El bienestar de los empleados pasó al frente con el home office obligatorio

           

Horarios adaptados al ritmo familiar, reuniones virtuales con fines sociales y acompañamiento emocional fueron las acciones más tomadas por las empresas, según una encuesta.  

Con una mayoría de empleados trabajando obligatoriamente desde sus casas, los tradicionales beneficios otorgados por las empresas, desde los descuentos en gimnasios y las canastas de frutas a los días de home office, pasaron a la historia.

Sin embargo, la situación inédita dio a luz nuevas necesidades y demandas de los empleados: había que armar la oficina en casa, el contexto de aislamiento y el peligro de contagio traían angustias desconocidas, y el equilibrio entre lo laboral y lo familiar se volvió una cuestión de supervivencia.

Con distintos ritmos, y toda clase de variantes, según tamaños y sectores de actividad, muchas empresas comenzaron a modificar las políticas de beneficios de Recursos Humanos. Para 7 de cada 10 empleados los temas relacionados con el bienestar adquirieron una importancia mayor durante la pandemia, según una encuesta realizada por la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) y Cuponstar, entre 278 analistas, jefes y gerentes de empresas de diversos rubros.

No es el único relevamiento que da cuenta de estas transformaciones en cuanto a las políticas de beneficios. En la 5° Encuesta Spot Covid-19 de la consultora Mercer, desarrollada del 25 al 30 de junio, las 260 empresas consultadas mencionaron como prioridades desde el punto de vista de RR.HH., el rediseño de los procesos a fin de hacerlos más virtuales, el aumento de la comunicación y la transparencia, el replanteo de la colaboración y conexión entre los empleados durante el distanciamiento social y el rediseño del lugar de trabajo (físico) para garantizar la seguridad de los empleados.

En este último caso, los principales gastos que las empresas están reembolsando o suministrando a los colaboradores que normalmente no trabajaban de forma remota son: computadora (61%), teléfono celular (30%) y equipamiento ergonómico de oficina (28%) e Internet (12%).

Estos datos son coincidentes con la encuesta de ADRHA y Cuponstar: el 61% de los participantes dijeron que la empresa había enviado elementos de trabajo a los hogares, principalmente computadoras, aunque sólo el 12% reconoce el gasto de Internet en el hogar.

También la consultora Willis Towers Watson (WTW) realizó una consulta sobre el impacto del COVID-19 en los negocios y los beneficios. Siete de cada diez de las 84 empresas consultadas hizo o planea hacer cambios en el programa de beneficios. Entre ellas, 3 de cada 5 buscan mejorar los programas de bienestar, pero 1 de cada 10 planea recortar ese tipo de beneficios.

De acuerdo a este último relevamiento, las medidas que están tomando los empleadores se relacionan con el apoyo al trabajo desde la casa, con la promoción del bienestar financiero, el abordaje de la ansiedad y la soledad y la capacitación de los gerentes para contratar trabajadores remotos o promover la importancia de la flexibilidad hacia las necesidades de los empleados.

Acciones

La flexibilización de los horarios, para lograr un equilibrio con el ritmo familiar, las reuniones virtuales con fines sociales y el acompañamiento emocional de los empleados son las tres acciones tomadas por la mayoría de las empresas, según la encuesta de ADRHA y Cuponstar. 

"En este contexto, el bienestar está enfocado en darles a los empleados contención dentro de sus hogares", dice Carolina Prestifilippo, miembro de la Comisión Directiva y responsable de la comisión de innovación de ADRHA. "La flexibilización busca que las personas puedan trabajar con la comodidad que necesitan, porque no ahora están solas trabajando, sino con sus familias", agrega.

Otras acciones tomadas por muchas empresas son los programas online de capacitaciones específicas para adquirir nuevas habilidades (42,45%), los reconocimientos a empleados por logros en este periodo (35,25%) y los programa de acompañamiento o coaching para líderes (33,81%).

"Como no se trata de un home office normal, esta modalidad se impuso a muchas personas que no estaban preparadas o formadas. Por eso se desarrollan capacitaciones para el uso de herramientas de comunicación y para gestionar archivos y para desarrollar las habilidades necesarias para trabajar en equipo sin estar uno al lado del otro", explica Prestifilippo. También hubo que "fomentar y capacitar a los líderes para que puedan acompañar a sus equipos de trabajo", agrega.

Más de un tercio de las empresas (33,45%) desarrollaron programas online para el cuidado de la salud, ofreciendo clases de yoga y gimnasia, entre otras opciones. El caso de Cuponstar, una plataforma de beneficios para empleados de empresas, es un ejemplo: "Apenas arrancó la pandemia, tuvimos una tasa de bajas mayor a la normal, que es casi nula, porque una vez que la empresa ofrece beneficios a los empleados es muy difícil sacarlos, ya que funcionan como un derecho adquirido", cuenta Brian Klahr, uno de los fundadores de la empresa. Sin embargo, el coronavirus produjo bajas entre las empresas cuya facturación cayó a cero, como centros de convenciones, shoppings o compañías de turismo.

En el resto de los casos, se produjo un cambio en la modalidad de los beneficios: como los descuentos en restaurantes, gimnasios y comercios que ofrecía Cuponstar no podían utilizarse, la empresa abrió en la plataforma un módulo de "wellness" que incluye clases online de yoga, meditación, charlas sobre vida saludable y comida, "Hay siete clases todas las semana, y se duplicó el tráfico en nuestra plataforma", comenta Klahr. También van a ofrecer a los empleados eventos online para fechas especiales, como el día del niño, y están armando capacitaciones. "Las empresas invertían mucho dinero en pases para clubes y gimnasios para potenciar el bienestar. Como no lo pueden hacer ahora, comunican muy fuertemente estas actividades", agrega.

Las organizaciones también están fomentando reuniones sociales entre los trabajadores. "Si un empleado ingresa hoy a una compañía, trabaja con 3 o 4 personas y no conoce a nadie más, porque no se cruza con nadie en el café, en el ascensor o en el baño. Por eso las empresas empezaron a generar esos espacios virtuales, que al principio llamaron after office, para que hubiera interacción entre las personas que hace mucho tiempo que no se encuentran", describe Klahr.

