso de implantación de
los objetivos generales del nuevo programa de ajuste de costes y gastos.
Deberán analizarse los cambios que son
necesarios introducir en la estructura organizativa con el fin de integrar la
estrategia de costes en el organigrama formal de la empresa. Esto implicará no
solo redefinir las relaciones jerárquicas y de autoridad, sino también evaluar
los cambios necesarios en los sistemas de comunicación vertical y horizontal,
los procesos y procedimientos relacionados etc. Esta consideración reconoce que
“la estructura sigue a la estrategia, es
decir, que para poder llevar a cabo con éxito cualquier estrategia de negocio
la estructura de la organización debe estar diseñada de forma que responda a
los requerimientos impuestos por la nueva realidad competitiva”.
Los sistemas de información de la
organización deben generar datos fiables, oportunos y relevantes, con el fin de
que la dirección pueda tomar decisiones de negocio que respondan a los
objetivos de la gestión de costes y gastos. Resulta casi redundante destacar la
importancia que la información tiene en el mundo de los negocios que actúa como
herramienta de decisión y fuente de ventaja competitiva. Basta recordar las
palabras del político inglés Benjamín
Disraeli que en el Siglo XIX, cuando aún no se soñaba con la existencia de
sistemas de información actualmente disponibles, dijo “ Como regla general, se puede decir que el hombre que triunfa es aquel
que tiene la mejor información”. Debido a la importancia que este tema
tiene en la implantación de una gestión estratégica de costes y gastos, mas
adelante, en próximos artículos del Blog, lo analizaremos en profundidad.
La
mejor forma de concluir y resumir los dicho es utilizando una de las tantas
cita de uno de los mejores escritores de temas de dirección y gestión
empresarial de todos los tiempos Peter
Drucker: “ Lo mas importante a
recordar en cualquier empresa es que los resultados no se encuentran dentro de
sus paredes. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho, … dentro de
la empresa solo hay centros de costes. Los resultados solo existen fuera de
ellas”.■
Texto
extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES
COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados
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