Inteligencia artificial: el reino de la escala y de lo "suficientemente bueno"

  

Surgió en 2013 como una idea para incentivar el hábito de escribir en los talleres de narrativa que da Santiago Llach, pero este año se globalizó: durante la cuarentena hubo dos ediciones del Mundial de la Escritura, donde participaron más de 8000 inscriptos de 34 países, que produjeron 70.000 textos que luego evaluaron jurados como Nick Hornby, Guadalupe Nettel y Alberto Fuguet. El ganador de la competencia individual fue un arquitecto y youtouber ecuatoriano.

En paralelo a este certamen se dio otra compulsa literaria, más estrambótica y con una particularidad: sus protagonistas no son humanos. En las últimas semanas la conversación en el ámbito de la inteligencia artificial giró en torno a las posibilidades que abre GPT-3, el modelo de lenguaje natural más poderoso creado hasta ahora, para formular (entre otros resultados) textos de ficción y poesía que logran superar con éxito el Test de Turing (no se distingue si surgieron de una máquina o de un humano). GPT-3 fue difundido recientemente por OpenAI y opera con 175.000 millones de parámetros, un orden de magnitud más de 100 veces mayor que la versión de 2019, GPT2. "GTP3 todavía tiene inconvenientes con algunos problemas de sentido común, pero ha tenido una enorme mejora para escribir ficción, sátira y poesía", se afirma en la página Gwern.net, luego de varios testeos. Cientos de programadores están discutiendo las bondades del nuevo "poeta artificial", con una conclusión generalizada: aún se está lejos de los mejores humanos en esta materia, pero el sistema es "lo suficientemente bueno" como para que los lectores disfruten de los textos producidos.

Algo similar sucedió con el blog lanzado por el programador Liam Porr en la primera semana de agosto, armado por completo con GPT-3 y que en dos semanas recibió unas 26.000 visitas. A fines de junio, el estudio ruso de diseño Lebedev reveló que uno de los empleados que estuvo enviando trabajos a clientes muy satisfechos durante el último año, Nikolai Ironov, no era un ser humano.

Un sesgo muy habitual en la mirada de futuro consiste en creer que el punto de explosión de una tecnología se da cuando esta equipara a los mejores humanos en eficiencia y calidad, cuando en realidad el derrame se produce a partir de resultados que son "lo suficientemente buenos" para la mayor parte de la población. Por ejemplo, las imágenes que toman los fotógrafos profesionales son mejores que las de quienes no se capacitaron, pero la difusión de cámaras de altísima resolución en celulares (una tecnología difundida en los últimos dos años) hace que esta profesión haya ingresado en un replanteo total, porque se multiplicó por millones la disponibilidad de fotos tal vez no perfectas, pero "lo suficientemente buenas" para la mayor parte de los consumidores.

En muchas áreas (traducción, call centers, fabricación de piezas más sofisticadas), GPT-3 parece estar alcanzando esta cota. Con menos glamour y pátina de ciencia ficción que otros avances (como la computación cuántica), porque el salto de GPT-2 a GPT-3 es de escala y "fuerza bruta", pero con un potencial disruptivo en el corto plazo mucho mayor. "Los hackers están fascinados con GPT-3. Para todos los demás, parece un juguete. ¿El patrón le parece similar a alguien?", planteó en un tuit la leyenda del mundo tecnológico Paul Graham.

Hay una vieja discusión en el campo de la inteligencia artificial entre quienes afirman que los principales avances se dan y se seguirán dando por aumento de la capacidad computacional y aquellos que sostienen que hay que hacer cambios cualitativos para no llegar a un techo pronto. El entusiasmo con GPT-3 parece llevar agua para el molino de la primera argumentación.

Un ensayo muy difundido del científico de la computación canadiense Richard Sutton de marzo de 2019, titulado, La amarga lección, resume esta posición: "La mayor lección que podemos leer de 70 años de desarrollo de la Inteligencia Artificial es que los métodos que se apoyan en mayor poder computacional superan al resto por largo margen".

