Los directivos de una organización con distribución regional en todo el país descubrieron asombrados que una de sus plantas había parado-con un costo millonario- a raíz de una falla técnica cuya solución desconocían, para encontrar más tarde que otra planta había tenido una falla similar y lo había resuelto con la ayuda de un técnico que, en un diálogo casual con varios colegas, había ideado una solución para esa maquinaria. Como suele ocurrir, la organización tenía los talentos y los conocimientos de los que creía carecer pero el problema era que no estaban conectados entre sí y que había aptitudes ocultas en la periferia de la red que no eran consultadas.
¿Cómo capturar este conocimiento silencioso? ¿Cómo evitar estas ineficiencias y costos que se hubieran ahorrado si la organización solamente hubiera sabido lo que sabe, y el conocimiento hubiera estado disponible cuando se lo precisaba?
Muchas compañías han invertido en software de colaboración, con la esperanza de diseminar las mejores prácticas y compartir las experiencias. Pero no siempre estos esfuerzos han conseguido los resultados deseados. Para compartir conocimiento o diseminar una mejor práctica en la organización no alcanza con contar con redes digitales, se requiere un mindware, una cultura organizativa, que conecte a la gente que trabaja en problemas similares aunque lo haga con perspectivas diferentes.
El desafío es generar redes de aprendizajes efectivos capaces de quebrar los silos de conocimiento y las barreras interpersonales que en el día a día impiden ganar apoyo y recursos tempranamente. La gente que participa en estas redes de aprendizaje obtiene acceso a información, ideas y apoyo, reduciendo costos de tiempo y esfuerzos.
Es importante notar que estas pautas que sirven para activar y hacer circular el conocimiento que ya existe en la organización son las mismas que permiten innovar, generando saberes que antes no existían.
Uno de los aspectos críticos cuando se trabaja en una nueva idea, es no quedar aislado. Esto lo han descubierto en la práctica muchas personas que han fracasado porque la idea no estuvo atada a ninguna unidad de negocio o a las personas clave para llevar adelante inciativas en esa coyuntura política.
Un factor crítico es reutilizar el conocimiento existente de forma diferente o con objetivos inesperados. La historia muestra cómo las innovaciones más disruptivas han sido recombinaciones de ideas o tecnología existentes, cuya integración sucedió a través de redes.
United Technologies Corporation (UTC) es una empresa de manufactura de equipos con cinco unidades de negocios que funcionaban descentralizadas, aisladas unas de otras. La estructura funcionaba bien, pero perdiendo oportunidades de crecimiento al mantener las unidades de negocio funcionando como islas. Decidieron invitar a expertos de cada división a unas sesiones de brainstorming para descubrir nuevos productos y servicios que surgieran de la combinación de los conocimientos críticos. Unas unidades se especializaban en refrigeración, otras en calefacción y otras en producción de energía. Ahí descubrieron que podían combinar los equipos de refrigeración, calefacción, y energía en un producto revolucionario. Curiosamente, este producto, PureCycle, no contenía ninguna pieza nueva, era la combinación de componentes existentes: en lugar de utilizar electricidad para enfriar, PureCycle tomaba el calor que se desperdiciaba y con él producía electricidad.
Ser innovadores no es un tema solo de visión, sino también de acción. Muchas innovaciones no fracasan porque falle la idea, sino por la falta de habilidad para desarrollar una red que permita testear rápido el producto o llevarlo velozmente al mercado. La falla no está en la recombinación del conocimiento, sino en la implementación de canales que aprovechen ventanas de oportunidad. Cuando Apple estaba desarrollando el iPod, los ingenieros y ejecutivos de Sony habían visto la oportunidad simultáneamente, pero no fueron capaces de movilizar las redes de expertos, recursos que requerían, y contar con el apoyo de la autoridad, para salir al mercado.
Ernesto Gore y Laura Gingold. Profesor de la Universidad de San Andrés; Investigadora independiente
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