Para aprender a innovar, primero hay que desaprender

        

 Kyle Hermans, de Singularity University, durante su charla sobre estrategias para la innovación en Buenos Aires.

Ubicada en Silicon Valley y patrocinada por Google y la NASA, Singularity University se transformó en la meca de las tecnologías exponenciales y la innovación. Uno de sus profesores, Kyle Hermans, estuvo en Buenos Aires en el ciclo Next BA organizado por el HSBC para sus empresas clientes y habló con el Económico sobre qué significa innovar.

“No veo la innovación como un proceso, sino como el producto, y veo a la creatividad y la exploración como el proceso. Pero la innovación real es la que resuelve un problema o necesidad de los consumidores o del mercado, o de la gente común. Las empresas que dicen que innovan pero no están conectadas con el cliente, no están innovando realmente”, define Hermans.

—¿Es más fácil para las compañías más jóvenes innovar?

—Las compañías grandes y de muchos años que están buscando hacer un cambio tratan de traer pensamiento “fresco”. Para lograrlo, tienen que conseguir observar el mundo externo, y después poder traer esas ideas hacia el negocio. Muchas veces en las grandes compañías no hay tiempo para crear ideas. Están muy enfocadas y pegadas a los procesos. Las compañías más jóvenes tienen la libertad de moverse más rápido, la libertad de experimentar más. Pero lo que notamos es que destinan mucho menos tiempo a los procesos. Necesitan ayuda en los procesos, en la operación, aunque estén llenas de buenas ideas... Así que hay un equilibrio interesante. Las grandes compañías dirían: cómo puedo ser más como una startup. Creo que lo que realmente están pidiendo es cómo sacudir la forma en que piensan y crean, de manera de integrar lo nuevo a un proceso muy probado. Las grandes compañías saben cómo distribuir, saben cómo manufacturar y producir, saben cómo organizar la cadena de suministro. Las más jóvenes no tienen eso todavía. Pero tienen ideas realmente muy buenas.

—Muchas compañías organizan premios y concursos (internos y externos) de innovación. ¿Es una buena estrategia?

—Sí, es una manera de hacerlo. Una de las cosas que las organizaciones se pierden es de unir los incentivos y las recompensas que obtienen los empleados con las estrategias de innovación de la compañía. En general, los empleados son compensados por performance o por obtener resultados. No es frecuente que se los recompense por intentar, aún si no funciona. Así que estos son buenos sistemas para motivar cambios dentro de la compañía. Algunas veces puede volverse en contra si la empresa no tiene la cultura y dice: por favor, creen o innoven, porque cuando lo hacés tenés las manos atadas ya que va en contra de la cultura de la empresa. Si la cultura no sostiene esa forma de pensar y de ser, entonces no funciona.

—¿Cuál es la clave para incorporar la innovación como estrategia?

—Lo principal es aprender y desaprender. Los cambios siempre van a encontrar resistencia internamente y la cultura no se va a mover lo suficientemente rápido. En general, aprendemos cosas nuevas sobre las cosas viejas, pero raramente nos deshacemos de las cosas viejas que ya no importan más. Si podemos hacer espacio, eso es parte del “desaprendizaje”. Lo cual suele ser una idea muy nueva para las empresas. Tienen agendas de aprendizaje, pero no agendas de “desaprendizaje”. Porque muchas veces el legado se vuelve lo que son: define a la compañía.

—¿Cómo se desaprende algo?

—Es práctica. Se trata sobre todo de cambiar la forma en la cual se piensa sobre algo. Es un cambio en la percepción. Las empresas que no logren cambiar no sobrevivirán por mucho tiempo.

Gabriela Samela

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