Casos

A tono con estas tendencias, en Telecom desarrollaron el programa #Nos Acompañamos, que incluye desde contenidos y tips para identificar las mejores prácticas en la ejecución de las tareas en este contexto atípico, hasta espacios de intercambio y orientación psicológica y médica a demanda de los colaboradores.

En lo que refiere a bienestar, "se generaron contenidos específicos con consejos sobre cómo potenciar el trabajo remoto, la organización de rutinas, buenas prácticas de convivencia, distribución de tareas de cuidado y labores domésticas", informan desde la empresa. También se difundieron consejos asociados a los hábitos de vida saludable: pausas activas, ejercicios de actividad física en espacios reducidos, alimentación inteligente, actualización de medicina, del cuidado del medio ambiente y del compromiso social (conectividad, Ciber ciudadanía, Ciberbullying, Grooming).

Para promover el esparcimiento y la integración fuera de horario laboral, se sumaron clases de gimnasia, reuniones virtuales y torneos de gaming. "El espacio Teco GYM ofrece opciones online y offline en las que participan más de 2.000 empleados con tres objetivos: entrenar (clases funcionales), relajar (yoga y estiramiento) y bailar (diferentes ritmos)", cuentan.

En Baufest realizaron una encuesta entre los empleados para conocer sus necesidades: "Las personas manifestaron que el principal problema que tenían para trabajar desde su casa era la falta de silla, por eso decidimos enviar las sillas de las oficinas, para que se sintieran más cómodos", cuenta Lucia Laboudigue, coordinadora de Talento. "También comenzamos a pagar el servicio de Internet y un monto fijo de único pago para afrontar otros gastos que pudieran surgir", agrega.

"En este nuevo contexto, beneficios como los snacks en las oficinas dejaron de tener sentido. Frente a esto decidimos enviar desayunos para fechas especiales y también como reconocimientos", cuenta Laboudigue. Además, se adaptaron otras actividades, como las clases de inglés y las capacitaciones de liderazgo, que pasaron a ser virtuales, y en reemplazo del pago del gimnasio, clases de yoga y funcional.

"Para continuar con el sentido de cercanía, se lanzaron grupos de interés en donde los empleados que quieran se reúnen para hablar sobre diferentes temáticas. En la actualidad hay grupos de cocina, lectura, música, series y videojuegos", informa Laboudigue.

Gabriela Samela

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Jessica Boccardo: "Los empleos con tareas repetitivas y poco creativas son los que dejarán de existir"

Jessica Boccardo

Jessica Boccardo es de Córdoba (Argentina) y vive desde 2004 en Estados Unidos, país al que viajó para estudiar el master en políticas públicas en Georgetown University, luego de haberse recibido de economista en la Universidad de San Andrés. Al poco tiempo consiguió trabajo en el organismo en el que siempre quiso estar: el Banco Mundial. Allí recorrió varios países y eso la ayudó a desarrollar su especialización en diversificación de exportaciones. Hizo después el doctorado en políticas públicas en New York University (NYU) y al poco tiempo ingresó en la firma de consultoría estratégica Boston Consulting Group (BCG), donde trabaja asesorando al sector público en varios proyectos.

-¿Cómo preparan las empresas a sus empleados para los trabajos del futuro?

-Es un tema muy difícil. Hay empresas que tienen mucha gente que se está por retirar en los próximos 10 años, son empleados de más de 50 años, muchos de ellos sin capacidades digitales o técnicas. Muchas empresas quieren invertir en la última tecnología, pero después los empleados no la saben utilizar. La educación y los talleres que se hacen para capacitar a los empleados con nuevas habilidades no van a la velocidad que se necesita. Hay distintos caminos para ayudar a las organizaciones a planificar cómo se ven de acá a cinco o 10 años, basados en qué saben sobre las habilidades que van a necesitar y qué capacidades tienen ahora. Un camino es reclutar gente, pero no se puede contratar a todo el mundo porque todavía hay otros empleados contratados. Además, es difícil saber qué habilidades se necesitan. Trabajo muchos con organizaciones del sector público y generalmente necesitan gente joven, que sepa codificar en la computadora. Pero estos chicos no quieren trabajar en el sector público, prefieren irse a Google o Facebook. Entonces, ¿cómo se puede atraer ese talento? Hay que hacer mucho marketing y hacer hincapié en el propósito de los proyectos.

-Mucha gente elige trabajar en Google o en Facebook por los salarios que pagan. ¿Puede el sector público competir con esas remuneraciones?

-Es muy difícil, pero hay una forma de competir. En Estados Unidos está muy reglamentado el salario dependiendo en qué puesto está el empleado. Pero hay algunas posiciones críticas en las que se le puede dar una remuneración un poco mejor. Nos dimos cuenta, haciendo entrevistas y viendo las mejores prácticas, de que hay mucha gente joven, como los millennials, que están cambiando cada vez más sus actitudes sobre lo que prefieren del trabajo. La mayoría dirá que prefiere ganar menos plata pero que quiere tener una misión, un sentido en la vida. Eso está pasando y la organización gubernamental puede aprovecharlo enfatizando sus propósitos, que tienen mucho impacto en la sociedad.

-¿Por qué se da este cambio con respecto a las generaciones anteriores, en el sentido de demandar algo más que dinero?

-No soy una experta en el tema, pero ha habido una desilusión en la economía en los últimos 10 o 15 años. Antes, todo era más fácil, la persona que estudiaba una carrera trabajaba, tenía plata y pensaba que todo iba a salir bien. Pero en los últimos años hubo una recesión muy grande y ahora a la gente le cuesta más comprar su primera casa, por lo menos en Estados Unidos, donde antes era más fácil. El cambio climático también es una razón.