Sutton, que trabaja en DeepMind y da clases en la Universidad de Alberta, asegura que esta misma tensión se dio en mojones históricos de la disciplina, como cuando Deep Blue le ganó a Garry Kasparov en 1997 o cuando 20 años más tarde la compañía en la que trabaja derrotó al campeón mundial de Go. En ambos casos, lo determinante fue la gigantesca (y creciente) capacidad de cálculo.

Si esto es así, hay varias consecuencias económicas de corto plazo importantes. Una ronda de aprendizaje de GPT-3 cuesta cinco millones de dólares, con diez millones más en salarios adicionales. Aunque OpenAI no lo especificó, se sospecha que se hicieron varios turnos. Eso significa que el próximo salto en varios órdenes de magnitud podrá costar cientos de millones, un terreno propicio para el despliegue de los gigantes de la tecnología que hoy, con valuaciones billonarias, nadan en capital. La brecha entre el club de Apple, Amazon, Google, Microsoft y Facebook y el resto se podría ampliar todavía más.

En paralelo, se incrementaría exponencialmente la demanda de semiconductores: hay quienes ya la proyectan en un 1% del producto bruto interno (PBI) global. Esta carrera tiene a su vez enormes implicaciones geopolíticas (que dan para un Álter Eco aparte). Por lo pronto, la aguja de la balanza en la pelea entre los dos principales contendientes globales (Estados Unidos y China), con GPT-3 se inclinó para el lado americano.

En el medio de todo este vendaval hay voces muy reconocidas en el ámbito de la inteligencia artificial que llaman a la mesura. Entre ellos, los propios fundadores y directivos de OpenAI. El físico ruso Andrei Vazhnov, con quien escribimos Modo Esponja (Sudamericana, 2017), suele ser cauteloso en este aspecto.

"Es un avance impresionante, pero creo que aún estamos lejos de reemplazar escritores humanos o siquiera de superar un Test de Turing bien hecho", afirma Vazhnov, que en la actualidad trabaja como CTO de una empresa de tecnología en París. La mayoría de los textos que se publican son una selección de los mejores, no el promedio de todo lo que está produciendo GPT-3.

"Pero hay una observación más seria. En el Test de Turing original no se plantea distinguir entre un texto de un humano y el de una máquina a partir de una propuesta previa, sino en una interacción de pregunta-respuesta dinámica. Con hacer una pregunta cuya respuesta sea improbable de ocurrir en Internet o Wikipedia (por ejemplo, ¿Dónde hay más zapatos viejos: en la luna o en la galaxia de Andrómeda?') ya sería fácil desenmascarar a la IA", explica. Un humano diría enseguida que la pregunta no tiene sentido y el GPT-3 traería algún texto metafórico sobre zapatos y galaxias, porque no tiene entendimiento de contexto.

Para Vazhnov, sin embargo, sí veremos pronto aplicaciones muy prácticas para "generar borradores" en investigación científica, periodismo, literatura, traducciones, etcétera. O para que podamos autocompletar nuestros mails de manera asombrosamente más eficiente cuando se trate de un asunto relativamente frecuente en términos estadísticos. "Allí sí veo un avance impresionante e impactante", dice el físico nacido en Omsk, Siberia. Como para rebalsar la cota de lo "suficientemente bueno".

Sebastián Campanario

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Historias de terror con líderes tóxicos. "Mi papá es mi jefe y es insufrible"

Tener un mal jefe es algo que nos puede suceder en la vida. Empezamos nuestra vida laboral esperanzados con trabajar en un buen ambiente, tener una jefa o jefe divino y un equipo de trabajo colaborativo y con buena onda.

Pero a veces nos toca un jefe animal, un equipo podrido y un ambiente espantoso. Vamos a conocer historias reales de gente común que la ha pasado o la está pasando mal y a comprender cómo resolver una situación difícil.

Patricia V. me escribe con esta historia: "Mi jefe, que también era mi padre, me llamaba todos los miércoles a una reunión. La reunión constaba en decirme y refregarme lo inútil que yo era trabajando. Me comparaba permanentemente con un amigo de él que trabajaba en su empresa que, con 40 años de experiencia, resolvía diferentes situaciones en la compañía."

