Cómo integrar al cliente en el proceso de innovación

Siemens recomienda la implicación de todas las partes afectadas, desde el comienzo.

En un entorno marcado por el cambio vertiginoso, la 'co-creación' se hace crítica. ¿Cómo integrar a 'partners' y clientes en el proceso de innovación, de forma efectiva? Siemens ha desarrollado una metodología de cinco pasos.

En un entorno de cambio frenético, la mejor manera para diferenciarse y ocupar una posición sostenible en el mercado es apostar por integrar al cliente en el diseño de productos y servicios. Es lo que se conoce como co-creación.

Se trata de involucrar al cliente en la toma de decisiones, mejorando la propuesta de valor y minimizando el riesgo económico de cualquier innovación. En la práctica, co-crear implica poner de acuerdo a un número mayor de actores, y no siempre resulta sencillo. En este contexto, el gigante alemán Siemens propone una metodología de cinco pasos:

¿Pueden 28 personas reunidas en una misma sala ponerse de acuerdo?

El ejecutivo de Siemens Assem Khalaili comparte la experiencia de un ejercicio de 'co-creación' junto con un cliente del sector aerospacial. "El reto era certificar un desarrollo hecho con impresión 3D. Eso implicaba a las aerolíneas, a las agencias de certificación, a la IASA... Decidimos juntarlos a todos y escuchar lo que tenían que decir. Cuando nos reunimos, éramos 28 personas representando a cuatro o cinco partes. Estuvimos encerrados en una sala durante ocho horas, y de allí salieron ideas muy positivas. Los clientes y 'partners' que participaron se sintieron muy orgullosos de involucrarse en el proceso desde el principio y por este motivo se mostraron abiertos. En sólo cinco meses teníamos un piloto rodando, incluyendo la pertinente certificación".

1. COMPRENSIÓN DE LOS RETOS

El primer paso para afrontar el desafío de la co-creación es reconocer la necesidad de ser más ágiles, más transparentes y más colaborativos. "La transformación digital genera mucha incertidumbre. ¿Cómo van a impactar los cambios sociales y tecnológicos en mi negocio? ¿Cómo afectarán a mi fuerza laboral? ¿Quiénes serán mis competidores dentro de varios años? La mayoría de compañías no son siquiera conscientes de la magnitud de los retos que afrontan", asegura Assem Khalaili, director del área Industry Customer Services de Siemens para Oriente Medio.

Khalaili fue el encargado de orientar a los clientes de Siemens durante un taller práctico de co-creación organizado durante el último Innovation Day de la multinacional, celebrado en Múnich (Alemania).

"La colaboración es crítica para ayudarnos a entender cuáles son las fuerzas del cambio", asegura Khalaili. Pero en ese ejercicio, idealmente, deberían participar no sólo los clientes, sino también los partners y, en general, todos los grupos de interés afectados.

2. PROPUESTA DE VALOR

Una vez identificados los retos y los actores con los que se podría colaborar -"no todos los clientes están preparados para participar en un proceso de co-creación", reconoce Khalaili-, Siemens propone recapacitar sobre cómo las nuevas tecnologías pueden ayudar a crear propuestas de valor diferenciales. En este punto, la multinacional recomienda el uso de metodologías de design-thinking que fomenten la creatividad y el pensamiento fuera de la caja.

3. MODELO DE NEGOCIO

El tercer paso tiene que ver con el diseño de un modelo de negocio que se ajuste al caso de uso en estudio. Siemens se desmarca del café para todos y defiende la búsqueda de modelos de ingresos innovadores, que se ajusten a las fórmulas de pago por uso, riesgo compartido, etcétera, que ganan fuerza en el mercado.

4. PROYECTO PILOTO

"En un entorno de incertidumbre, donde nadie sabe a ciencia cierta cómo le impactará la digitalización, un proyecto piloto resulta muy útil para validar el valor real de un nuevo producto o servicio", sostiene Khalaili.

"La co-creación es un camino en el que unos aprenden de los otros. La tradicional relación vendedor-comprador desaparece; todos son socios con un objetivo en común". Una de las claves del éxito radica, según el ejecutivo de Siemens, en implicar a las partes desde el principio. Esto favorece una mejor predisposición, agilizando el proceso y mejorando el resultado.

"Para poner en marcha un piloto, solicita la colaboración de aquellos clientes con los que mantienes una relación fluida y de confianza", recomienda Khalaili. Aunque reconoce que será difícil encontrar el consenso en todos los detalles operativos, "sí es esperable ponerse de acuerdo en los aspectos más básicos, cómo qué tecnologías se deberían implantar o de qué modo creen que cambiará la cadena de valor". Para Khalaili, "una comunicación fluida hace posible que las personas conozcan mejor la casuística y los problemas de las demás partes. Y entonces se produce un fenómeno sorprendente: de repente esas personas empiezan a trabajar duro y en equipo".

En este sentido, el experto insiste en la necesidad de que los primeros encuentros tengan lugar de forma presencial. "La confianza es fundamental y ésta no se genera en los canales virtuales, sino con proximidad".

5. ESCALAR EL PILOTO

Finalmente, si un proyecto piloto resulta exitoso, llega el momento de ampliarlo o escalarlo. "Se suele empezar por expandir los pilotos a nuevas geografías, pero en ocasiones también se puede ampliar su ámbito de actuación a otros productos".

La duración de un proceso de co-creación puede oscilar entre los tres y doce meses desde la ideación hasta la puesta en marcha de un primer piloto, a lo que habría que sumar entre dos meses y dos años para escalarlo.

Elena Arrieta

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