-Volviendo al tema de cómo se adaptan las empresas a las nuevas tecnologías, ¿cómo pueden entrenar a sus empleados sin tener que contratar otros trabajadores?

-Hay un tema muy grande, que es que las organizaciones no saben las habilidades que tienen sus empleados. Por ejemplo, tienen un trabajador cuyo puesto dice que es analista en economía, pero tal vez también sabe programar o tiene la capacidad de analizar datos. Es información que generalmente no aparece. Hay que ayudar a las empresas a evaluar el talento que tienen. Ese es uno de los primeros pasos. Y después, empezar a ver que si quieren tener gente que sepa más de análisis de datos, deben armar talleres más enfocados a eso. Es algo clave que cada vez más compañías comienzan a hacer con ayuda de las universidades.

-Se habla de que las personas viven cada vez más y que, por lo tanto, a lo largo de su trayectoria profesional tal vez quieran cambiar de rumbo sin tener que empezar una nueva carrera. ¿Cómo se adaptan las instituciones académicas a estas nuevas demandas?

-Hay un cambio que está siendo más lento de lo que debería ser, porque todavía hay muchas regulaciones. Se trata de las microcredenciales y de los certificados. Algunas universidades se están moviendo un poco más rápido que otras. Hay universidades con mucha reputación que antes decían que nunca iban a dar cursos de menos de un año, porque era muy poco tiempo, pero que ahora que la gente está buscando eso y las empresas lo están pidiendo, comienzan a ofrecer estos cursos. Muchas empresas también están ofreciendo certificaciones -no diplomas- de que sus empleados tienen una capacitación. Google y Amazon, por ejemplo, lo están haciendo hace mucho. Google creó un programa que certifica si una persona sabe de data science. Se está viniendo la tendencia de hacer estos cursos. Primero, porque como los trabajos están cambiando tan rápido, nadie va a pasarse cuatro o cinco años estudiando para algo que no se sabe qué será. Después, porque las necesidades de las empresas están cambiando; entonces, o empiezan ellas a ofrecer capacitación o piden a las universidades que se adapten.

-¿Qué habilidades se necesitan para un futuro incierto?

-El tema es qué es el futuro. Para los próximos cinco o 10 años se está necesitando gente mucho más digital, que sepa de codificación y de tecnología. Cuando se ven los trabajos que se destruyeron en el pasado, muchos de ellos tienen que ver con los trabajos rutinarios. Cuando son tareas repetitivas, como la mayoría de los trabajos de oficina que requieren de poca creatividad, esos no van a existir. Los trabajos de manufactura tampoco. En el futuro, los trabajos que requieren de habilidades un poco más elevadas son los que andarán mejor. Más en el largo plazo, dentro de 20 años por ejemplo, no sabemos qué nuevo trabajo existirá, pero sabemos que necesitaremos a alguien que se pueda adaptar fácilmente a cualquier tipo de situación, que pueda resolver problemas, que sea creativo. A lo mejor, como habrá tanta inteligencia artificial, se necesitará alguien que traduzca esa inteligencia a la gente. Son trabajos que hoy no existen. Por lo tanto, no es cuestión de predecir cuál es el trabajo que existirá en un período de 10 a 20 años, sino de entender cuáles son las habilidades que se van a necesitar, sabiendo que habrá un cambio continuo.

-¿En qué proyectos participó ayudando al sector público?

-El año pasado nos llamaron después de que pasaran los huracanes en las Islas Vírgenes, porque necesitaban que armemos un plan de acción para pedir ayuda financiera al gobierno federal. Las islas estaban destruidas. Estuvimos ahí tres meses -no había hoteles y pasaban muy pocos aviones- para ver qué era lo que necesitaban para recuperarse. Por mucho tiempo la gente no tuvo electricidad ni agua. Teníamos que idear el plan para que mejorara rápido la infraestructura. Para eso hicimos un reporte, que tal vez a ellos, sin nuestra ayuda, les hubiera llevado uno o dos años y la realidad es que no tenían ese tiempo, porque necesitaban la ayuda ya. En tres meses armamos un reporte de 300 páginas con entrevistas y datos, para ver cuáles son los sectores destruidos que había que recuperar. Con este informe les habilitaron US$250 millones y después les mandaron una asistencia mayor.

-¿Qué profesiones tienen los que formaron parte de ese equipo?

-En el equipo estaba la senior partner, que es la que tiene relación con el cliente, ya sean gobiernos o empresas, por ejemplo, y es la principal experta en el tema. Ella había trabajado en el programa de recuperación de New York cuando pasó el huracán Sandy en 2012. Después, el resto del equipo estaba a mi cargo. Entre los que eran parte, había un chico que había hecho un doctorado en filosofía, que tal vez parece que no tiene nada que ver con estos temas, pero era brillante y me ayudó a escribir las 300 hojas del reporte. Había otro chico que era muy bueno con datos, que podía analizar mapas para ver dónde eran las inundaciones y ocuparse de la geolocalización. Necesitaba también a alguien bueno con las entrevistas; alguien que a lo mejor no sabía de catástrofes, pero si lo juntaba con cualquier persona de gobierno, dueño de hoteles y del sector privado, iba a estar bien. Éramos seis en total.

-En la Argentina, generalmente está el concepto de que el Estado es ineficiente y, por lo tanto, los empleados públicos también. ¿Cómo funciona en otras partes del mundo?

-Creo que el Estado se mueve a distintos tiempos. Todos los años hay avances en tecnología y el sector público no se adapta a la misma velocidad. Nadie se preocupa por entrenar y adaptar a los empleados. Trabajé junto con una agencia federal muy grande y parecía que no se querían mover tan rápido como uno está acostumbrado. Nosotros queríamos hacerlos más ágiles. Por ejemplo, la salud es un sector que necesita actualizar sus marcos regulatorios muy rápido. Trabajamos con ellos ideando soluciones que aplicamos en el sector privado. Primero los reunimos en equipos con empleados en posiciones transversales, para que piensen cómo dar soluciones más rápido y de la mejor manera. Después, les preguntamos si sabían lo que le importaba a la gente a la que le estaban tratando de solucionar el problema. Todos al principio dijeron que sí; pero después, cuando hicimos los focus groups y entrevistas, se dieron cuenta de que estas personas tenían otras demandas. Hay organizaciones muy burocráticas que no han cambiado y que trabajan de la misma forma hace años.