"Yo tenía varias personas a cargo, pero me costaba liderarlos porque mi propio padre/jefe me faltaba el respeto frente a todos. Eso hacía que quedase mal parada".

¿Qué debería evitar, qué debería tener en cuenta y qué debería hacer Patricia?

Evitar: Entrar a la oficina del padre, partirle la silla en el escritorio, insultarlo y agarrar su palo de golf preferido y reventarlo contra el vidrio de su oficina ya que, seguramente, no tiene pared para poder ver y controlarlo todo. Cuando la destrucción esté realizada decirle "Ahora vas a poder mirar lo que hacen todos sin filtro, basura". Esto, definitivamente, culmina con el empleo de Patricia y con la relación filial entre ella y su progenitor.

A tener en cuenta: Lo que le sucede a Patricia es más común de lo que uno cree. Trabajar en empresas familiares no es la panacea para mucha gente. Lo que al principio puede ser interesante por un tema salarial, a la larga puede significar un estancamiento en la vida profesional, un salario miserable y, lo que es peor, una dependencia de un jefe familiar hostil.

Los hijos de los dueños muchas veces son atraídos por sus padres a trabajar en la empresa familiar con falsas promesas de crecimiento y un salario tentador. El problema es que muchos dueños, y si son fundadores peor aún, no saben delegar el poder y los hijos solo se quedan a cargo de las áreas donde los dueños no les interesa estar. Con el tiempo lo único que crece es la frustración de los hijos que no pueden liderar nada y dependen de sus padres que tampoco son capaces de ser buenos mentores.

Los peligros

Dos situaciones espantosas pueden sucederles a los hijos de dueños: perder la identidad profesional y el abuso del poder de los padres/dueños. Analicemos brevemente cada posibilidad.

El trabajar en una empresa familiar desde muy joven y por mucho tiempo puede generar que la persona pierda su identidad como profesional frente al mercado ya que, en la empresa familiar, uno termina haciendo de todo, cubriendo cualquier función y no especializándose en nada. Eso, para el mercado laboral, significa dejar de existir. Piensen en una entrevista laboral y la simple pregunta de qué saben hacer: "un poco de todo y nada en particular". Esa respuesta realista es la sentencia de muerte para salir al mercado.

Cuando el mundo laboral se está orientando a la especialización y a tener competencias relacionadas a análisis de datos, big data, machine learning e inteligencia artificial, muchos herederos que tratan de salir al mercado quedan perdidos ya que no tienen mucho que ofrecer en un mercado laboral cada vez más reducido y competitivo. Y cuando no hay alternativa, no hay opción. Eso significa quedarse en la empresa familiar.

La otra situación espantosa se da cuando existe el abuso de poder. Subestimar la capacidad de los hijos es minar el potencial que tienen para dirigir el negocio. Ni hablar de las inseguridades que esto les puede generar en su personalidad. Freud se haría una fiesta.

La primera recomendación a los futuros herederos es formarse profesionalmente. Muchos se dejan tentar por el futuro promisorio de la propia empresa y terminan siendo unos burros que no estudiaron. Robert Kiyosaki escribió el libro Padre Rico, Padre Pobre donde menosprecia el estudio y el trabajo duro. Un desastre absoluto para aquellos que quieran continuar con el negocio familiar. Aprovechen los recursos familiares para formarse y que el título de su propia historia laboral sea "padre rico, hijo rico" y no "padre rico, hijo pobre, nieto fundido".

Siempre es mejor empezar a rodar el desarrollo profesional fuera de la empresa familiar y que, con el tiempo, el dueño, dueña o la familia, los llame. De esta manera se aseguran de tener experiencia, negociar sus funciones y lugar en la empresa, negociar el sueldo y, finalmente, aclarar su rol en el futuro de la organización.

La decisión de Patricia: "Después de varios meses siendo humillada por mi padre, decidí decirle, con mucho respeto, que la reunión que teníamos debería ser más productiva y no solamente para agredirme. Además, le dejé en claro que si quería que cambie algo podría enseñarme cómo hacerlo en vez de criticarme todo el tiempo". "También le expliqué que, si teníamos roles definidos, tenía que respetar lo que habíamos acordado para yo poder hacer mi trabajo".

