Desde que entrara en Google, Susan Wojcicki no ha dejado de cosechar triunfos. Insistir en comprar Youtube y dirigir la plataforma de vídeos han sido los últimos. ¿Cuál debe ser el próximo paso para ambos?
LA HISTORIA
Susan Wojcicki se ha labrado su carrera asumiendo riesgos. Se incorporó a Google cuando no era más que una startup montada en su garaje y convenció al gigante tecnológico de que comprara YouTube. Ahora, Wojcicki se pregunta qué estrategia debería seguir la popular web de vídeos y si es ella quién debería seguir dirigiéndola.
Aunque Google Video resulte poco familiar para la mayoría de las personas, no hace tanto era uno de los proyectos prioritarios del gigante tecnológico. Pero solo un mes después de su nacimiento, una startup le arrebató todo el protagonismo, como la propia Google había hecho con los motores de búsqueda rivales unos años antes. La startup en cuestión, YouTube, parecía haber salido de la nada y de repente se colocó a la cabeza del emergente mercado de los vídeos en Internet.
La directiva responsable de Google Video, Susan Wojcicki, tuvo que decidir entre mantenerse en sus trece, en la creencia de que Google Video alcanzaría a YouTube, o admitir que esta se les había adelantado y lo mejor era comprarla. Otros pretendientes estaban moviendo ficha, por lo que había que tomar una decisión, y rápido.
"Debía decirles a nuestros inversores y a los miembros del consejo que el producto al que habíamos dedicado tanto tiempo -- Google Video -- iba perdiendo, y que tendríamos que gastar más de 1.500 millones de dólares para reparar el error", recuerda Wojcicki. "Fue una de las decisiones más difíciles que he tenido que tomar".
Una buena compra
Esa compra "Google pagó 1.650 millones de dólares por YouTube en 2006" dio muy buenos resultados. En 2015, YouTube tenía un valor de mercado de 70.000 millones de dólares y más de 1.000 millones de visitantes únicos al día.
Pero, pese a su dominio del mercado y al crecimiento de su facturación, YouTube seguía sin alcanzar el umbral de rentabilidad diez años después de que Google la adquiriera. Esa es una de las principales razones por las que Wojcicki fue nombrada CEO de la empresa cuya compra había recomendado. Su misión era transformar los ingresos en beneficios, tal y como había hecho años antes en Google ayudando a crear AdWords, Google Analytics y AdSense.
Esta vez, Wojcicki se topaba con un entorno competitivo más intimidante. Dos pesos pesados del mercado "la industria de la música y Hollywood" veían YouTube como un rival.
Los sellos discográficos despotricaban de la empresa, quejándose de que el streaming online de YouTube se comía los márgenes de sus vídeos musicales, y de que el contenido que colgaban los usuarios infringía las leyes de propiedad intelectual.
Algunas discográficas habían empezado a diseñar nuevas estrategias para desafiar el dominio de los contenidos musicales ejercido por YouTube. Vevo, el servicio de streaming de vídeos musicales de Universal y Sony, desarrollaba un nuevo modelo de negocio dirigido al segmento más alto del mercado.
En la industria cinematográfica, empresas de servicios de vídeo como Netflix y Amazon estaban adentrándose con fuerza en la producción y distribución de películas. Además, Facebook y Vessel empezaban a ser rivales cada vez más fuertes en la categoría de vídeos virales.
Hacia los contenidos televisivos
Tras su llegada a YouTube, Wojcicki amplió la web y tentó a los anunciantes de televisión. Durante su primer año, introdujo innovaciones como las suscripciones, el contenido original, el contenido en 3D y la realidad virtual.
Su mayor reto era transformar YouTube en un proveedor de contenidos creíble y competitivo, además de global, social, con vocación de transversalidad y disponible a la carta. A tal fin, en febrero de 2017 Google lanzó YouTube TV, un servicio de televisión de pago que, por 35 dólares al mes, incluía programas de las principales cadenas generalistas estadounidenses (ABC, CBS, Fox y NBC) y varios canales de cable. Era una jugada arriesgada, sobre todo en un mercado saturado en el que competidores cada vez más consolidados, como Amazon, Netflix y Hulu, disfrutaban de un mayor valor percibido por los consumidores.
En un mundo en constante transformación, "no hay mejor estrategia que sumarse al cambio", insistía Wojcicki. Basándonos en su historial, casi cada vez que la directiva ha abrazado el cambio, tanto ella como la matriz de YouTube, Google, han salido beneficiadas. Pero, ¿cuál era la mejor estrategia para el mayor proveedor mundial de servicios de vídeo en Internet? ¿Era Wojcicki la persona qué mejor podía llevarla a cabo?
El caso "YouTube CEO Susan Wojcicki: Can She Deliver Again?" (SM-1649-E), de Isabel Villamor y Marta Elvira, profesora del IESE y titular de la Cátedra Puig de Desarrollo de liderazgo global, está disponible en IESE Publishing: www.iesep.com.
Fuente: IESE Insight
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