-¿Por qué cree que cuesta que se mantenga actualizado el sector público?

-En las organizaciones, en general, cuando se elige un gobernador o presidente, los de abajo dejan de hacer cosas porque en unos meses cambia el jefe. Por otro lado, no tienen las presiones que tiene un empleado del sector privado. Por último, son super burocráticos, pero porque tienen 20 o 30 años de regulaciones, en un sector que es muy jerárquico. Igualmente, en mi experiencia, se trata de gente muy motivada y por eso me gusta trabajar con el sector público. Cuando estoy ahí veo que la mayoría quiere hacer y está ahí a pesar de tener oportunidades de trabajar en otros lados. Hay que encontrar la forma de aprovechar ese potencial que hay en el sector público.

Solía Diamante

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Las empresas salen en busca de “nerds” y “hackers”

    

Los talentos informáticos son los más difíciles de conseguir en el mercado laboral. Las empresas van a sus reuniones para seducirlos.

Cada año, unas 5.000 posiciones en áreas o empresas tecnológicas quedan sin cubrir por falta de profesionales calificados, según la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos (CESSI). Un relevamiento entre 170 empresas de esa entidad mostró que, durante el primer semestre de 2019, un 76% de las firmas consultadas quiso incorporar un programador/desarrollador, pero que de ellas el 80% “afrontó dificultades para lograrlo”. Esta posición representa a más del 40% de la oferta de puestos de perfil tecnológico.

Con el impulso de la digitalización en todos los sectores de actividad, aún en un contexto desfavorable, los informáticos son de los pocos profesionales para los cuales la oferta de puestos trabajo supera a la mano de obra disponible. “Actualmente, el sector se encuentra con falta de personal calificado y los puestos que no se lograron cubrir el año pasado fueron entre 4.500 y 5.000, teniendo en cuenta que la expectativa a principios de 2018 era 13,5% sobre 110.000, es decir, unos 13.500 puestos sin cubrir, pero que luego, en la segunda mitad del año, la expectativa bajó al 9% sobre el mismo universo”, puntualiza Sergio Candelo, presidente de la CESSI.

                    

En Ekoparty se reúnen los perfiles de ciberseguridad y participan de actividades, como el intento de hackear las redes wifi de la Ciudad. Foto: Juan Manuel Foglia.

La escasez de talento obliga a las empresas a diseñar estrategias que las hagan atractivas para este público en particular. Por eso, además de los canales tradicionales para publicar sus búsquedas o darse a conocer como marca empleadora (ferias de empleo, universidades, redes sociales), muchas optan por acercarse a eventos de “nicho”.

En octubre, con apenas dos semanas de diferencia, dos tribus tecnológicas organizaron sus encuentros respectivos en el Centro Cultural Konex: hackers —en realidad, expertos en ciberseguridad— y nerds —o, simplemente, amantes de sistemas.

“En los 80 o 90, se definía al nerd como un varón blanco de anteojos, muy bueno en matemática y muy tímido”, dice Ariel Jolo, organizador del evento y fundador de sysarmy, comunidad argentina de sistemas. “Nosotros venimos a resignificar el término: nerd es alguien a quien lo motiva aprender cualquier cosa”, agrega. A Nerdear.la, tal el nombre del evento, se acercaron 3.600 personas y 30 empresas.

De rigurosas remeras negras con vivos de colores, unas 3.000 personas habían participado unos días antes en Ekoparty, el encuentro de seguridad informática, un rubro en pleno crecimiento. En el marco de ese encuentro se realizaron 500 entrevistas laborales en una actividad llamada Ekodating, un esquema de “citas rápidas” entre las empresas y los jóvenes en busca de oportunidades.

Banco Santander fue una de las empresas presente en ambas reuniones. “Estamos en un proceso de transformación tecnológica, por eso empezamos a establecer contactos y vínculos con la comunidad del sector”, cuenta Julia Cacciapuoti, líder de Reclutamiento en Santander Tecnología.

El banco busca reclutar unas 350 personas de aquí a fin de año, y 600 más durante 2020. En el stand que tuvieron en los eventos, propusieron un juego de cartas para establecer contacto con los participantes. “Nuestro objetivo principal es poder contar el proyecto de tecnología que tenemos y que quede en la memoria de las personas”, asegura Cacciapuoti.

“Siempre conviene ir, no sólo para hacernos conocer como empleadores sino que nos sirve para incrementar la base de datos, en caso de que surja una vacante”, dice Julieta Escolar, coordinadora de Recursos Humanos de ESET Latinoamérica, una compañía de seguridad informática. “Dentro de tecnología ya es complejo encontrar perfiles, y la especialización de seguridad informática lo es todavía más. Por eso hay que salir a ofrecer la propuesta de trabajo sin que te estén buscando activamente”, asegura.

      

 Ekodating es el nombre de la actividad en la que los jóvenes son entrevistados 5 minutos por las empresas que participan en el encuentro de "hackers".

La consultora Deloitte participa hace 3 años de Ekoparty, y también se sumó a la actividad Ekodating: “Estas entrevistas de 5 minutos nos sirven para tener una aproximación a posibles candidatos. Este tipo de eventos nos da la posibilidad de contactarnos con personas que tienen un verdadero interés por lo que hacemos”, dice Carla Caracciolo, supervisora Reclutamiento de RR.HH.

Otra de las empresas que participó del encuentro de ciberseguridad fue KPMG. “Es el segundo año que estamos como sponsors”, cuenta Nicolás Manavella, socio de la consultora a cargo de los servicios de ciberseguridad. “En Ekoparty se dan las últimas tendencias y hay muchos chicos que se están iniciando en esta temática. Por eso participamos llevando temas innovadores y presentamos nuestros servicios de ciberseguridad industrial”, detalla.