"Todo fue muy frustrante. Mi padre se ofendió y me echó. Me fui del trabajo con trastornos de ansiedad. Pensé que tenía depresión. Pero el psicólogo y el psiquiatra determinaron que fue maltrato en el ambiente laboral. Después que mi papá me despidió fundé mi propia empresa y aunque sea pequeña me va mejor que antes y, sobre todo, soy feliz. Intenté recomponer la relación con mi padre pero me maltrató las veces que nos sentamos a hablar y no lo vi más".

Patricia, qué lástima que no te diste cuenta que estabas hablando con un dueño, no con un gerente. El dueño omnipotente, como tu padre, es el que cree que, por haber fundado su empresa, nadie le puede enseñar nada. Menos aún su propia hija. Estos "no-líderes" terminan frustrándole porque no entran nunca en razones. Sentarse a charlar para arreglar las cosas está bien, pero la imposición de una agenda a un líder egocéntrico no es una gran idea.

Lo triste de la situación es que la tensión laboral fue llevada al ámbito familiar. Pero estas cosas suceden. Tal vez el tiempo aplaque los ánimos como sucede en muchas familias una vez que algunos de sus miembros dejan de trabajar en el negocio familiar.

Suerte en tu emprendimiento. El éxito de tu empresa es la mejor forma de demostrarle a tu ex jefe/padre que se perdió no solamente a gran empresaria, sino a una mejor sucesora.

Andrés Hatum

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CUADERNO DE GESTIÓN: "LA PREVISIÓN DE VENTAS"

                   

Este Tema trata de los métodos de previsión de ventas y evidencia la importancia de esta actividad. Los objetivos son: describir los métodos cualitativos y cuantitativos que existen para la previsión de ventas.

INTRODUCCIÓN

La previsión de ventas posibles en nuestro mercado objetivo es uno de los procesos que llevan al establecimiento de objetivos del Marketing.

Como es natural, será el Director Comercial el que prevea razonadamente lo que la empresa tiene que vender, ya que sus funciones están estrechamente relacionadas con las actividades y fluctuaciones del mercado.  Una empresa que no realice una previsión razonada de ventas, y todo lo deje al azar, puede entrar en una espiral peligrosa porque la empresa no llegará a su capacidad de producción necesaria para cubrir las necesidades del mercado. También si produce demasiado, acumulando existencias, es igual de peligroso.

Existen varios métodos para realizar una correcta previsión razonada de ventas. Todos son cualitativos y están respaldados y sostenidos de previsiones cuantitativas.  La previsión de ventas es una responsabilidad que hay que realizar muy en serio y es—sin duda—una de las tareas principales del Director Comercial.

Son varios departamentos de la empresa los que se verán afectados por la previsión de ventas. El departamento de producción debe preguntarse si la cifra de ventas a alcanzar es perfectamente realizable en función de la capacidad real y efectiva con los medios disponibles y obtenibles de la empresa.

El departamento financiero, sobre todo, necesitará la información precisa para preparar los presupuestos y las previsiones de ventas y beneficios.

Todos los departamentos de la empresa—sin excepción---se verán afectados en mayor o menor medida de las previsiones de ventas.

TÉCNICAS CUALITATIVAS

Son las que se basan principalmente en el juicio y evaluación subjetiva de la situación. Es con frecuencia la única forma de previsión, sobre todo si el producto es nuevo y no existen datos históricos en que basar las previsiones cuantitativas. Cuando dispongamos de datos suficientes, éstos se utilizarán como principal fuente de referencia para apoyar las previsiones cualitativas.

El método de evaluación del consumidor, supone contar con clientes que prevén sus compras durante un determinado periodo. Si se produce sistemáticamente se puede usar como un método de previsión, como vimos en la investigación del mercado.

