Prepárate para el caos. Nuestro liderazgo se va poner a prueba de formas inimaginables. Gestionar el cambio es la prueba del líder. Pero son los líderes ágiles los que mejor estar preparados para gestionar la alta incertidumbre, pues:
- Saben que, en el caos, la mente humana no es capaz de predecir el futuro ni para el 2021 ni para el trimestre que viene
- Son flexibles y más efectivos en entornos poco estructurados pues la mayoría de objetivos que gestiona son a corto plazo (1-2 semanas)
- Soportan mejor el cambio de planes y a sus equipos les genera menos ansiedad las variaciones en los objetivos
- Son excelentes en la ejecución y la implantación de lo urgente, del corto plazo, sin restar valor a la visión a largo plazo y a la cultura
- Son rápidos en aprender del error y saben minimizar el riesgo
- Confían en liderazgo distribuido y dan libertad a los equipos autodirigidos virtuales con sistemas de reporting eficaz
La incertidumbre requiere gestionar con orden el caos y obtener la máxima inteligencia colectiva cuando la información no es fiable.
Te daré diez pautas de cómo se debería gestionar esta crisis teniendo en cuenta esta filosofía:
Primero lo urgente: Personas y contingencias
1. La seguridad de las personas y la disminución del riesgo
Asegurar las máximas medidas de seguridad y minimizar al máximo los riesgos sanitarios requiere unas primeras medidas urgentes. Haga planes que prevean una transición a diferentes ritmos de diferentes colectivos y posibles repeticiones de la crisis.
Optimizar la seguridad implica buscar alternativas que minimicen la distancia social y el riesgo sanitario. Cree equipos ágiles en los diferentes ámbitos (central, tiendas, fábrica...) que monitoricen y aseguren las medidas de seguridad de forma imaginativa disminuyendo riesgo e impacto económico.
2. Teletrabajo a corto plazo, nuevas formas de trabajo a largo plazo
Extender el teletrabajo tanto como sea posible, incrementando los canales virtuales de comunicación para no aislar a nuestros colaboradores creando equipos virtuales, dándoles soporte de urgencia sobre herramientas. Los primeros pasos serán medidos contra efectos derivados de la pandemia.
Apostar por el trabajo en red a largo plazo para reforzar la colaboración, la mejora, la innovación y el aprendizaje. Cree equipos ágiles para este cambio cultural focalizados en un upskilling de habilidades digitales y nuevas formas de trabajo. El objetivo será medido para incrementar productividad.
3. Análisis realista situación y Planes de Urgencia
Analizar con un pequeño grupo la situación, tomando decisiones rápidas y realistas reflejando los puntos clave en un Plan de Contingencia: tesorería, ruptura cadena logística, perdidas de negocio y rediseño, medidas de adaptación de la producción,… Actualice el Plan semanalmente.
Comunicar los hechos con brutalidad y transparencia. A la vez que comunica el Plan de Contingencia comunique los equipos ágiles encargados de su resolución. Esté alerta y no desactive los equipos hasta tener la situación estabilizada.
Una visión esperanzadora de futuro, anclada en la misión
4. Fije escenarios diversos y una estrategia a medio plazo
Articular rápidamente diversos escenarios es clave para analizar diferentes evoluciones de salida de la crisis que incorporan análisis financieros. En función de ello priorice planes de actuación y con los planes más convergentes entre escenarios que tengan más probabilidad y se asignan equipos ágiles.
Comunicar nuevos planes estratégicos proyectando esperanza en el futuro, pero señalando también otros escenarios más adversos. Visibilice y comunique los equipos ágiles, sus objetivos y recursos. Esto dará credibilidad del mensaje, se requiere que las acciones sean coherentes con la nueva estrategia, aunque esta sea incierta.
5. Reinventarse anclado la misión
Es necesario ser disruptivo y realizar nuevas iniciativas diferentes. Pero las organizaciones requieren orden y estabilidad. Crear una narrativa dónde se recuerde la misión, que suele ser suficientemente general para soportar los diferentes cambios que tienen que generarse continuamente.
Haga seguimiento de los escenarios y cuando detecte posibles oportunidades o amenazas lance retos a equipos ágiles creativos con funnels de ideas. Sea selectivo con las mejores ideas, pero haga lo más rápidamente testeos mediante metodologías design thinking o similares. Y compruebe su eficacia.
Cuide el corazón de la organización: cultura y emociones
6. Comunique mucho, con transparencia, claridad y emoción
No ocultar nada, haga transparente la crisis, por horrible que sea. Podemos exagerar sus efectos si no recibimos con transparencia la comunicación, La única forma de comunicar es con claridad, simplicidad y empatía. Multiplique los canales especialmente los virtuales y sea reiterativo en los mensajes.
Dar resultados es lo que más alimenta la esperanza y crea confianza. Los equipos ágiles con cortísimos plazos de actuación por su funcionamiento están obligados a dar estos resultados a Corto Plazo. Alimentar una espiral positiva de resultados pequeños pero que indiquen avance.
7. Sea inclusivo, favorezca la colaboración
Comunicar y participar con compañeros reduce la ansiedad y el aislamiento. Si las conversaciones se centran en aceptación de crisis y cómo construir el futuro genera esperanza. Participar de forma inclusiva en nuevas soluciones del día a día de forma colaborativa crea más implicación.
Crear grupos virtuales con unidades organizacionales o tipologías de profesionales con problemas similares en momentos de urgencia ayudan a reducir el aislamiento y de una forma implícita se construyen soluciones de forma colaborativa
8. No olvide la cultura, líderes que crean compromiso
El cambio exige al líder escuchar más. Necesita empatizar y modular emocionalmente los mensajes. La urgencia y ansiedad colapsa nuestra capacidad de escucha. Una solución es crear canales trasversales virtuales en red de comunicación.
Cambiar rápidamente comportamientos es clave de éxito. Nuevas formas de trabajo, de funcionamiento, nuevas habilidades o nuevas restricciones. Algunos comportamientos están anclados en la cultura. Gestione equipos y comunidades en red de aprendizaje y práctica que aceleran el aprendizaje organizativo y el cambio. Esto genera más compromiso con el cambio.
La dificultad del cambio es la implantación
9. Organización en red: Equipos Ágiles, éxito en ejecución
Preparar la organización en cambio implica apostar por organización red dual. Por una parte, la organización tradicional, jerárquica funcional, debe optimizar los resultados con menos recursos y dificultades. Por otra los equipos ágiles en red deben responder a las emergencias corto plazo y crear el largo plazo.
Homogeneizar el funcionamiento de los equipos ágiles es la clave. Utilice una metodología (ej. SCRUM) clara y simple de funcionamiento, de reporte y toma de decisiones. De empowerment y especialmente formación a los nuevos líderes. Confié en ellos para liderar la organización en red con equipos ágiles temporales.
10. Rompa de forma organizada los procedimientos
Escuchar es dar voz a la base de la pirámide y es la clave de éxito. Están en contacto directo con clientes, proveedores, operadores logísticos o con las nuevas restricciones. Son los que conocen parte de los problemas. De forma organizada deben generar y probar nuevas soluciones lejos de la dirección
Crear equipos de mejora ágiles en la base de la pirámide es acelerar el cambio. Utilice otras metodologías (Ej. Lean) para generar ideas y pequeñas acciones, de mejora “in situ” que deben ser muy simples y homogéneas. Aunque al inicio la urgencia y la eficacia es más importante que la formas y la homogeneidad.
Virginio Gallardo
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