Según la experiencia de Manavella, esta conferencia reúne a un público joven, con ganas de desarrollarse. “Los stands son interactivos: nosotros simulamos una planta industrial y pusimos un juego donde los participantes intentan hackear el sistema”, explica.

Cognizant, empresa que ofrece servicios a medida en tecnologías de la información, participó en Nerdear.la: “Es un evento que atrae a chicos con el talento de tecnología que estamos buscando y adquiriendo para los servicios a los clientes”, señala Cristián Argüello, su gerente general. “Es un lugar donde podemos dar a conocer nuestra marca, que nos conozca la gente que está en tecnología. Es un camino para reclutar”, sintetiza.

“La demanda supera lo que es la provisión de recursos que está saliendo de las universidades y están creciendo tanto el mercado local como los servicios de exportación”, comenta Argüello. Durante el encuentro pusieron “un stand importante” y gente de diversos equipos de la empresa, sobre todo de recursos humanos, “dialogaron con quienes se acercaron y les contaron qué es Cognizant y qué hacemos”, detalla.

También había videos que mostraban las oficinas. “Los chicos valoran mucho el ambiente de trabajo y tratamos de mostrarles eso y cuáles son los beneficios y las posibilidades de carrera que ofrecemos”, agrega Argüello. En total, recogieron más de 400 CV de jóvenes interesados en la empresa.

Gabriela Samela

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Los sesgos cognitivos que juegan en la magia hacen de las suyas en la economía

Crédito: Shutterstock

A mediados de los años 70, los físicos Russell Targ y Harold Puthoff experimentaron con personas que exhibían poderes psíquicos: visión remota, premoniciones, movimiento de objetos a distancia. La revista Nature aceptó el artículo donde describían los estudios, que fue reproducido por los diarios de la época. Pero, con el tiempo, estos resultados fueron desacreditados y lo que pudo ser un descubrimiento histórico para la ciencia quedó en una anécdota menor. ¿Qué ocurrió?

La explicación más cómoda es el fraude. Targ y Puthoff, hambrientos de notoriedad, habrían engañado a la academia con experimentos falsos. Pero estos dos físicos de Stanford ya contaban con buena reputación antes de dedicarse a buscar gente que doblara cucharitas con la mente. Una segunda posibilidad era una interpretación errónea de las estadísticas obtenidas, tomando como real un resultado azaroso. Pero, de nuevo, ¿cómo es posible que tantos referís lo pasaran por alto? Quien finalmente dio con la solución al enigma fue el científico menos pensado o, más precisamente, un no científico. El mago mundialmente famoso James "el maravilloso" Randi afirmó que los científicos estaban siendo engañados por técnicas de ilusionismo. Los científicos no están entrenados para detectarlas no solo porque ignoran la técnica, sino por el sesgo de sobreconfianza de su formación como científicos. Por eso, los trabajos de Targ y Puthoff habían sido aceptados por la academia.

Randi no fue solo mago (él prefiere el título de "prestidigitador"); su gran pasión fue la de evidenciar a quienes afirmaban tener poderes que desafiaran las leyes de la física. Fundador del escepticismo en Estados Unidos, reveló todo tipo de fraudes, práctica que adoptó por estas tierras Raúl Portal en los años 90, desenmascarando a los "manochantas" de la época.

En Flim-Flam! Randi dedica un capítulo al caso Targ-Puthoff, donde los llama "los Laurel y Hardy del psiquismo" y luego, un libro exponiendo nada menos que a la estrella internacional israelí Uri Geller, famoso en los 70 por retorcer metales con solo mirarlos. Pero la teoría de Randi para denunciar fraudes tiene una limitación. ¡Un mago no debería revelar en público el truco de otro mago! Los vivos usaban esta coartada para que no se metieran en su negocio, pero Randi resolvió esta disyuntiva presentándose en la TV junto al impostor de turno, prometiendo lograr el mismo efecto y aclarando que se trataba de una ilusión. En algún caso de ingenuidad máxima, el conductor se negaba a reconocer el truco y afirmaba que Randi también exhibía poderes.

Si bien ciertas ilusiones usan tecnología, la mayoría de los actos requieren de engaños sutiles. Para doblar una cuchara basta con tomarla por el medio con pulgar e índice y sacudirla suavemente... nuestra mente hará el resto. Los magos usaron las fallas psicológicas cientos de años antes de que los científicos las descubrieran, y si bien desconocen la teoría, su éxito estimuló a los científicos a consultarlos para conocer mejor la mente y la conducta humanas. La investigadora más activa es Susana Martínez-Conde, que trabajó con la colaboración de magos destacados, entre ellos el propio Randi y también Teller, el silente compañero de Penn Jillette, del dúo Penn y Teller.

Una limitación humana bien aprovechada es la imposibilidad de prestar atención al entorno. El mago distrae en el momento justo y realiza su "pase mágico", indetectable aun a simple vista. Uno de los actos más sorprendentes de un show es el robo al espectador. Celulares, billeteras y relojes son sustraídos sin la menor sospecha y devueltos al final. ¡Ah! Una recomendación: jamás apueste contra un mago a la mosqueta, ese juego donde se debe adivinar bajo cuál de tres cubiletes habita una bolita.

Andrés Rieznik está al tanto de la relación entre magia, ciencia y sesgos. En su maravilloso libro Neuromagia analiza la actividad cerebral del público que asiste a trucos que violan las leyes físicas.

Respecto de los sesgos, Rieznik señala que el pensamiento esotérico de cierto público resulta ideal para crear atmósferas de intriga y sensibilidad durante el acto mágico, aunque también permite aprovecharse de los crédulos. "La magia es un arte milenario que evolucionó a partir de las técnicas de tahúres, estafadores y charlatanes. Por suerte, los artistas modernos lo usan para entretener", explica el físico y mago. Para Rieznik la magia no es solo asombro, sino arte vivo. "El público disfruta aprendiendo ideas novedosas. Y también hay lugar para la emoción, como en esos juegos en los que las coincidencias improbables asemejan el encuentro entre almas gemelas".