Cuando el mercado de la empresa es de productos industriales, es el equipo comercial el que hace la investigación, pero el problema se plantea porque tanto clientes como vendedores tendrán criterios distintos o poco concordantes para calcular la previsión. Esta investigación se puede aplicar también a compradores al por menor, pero no es aplicable para prever conseguir más clientes. Esta investigación se realiza mejor a través de un estudio de investigación del mercado. La investigación del mercado obtendrá distintos grados de opinión, a la hora de determinar probabilidades de realizar compras y esta probabilidad incluirá asimismo la preferencia por una determinada marca o producto.

El método del jurado, como se denomina a veces a los paneles de opinión en los que se pide a los expertos o especialistas que den su opinión sobre un sector concreto. En algunos casos es preferible buscar a expertos externos de la empresa por ser mas objetivos, si bien muchas veces el personal interno con conocimientos especializados, como son los ejecutivos de Marketing y Finanzas, podrán opinar también de forma objetiva. Una combinación de ambas opiniones pude ser muy fructífera. También obtener información de las organizaciones de consumidores, que nos pueden aconsejar desde el punto de vista de sus asociados.

La elección entre los distintos puntos de vista nos dará como resultado llegar a una previsión final. Este tipo de método de previsión se le llama el método de arriba hacia abajo, es decir, se hace una previsión para la empresa y luego se debe determinar cual será su participación en el conjunto del mercado.  Pero este análisis del segmento del mercado nos aporta únicamente una previsión general de conjunto. Posteriormente habrá que dividir las ventas previstas entre productos individualmente y los territorios de ventas, de forma que sea coherente.

Un  método similar al del “panel de opinión ejecutiva” es el método Delphi: expertos del sector, los de la empresa y otras personas seleccionadas tienen que completar cuestionarios sobre los criterios precisos para formular una previsión.

La principal diferencia es que las personas no se conocen, sino que completan cuestionarios, a elegir entre las opiniones propuestas por los expertos, con lo que responden de forma mas ajustada a la opinión media. Este método es más adecuado para datos sobre tendencias en un sector concreto y tiene especial valor para prever tendencias tecnológicas.

También puede usarse como medio de obtener información sobre nuevos productos, pero detallando el formato de ventas para cada producto que lanza el equipo de ventas. Para asegurarnos la validez de nuestras previsiones de venta, esta tiene que ser consensuada por los distintos responsables de la gestión, además del Director Comercial, como hemos comentado, por los Directores de Producción y de Administración y Finanzas.

Los paneles de opinión ejecutiva se producen de “arriba hacia abajo” y las previsiones producidas por el equipo de ventas son de “abajo hacia arriba”.

Una opción creciente en este tipo de previsión surge del hecho de que muchas veces se emplea como forma o base de remuneración. En estos casos habrá una tendencia por parte del vendedor de subestimar el potencial previsto, porque sus previsiones estarán por debajo de la opción “más técnica”.

Por otra parte, cuando la remuneración no va unida a la previsión, el vendedor tendera al optimismo. De todas formas todas las personas oscilan entre el punto de vista optimista y restrictivo, como los presupuestos, con el resultado de que la previsión puede resultar más alta o mas baja de los que sugeriría un punto de vista neutral (por ejemplo un consultor externo).

La alternativa es que, a todos los niveles de la organización, el superior y el subordinado (vendedor y supervisor) opinen por separado sobre la previsión. Un cambio de impresiones al respecto puede conciliar las diferencias y llegar a una previsión razonada de ventas al nivel óptimo de la organización.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS

La previsión de ventas es una actividad tan importante que se han adoptado varias técnicas matemáticas y estadísticas para llegar a realizarlas. Dichos métodos se llaman “cuantitativos” u ”objetivos” porque la intención es eliminar hasta donde sea posible el elementos subjetivo de la previsión.

Con la creciente utilización de las nuevas aplicaciones informáticas el experto en Marketing puede trabajar con programas sofisticados implementados con técnicas matemáticas. No es necesario profundizar ahora sobre los cálculos matemáticos que serian muy prolijos explicarlos.