Otro mago argentino que coquetea con la ciencia es Maximiliano Giaconia, ilusionista y mentalista profesional, que investigó en el Laboratorio de Neurociencia de la Universidad Di Tella la relación entre magia y mente. Para él, experimentar a fondo el arte del asombro requiere de un público adulto y educado.

"Para que el espectador pueda asombrarse con la magia, en primera instancia tiene que hacer un proceso intelectual. Recién después de eso viene el impacto emocional -aclara-. Los ilusionistas explotamos sesgos cognitivos, manipulamos la memoria y la atención y prevemos la conducta en ciertas situaciones. También inducimos a tomar ciertas decisiones". Estos procedimientos no siempre son lineales: "muchos juegos exigen al ilusionista elegir caminos y decidir en el momento las mejores alternativas. Ahí surgen milagros inesperados, que luego la gente interpreta como planeados. Es una especie de sesgo de resultado, el espectador juzga las decisiones del artista basándose en el resultado final".

Los magos también explotan el sesgo de confirmación. Varios hombres asisten al show decididos a "descubrir los trucos". Paradójicamente, con ellos los ilusionistas se lucen, dando pistas falsas para confirmar prejuicios y sumando fallos a propósito para entusiasmar a los que esperan un fracaso. Tras varios amagos, se multiplica la sorpresa y los escépticos quedan boquiabiertos. También hay un rol para los agujeros de la memoria, que nos asegura haber visto milagros que jamás sucedieron. Y están los que asignan milagros a la virtud: el mago señala una única carta dada vuelta en el mazo, y cuando se revela el tres de corazones elegido por la dama, ella no dejará de pensar que el mago captó su psicología personal.

La relación entre magia y economía es empática. Tras tantos años asumiendo racionalidad, los espectadores economistas pueden convencerse de su inmunidad a los trucos. Su presencia en el público se nota cuando piden al mago "producir dólares" para un país que tanto los necesita. Preparado para la ocasión, el artista suele conceder el deseo haciendo aparecer y desaparecer billetes como si de un día tenso en la city se tratara.

Las ilusiones tienen su apogeo en las finanzas, donde los gurúes se consideran magos. En este ámbito abundan las promesas de ganancias rápidas que aprovechan los sesgos de los inversores ingenuos, que compran una y otra vez los mismos valores. El más famoso de los años 30 fue Carlo Ponzi, mientras que 70 años después, Bernard Madoff se hizo rico con un esquema casi idéntico. Pero los mejores ilusionistas son los ciudadanos exitosos, que la sociedad califica como iluminados cuando buena parte de su brillo se debe a la mera suerte. James Randi, con 91 años a cuestas, quizás esté viejo para desenmascarar a esos ídolos y ponerlos en su lugar.

Pablo Mira

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Hacia un entorno de trabajo multicultural

Autonomía, tolerancia y ejecución son los pilares sobre los que se edifica la diversidad cultural. En un momento en el que las empresas no tienen fronteras, trabajar con personas de distinta procedencia es tan habitual como necesario para aumentar la competitividad.

En BBVA las reuniones entre España y México se convocan entre las 15 y las 17 horas (de España). Esta es una de las ventanas horarias que ha abierto la entidad para que los más de 9.000 kilómetros de distancia y las siete horas de diferencia horaria que separan ambos continentes no sean excusa para que sus profesionales trabajen en equipo. Elena Chávarri, responsable de Global Mobility de BBVA, suma a esta iniciativa la tolerancia y la comprensión de cada uno de los empleados para gestionar una diversidad cultural inevitable. Pilar Rojas, gerente sénior de cultura corporativa de Repsol, menciona la tecnología como la herramienta que les ha permitido el desarrollo del talento que trasciende la presencia física. Desde hace diez años Repsol tiene un programa de teletrabajo que favorece la colaboración global de 25.000 empleados. (vean una ampliación sobre este tema al final del articulo)

Necesidad

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, recuerda que el 80% de la facturación de las empresas del Ibex 35 está fuera. "La sensibilidad intercultural, la curiosidad, la flexibilidad, la capacidad para manejar la incertidumbre y la habilidad para construir confianza son grandes habilidades a la hora de manejarse con éxito en negocios globales", recuerda García Valenzuela, para quien "en la situación actual de incertidumbre y la sombra de crisis que se acerca, los planes estratégicos pasan sí o sí por la internacionalización".

Para Rojas, la gestión del talento diverso debe estar basada "en méritos y en la eliminación de aquellas barreras socioculturales que resten objetividad en la valoración del potencial de nuestros empleados". Emma Antolin, directora de sostenibilidad de Grupo Antolin, asegura que la promoción de la diversidad es una tarea diaria. Para su gestión considera, en primer lugar, "identificar las peculiaridades de cada país para, a continuación, fijar las acciones necesarias para la integración de esas diferencias y, por supuesto, seguir los resultados de la puesta en marcha de las medidas". Subraya que es muy importante definir un plan de comunicación dirigido a toda la plantilla para potenciar la inteligencia cultural, "que es la habilidad para reconocer y adaptarse a las diferencias culturales de manera que todos estemos preparados para interactuar con personas de otros países".

Cultura corporativa

El conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización definen la cultura corporativa que impregna entornos de trabajo diverso. Chávarri apunta que asegurar ese espacio "permite adaptarse mejor a las necesidades del conjunto heterogéneo de clientes y ofrecer un servicio más completo". Para que esta diferencia no enrarezca el clima laboral, Javier Arribas, director en la dirección general de RRHH y servicios generales de OHL, cree que "el foco debe ponerse en los valores de la empresa y no en los intereses individuales o colectivos, por muy mayoritarios que éstos sean". Insiste en que las organizaciones tienen que enriquecerse con aportaciones interculturales, "no hacerlo sería cometer el mismo error que se produjo cuando no valoraron correctamente la igualdad entre hombre y mujer, y la total integración en el mundo laboral de éstas".

En Indra trabajan profesionales de 98 nacionalidades diferentes, y el 90% de los trabajadores en los que la multinacional está presente es de origen local. Ante estos números, Katia Muñoz, gerente de experiencia de empleado de Indra, explica que "el respeto a la diversidad cultural en una organización debe convivir con una cultura compartida, que siente las bases para facilitar la relación y colaboración entre los profesionales".

Seat aglutina 65 nacionalidades. Según Ismael Lara, responsable de estrategia y cultura corporativa en RRHH de esta compañía, la mejor forma de promover esta diversidad es tratarla como algo natural, haciendo que personas diferentes trabajen juntas y saquen lo mejor de cada una. Menciona algunas de sus iniciativas como proyectos transversales entre diferentes áreas o mentoring para expatriados. "Además, el personal impatriado de cualquier marca que viene a trabajar a Seat recibe previamente un curso intercultural, el profesional y su familia, para facilitar su adaptación", aclara Lara.

Clara María Lallana, head of international mobility de Everis, también cree que fomentar la convivencia natural es básico para gestionar la diversidad: "No enseñar que lo diferente aporta enrarece el clima laboral. Lo distinto enriquece y trabajar con ello de manera natural es lo idóneo". Lallana identifica la comunicación, la flexibilidad y el conocimiento de las diferentes culturas como las claves para moverse en la diversidad cultural. Con una plantilla de 24.500 empleados (12.500 en España), en Everis trabajan 79 nacionalidades en el mundo; 67 en nuestro país.

Inteligencia emocional

Inima está especializada en actividades de medio ambiente. Marta Siguero, head of human resources de esta empresa, explica que para establecer relaciones laborales con éxito, "es importante comenzarlas desde la generosidad y con mente abierta, no es conveniente aplicar sin entender el entorno, nuestros usos y costumbres, o/y nuestra manera de hacer las cosas ni arrastrar nuestro prejuicios". Matiza que con generosidad se refiere a "tener la capacidad de dejar de lado nuestra prepotencia para posicionarnos junto a las otras culturas desde el enfoque de conocer y entender sus costumbres locales, sus comportamientos, y el porqué de su manera de actuar. Ello nos permitirá crear relaciones laborales fuertes y comprometidas". Coincide en que uno de los factores que más influyen es la comunicación, "el elemento esencial de cualquier relación humana".

Muñoz opina que la inteligencia emocional es fundamental para esta integración: "Tenemos que ser conscientes y dar a conocer las diferencias culturales, ya que todos tenemos unos valores y creencias que condicionan nuestra forma de actuar". Insiste en que hay que respetar esa diferencia evitando estereotipos y prejuicios, "y hacer un esfuerzo por adaptarnos a la cultura de nuestros colaboradores, interlocutores, etcétera, para facilitar el entendimiento". Al igual que el resto de los expertos consultados para elaborar este artículo apuesta por generar una cultura común que, "respetando la diversidad, establezca un marco de comportamientos, procedimientos y metodologías que facilite el buen entendimiento de la organización".

Lallana apuesta por desarrollar la inteligencia cultural para que se piense en temas de diversidad cultural. En su opinión no se trata de una cuestión de perfiles internacionales sino de un concepto que debe calar en toda la organización. Explica que pensar teniendo en cuenta la diferencia ayuda y permite cambiar el juicio de valor cuando se trabaja con profesionales que, por ejemplo, no están sometidos al estrés: "Empatizar ayuda a entender comportamientos", concluye.

La gestión

1. Apertura de mercados. La gestión de expatriados requiere una adecuada evaluación de la competencia intercultural de los directivos, y un programa de "coaching" cultural.
2. Formación. Intercultural para el comité de dirección y todas las áreas de interacción global para evitar estereotipos culturales y estilos rígidos de liderazgo.
3. Mentorización. Utilizar a profesionales de otras nacionalidades que informen sobre la cultura del nuevo mercado.
4. Competencia. Desarrollar la competencia intercultural global es el mejor predictor de éxito.

Fuente: Marta García-Valenzuela, socia de Talengo

Montse Mateos

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Por indicaciones de Dº Olga Martin López, asidua lectora de nuestro Blog, le sugerimos lean las siguientes noticias:

- Repsol gana 750.000 clientes y cinco centrales eléctricas por 750 millones de euros: https://www.eleconomista.es/energia/noticias/9237855/06/18/Repsol-compra-a-Viesgo-750000-clientes-y-cinco-centrales-electricas-por-750-millones.html

- La historia de Repsol y el por qué de su fusión con Viesgo: https://www.companias-de-luz.com/repsol/

- Repsol: proveedor energético de El Corte Inglés gracias a la fusión: https://www.elcorteingles.es/informacioncorporativa/es/comunicacion/notas-de-prensa/el-corte-ingles-y-repsol-se-alian-para-vender-electricidad-y-gas.html

Galletitas. Probó, fracasó, volvió a intentar y hoy factura $19 millones

Carlos Deandrea era ejecutivo de una multinacional y se aventuró como empresario pyme; tuvo una primera experiencia fallida y volvió a empezar

En cine, hay una estructura narrativa que se conoce como "camino del héroe", en el que un protagonista recibe un llamado a la aventura que lo pone a prueba hasta que logra un aprendizaje. En la Argentina, hay todo un género que podría llamarse "camino del empresario pyme" e incluye, en algunos casos, idas y venidas con la AFIP, concursos de acreedores y quiebras, juicios y, finalmente, un renacer. Esta es la historia de Carlos Deandrea, un emprendedor que probó, fracasó y volvió a empezar.

El guion de esta película no empieza muy distinto de otras de emprendedores. Deandrea era un ejecutivo con un cargo regional en una gran empresa de consumo masivo cuando decidió dejar de trabajar en relación de dependencia. Estaba cansado de viajar mucho y tener poco tiempo para pasar en familia.