Pero para el experto en Marketing algunas técnicas cuantitativas son simples aplicaciones matemáticas, en tanto que otras veces se necesitan complicados conceptos estadísticos.  Las técnicas cuantitativas se pueden dividir en dos categorías:

Análisis de las series del tiempo 

Se emplea para prever las ventas para periodos futuros mediante la consideración de los resultados de periodos pasados de ventas incrementados los procesos inflacionarios de costes. Cuando el objetivo es estimar tendencias futuras en una variable (por ejemplo, las ventas) en relación con otra (digamos la edad media de la población) se emplean técnicas causales de previsión.

Series de tiempo

Estas técnicas nos sirven para prever ventas en mercados no sometidos a cambios repentinos e irracionales de la demanda, aunque las variaciones cíclicas y de temporada se pueden resolver de forma sencilla. Los promedios movibles se emplean en las series de un tiempo para corregir los datos. Cuando se aplican al análisis de ventas, estas se tabulan primero periodo a periodo, por ejemplo de un mes, un trimestre o cualquier otro periodo. En las secuencias se toma el promedio de un número de periodos para llegar al promedio corregido.

EJEMPLO

MES	VENTAS	MOVIMIENTO Total de tres meses	PROMEDIO CORREGIDO Total de tres meses
Enero	416	---	---
Febrero	482	1.218	406
Marzo	320	1.192	397
Abril	390	1.130	377
Mayo	420	1.370	457
Junio	560	1.560	520
Julio	580

El número de periodos usados para la corrección dependerá del criterio de quien hace la previsión, que tendrá en cuenta el periodo de tiempo que entra en cualquier efecto cíclico, Se pueden prever las tendencias poniendo la información en gráficos y extendiendo la línea la tendencia.

La tabla Z

          a = Ventas  b = Ventas acumuladas c = Total anual móvil (TAM)

El método se puede perfeccionar si se calcula el promedio anual movible.

La tabla Z es un caso especial del uso de totales movibles a 12 meses (anuales). Es un  método corriente de mostrar las tendencias de las ventas de la empresa de un año a otro y también un método aceptable de previsión. Unos de los beneficios de este método es que la preparación de los totales móviles elimina los efectos de las variaciones por temporadas. La forma de la tabla se indica a continuación:

Indicadores o barómetros económicos

Las variaciones que representan preceden a las otras series económicas. (LEADING INDICATORS)

Reflejan la situación actual o coyuntural que predominan en un momento dado (CURREN INDICATORS)

Los que aparecen con posterioridad a los demás acontecimientos económicos ) LAGGING INDICATORS)

Se trata de valores cuantitativos o cualitativos, que pueden utilizarse a corto plazo a efectos de previsión.

Analogía: presupone la repetición de ciertos acontecimientos económicos en distintos periodos de tiempo y en otros lugares.

Técnicas causales

Estas tratan de establecer una relación entre una o más variables y lo que se va a prever. Los indicadores primarios son variables que se pueden ver que están a la cabeza del articulo (quizá ventas) que se va a prever.  La regresión lineal se usa para establecer la relación efecto-causa.

La regresión se basa en determinar la relación matemática existente entre dos magnitudes, una de las cuales es función de la otra (por ejemplo: la producción y los costes). El estímulo, usa un proceso de prueba-error, para llegar a una relación de previsión entre variables.

Encuestas

1. Datos internos en la empresa (información subjetiva y/u objetiva)

2. Datos externos en la empresa (publicaciones varias):

• Condiciones del mercado.
• Empleo
• Salarios
• Precios
• Evolución demográfico
• Tests coyunturales.

3. Datos obtenidos por especialistas.

•  Encuestas por sondeo y estudios de motivación.

4. Paneles de consumidores o de detallistas.

OTROS MÉTODOS

Se emplean también otros métodos de previsión y cada uno de ellos es el más apropiado para una aplicación concreta. Los modelos de difusión se aplican cuando se introduce un producto nuevo y no hay ventas anteriores sobre las que basar nuestras previsiones.

La técnica para calcular ventas proviene de un grupo de teorías llamadas la difusión de la innovación.

La teoría Bayesiana de la decisión en una mezcla de técnicas objetivas y subjetivas en las que hay que calcular y utilizar probabilidades en el proceso de llegar a una decisión.