El nacimiento de su segunda hija fue su inspiración. Cuando armaba el cuarto de la nena con su mujer, se dieron cuenta de que había una oportunidad de negocios en una tienda de muebles dedicada exclusivamente a las habitaciones infantiles.

Así nació El círculo de las vitaminas, su primer proyecto. Fue en 2001 y comenzó con ayuda de su mujer, su socia en el proyecto. Crecieron rápido. Del primer local de Martínez, pasaron a otro en un shopping y sumaron dos más en Capital Federal. El quinto iba a ser en España. Hasta que en 2009 se estrellaron.

El local de El círculo de las vitaminas que queda en pie en Martínez; la compañía quebró, pero preservaron la marca y armaron otra sociedad

La primera señal fue en 2007, dos años antes de la debacle. Deandrea y su mujer vendieron su casa para invertir en el negocio y pagar algunas deudas. Seis meses después, en medio de una caída de las ventas, se quedó sin casa, pero con más deudas.

En 2008 el escenario de la macro argentina ya era otro, en medio de una crisis financiera internacional. Las deudas crecían y la tensión adentro de la familia, también. "En medio de la crisis, uno de nuestros hijos empezó a tener problemas de aprendizajes. Averiguamos con una psicopedagoga, nos hizo varias entrevistas y nos dio el diagnóstico: Su hijo está perfecto, el problema es que lo están arruinando ustedes con todo el lío que tienen'", relata. En 2009, la sociedad quebró.

Enseguida comenzaron a llegar los juicios de exempleados. Llegaron a tener 60 personas a cargo. La decisión fue conservar la marca, cambiar la sociedad y seguir, pero con una estructura mucho más pequeña: sin gente a cargo, con un único local en Martínez que hasta el día de hoy maneja su mujer.

De esa quiebra, Deandrea aprendió varias lecciones. " El problema fue que yo tenía una pyme. Y esto es la Argentina. Facturaba todo, hasta lo más mínimo que salía del local, y no tenía al gerente de Finanzas o al de Recursos Humanos para delegar", dice.

De esa primera experiencia traumática aprendió a no expandirse demasiado rápido, a mantener todos los costos fijos lo más bajos posibles y, lo más importante, a no crear más negocios junto a su mujer. Hoy siguen juntos en el amor, pero separados en los negocios.

Volver a empezar

Fines de 2009. Deandrea ya dio un paso al costado en su emprendimiento de muebles y está pensando qué va a hacer de su vida. Mientras, siguen los juicios de exempleados y las deudas. Su mujer le ruega que vuelva a la relación de dependencia, que vuelva a un ingreso estable. Y él no accede.

En marzo de 2010 empezó su nuevo proyecto, la empresa Secretos de mi país. En ese momento, recuerda, varios le dieron la espalda. "Al principio me ayudaron muchos amigos y familiares. A todos les gusta ver a alguien que crece. Pero cuando alguien se funde todos piensan: 'Ni loco invierto en este pibe de vuelta'", recuerda.

Así que arrancó con un plan de negocios de bajo costo: contactó a un panadero de Gualeguaychú que fabricaba unos bizcochitos de grasa similares a los "libritos" que se venden en las panaderías porteñas, pero de tamaño mucho menor. Los bautizó " rianitos" y empezó a venderlos en bolsas plásticas transparentes a las que les abrochaba un cartón con la marca, que había diseñado con ayuda de uno de los pocos amigos que en ese momento lo apoyaban.

Así son los "Rianitos" que fabrica la empresa de Deandrea, una especie de "libritos" en tamaño miniatura

Compró la producción del panadero y le prometió pagarle a 90 días. Aprovechó sus contactos de sus tiempos de empleado de empresas de consumo masivo. Se acercó a las cadenas de supermercados grandes hasta que una confió en su producto. Así le pagó al panadero y siguió produciendo.

Luego lanzó líneas de galletitas y, hace dos años, comenzó a fabricar unos " picos", una especie de galletita de picada muy popular en España. "Como empresario pyme yo sabía que no puedo lanzar unas pepas, porque ahí la competencia ya está. Para fabricar este nuevo formato, me fui a buscar una máquina a Córdoba, España. Me acuerdo de estar allá llorando, sin un peso y pensando: '¿Qué hago acá?'", dice.

Deandrea fabrica otras variedades de galletitas y "picos" (a la izquierda) para la picada

La máquina salía 60.000 euros. Cuando llegó a la Argentina, recibió un llamado de su despachante de Aduana: tenía que pagar 40.000 euros de IVA. "En ese momento me explicó que, si no lo pagaba, el cargo se mantenía y se sumaban $10.000 más de depósito por mes. Me pelee con todos: presenté cartas a la AFIP para pedirles que me lo dividan en 12 pagos, y no hubo caso. Yo ya estaba sin un mango por la máquina, así que un amigo me hizo un préstamo, la saqué, y así arranqué a producir", relata.

Así es la máquina que importó de España para fabricar los "picos"; la pagó 60.000 euros, pero tuvo que añadir 40.000 euros de impuestos cuando la importó a la Argentina

El aprendizaje de su primer proyecto todavía sigue a flor de piel: decidió centralizar todo en él e intentó reducir la plantilla lo más posible: tiene solo cuatro empleados. Es él mismo quien representa a la compañía en ferias internacionales (recientemente estuvo en Alemania, en Anuga, la feria de alimentación más grande del mundo), él mismo hace las entregas a los supermercados y mayoristas y él mismo hace todos los trámites.

Además de los bizcochitos, las galletitas y los "picos" que ya produce, está armando una marca de arroz orgánico para exportar y vender en el mercado interno. En 2018 su empresa facturó $19 millones y hoy vende 7000 cajas de galletitas por mes (es decir, unos 170.000 paquetes). Pero todavía se lamenta por su primera pérdida. "En una pyme tu pones todo de tu parte, hasta tu corazón. Al día de hoy no termino de recuperarme", admite.

Sofía Terrile
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