RESUMEN

1. La previsión de ventas es una parte vital de la planificación de la empresa necesaria para el control de ventas, presupuestos o control financiero.

2. El Director Comercial es a menudo la principal fuente de información para realizar una previsión razonada de ventas, y es importante que para realizarla éste conozca y comprenda las distintas técnicas, cualitativas y cuantitativas, que existen para realizar sus previsiones.

3. Las técnicas cuantitativas se basan en la mediación objetiva de una determinada situación. Las técnicas cualitativas o subjetivas descansan más en los criterios personales y la experiencia del Director Comercial que en la medición objetiva. Ambas se utilizan con cierta frecuencia para llegar a un punto de vista equilibrado.

4.  Por regla general, las técnicas cuantitativas de dividen en dos categorías:

• Análisis de tiempo-series donde los valores periódicos de ventas se recogen y se hacen previsiones de los pasados valores periódicos.
• Las técnicas causales asumen una relación entre una variable independiente y las ventas previstas.

5.   Existen otras técnicas para casos o situaciones particulares:

• Modelos de difusión para prever ventas de productos recién introducidos en el mercado.
• Métodos primarios de indicación para establecer una relación entre una o más variables independientes y ventas por regresión.
• La simulación usa un proceso de prueba y error para establecer una relación entre variables.
• La teoría Bayesiana de la decisión emplea probabilidades calculadas subjetivamente para llegar a la toma de decisiones.

Pedro Rubio Domínguez

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Este Cuaderno forma parte de la serie que edita en PDF el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. 

Titulo: "COMO LLEGAR A SER UN EXPERTO EN MARKETING"

Autor: Pedro Rubio Domínguez

© ISBN-13-: 978-84-692-2191-4 / Nº REGISTRO: 09/39504

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Ideas para iniciar un pequeño negocio

La vida le posicionara a usted donde usted quiera ser posicionado. Es evidente que nadie le va a regalar nada, nadie se va a acercar para ofrecerle la "oportunidad dorada". El camino para llegar a su meta y crear un futuro atractivo requiere que usted haga varias cosas muy sencillas que cualquiera puede hacer fácilmente.

1. Comience cada día vendiéndose a si mismo positividad y optimismo. Solo usted tiene capacidad de actuar y proyectarse hacia su propio futuro. 

2. Compromiso. Piense en algo por lo que valga la pena trabajar y cuando lo defina asuma el compromiso de hacerlo realidad.

3. Trabaje para hacer realidad su idea. Construya su idea de negocio alrededor de sus experiencias, capacidades y aptitudes.

4. Sepa lo que quiere y por que lo quiere lograr. Comience por tener un poderoso "por qué" hacerlo.

5. Caiga hacia adelante. Cuando, ocasionalmente, caiga, hágalo siempre hacia adelante, hacia su meta. En cada caída usted tiene que aprender algo. 

6. Cada día haga algo que le acerque a su meta. Cada día haga algo: una llamada telefónica, una entrevista, siempre algo que le acerque donde quiere llegar.

7. Usted es quien manda, mueve los resortes y toma las decisiones. En su negocio usted administra, compra, vende y fija las estrategias. Es el responsable.

8. Mejore los productos y servicios. Encienda ideas de mejoramiento de lo que vende.

9. Mejore los métodos. Mejorar es uno de los modos mas fáciles y seguros se hacerse mas útil y mas rico, mas rápidamente.

10. Mejórese usted. Cuando usted se mejora, se hace instantáneamente mas útil. Y esto es la llave dorada para llegar a ser mas exitoso, mas rápidamente.

Conclusión:

1. Desarrolle plan flexible para modificar con rapidez lo que no funciona.

2. Gestione en función de tesorería: es el "oxígeno", sin ella no puede vivir. 

4. Persista. No hay fracasos. Sólo hay resultados no deseados. 

5  Experimente la vida como una gran aventura de aprendizaje. A veces, cometerá errores.

6. Agradézcalos como la oportunidad de aprender rápidamente por dónde NO ir. Rectifíquese y tome otro rumbo.

por Luis Jose Vinante 

www.iniciativasnet.com

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