Adam Bryant y Kevin Sharer en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que los líderes senior, especialmente los que ocupan los puestos directivos más altos, se enfrentan a una paradoja clave en su trabajo ya que normalmente tienen acceso a más líneas de comunicación que cualquiera en su organización pero la información que les llega puede estar sesgada y ser incorrecta.
Para los líderes el arte de escuchar, según Sharer, tiene dos componentes:
a).- Escuchar sin distracciones ni juicios, exclusivamente para entender.
b).- Escuchar creando sistemas y procesos que no solo hacen que la escucha sea activa sino que se convierta en un estado de hipervigilancia en todos los frentes.
El autor mantiene que: “No se trata solo de escuchar a la persona que tenemos en frente sino de estar alerta a todo el ecosistema en que operamos. Las señales nos van a llegar con distinta intensidad de fuentes diversas, como por ejemplo, durante conversaciones en el comité de dirección, por medio de historias en la prensa o en anécdotas recogidas dentro de la compañía. La pregunta es: ¿Somos capaces de escuchar todo y separar las señales del ruido?”
Saber escuchar es esencial para los líderes si quieren contrarrestar las múltiples fuerzas que favorecen el que lleguen a pensar que saben todo lo que tienen que saber sobre lo que está ocurriendo en sus organizaciones. Con frecuencia la información que reciben puede no ser la real con datos clave omitidos, señales de alarma escondidas, etc. Cuando llegan a ser conscientes de la situación se pueden hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo encontrar lo que realmente tengo que saber?
Los autores han dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre dicha pregunta y a través de entrevistas a líderes y a su experiencia profesional han aprendido que los ejecutivos con frecuencia se quedan atrapados en burbujas de información, resultado de un exceso de confianza en sí mismos y de ideas anticuadas sobre el liderazgo.
Escuchar implica dedicar muchos más esfuerzos de lo que los líderes son conscientes. Docenas de problemas surgen dentro de las organizaciones, algunos de ellos con el potencial de dañarlas si no se abordan. Las habilidades de escucha son clave no solo para detectar crisis potenciales sino, también, para asegurar que las buenas ideas pueden aflorar de cualquier lugar. Tim Brown, alto ejecutivo de IDEO, mantiene que “No sabemos de dónde pueden proceder las mejores ideas por lo que el líder debe realizar un buen trabajo promocionándolas cuando surgen y para ello, no debe dejar que el puesto de la persona determine el grado de influencia de sus ideas”.
A pesar de todo, muchos ejecutivos creen que van un paso por delante de todos los demás y algunos piensan que los miembros de su equipo directivo son muy bien retribuidos para que gestionen los problemas para que ellos no tengan que hacerlo.
En su libro “Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric” Thomas Gryta y Ted Mann describen como Jeff Immelt, antiguo CEO de GE; respondía a los subordinados que le planteaban dudas sobre los objetivos de crecimiento que marcaba rechazando los comentarios que podían ser negativos o que cuestionasen sus deseos, lo que condujo al fenómeno del “teatro del éxito” en el que los empleados buscaban formas para evitar las conversaciones complicadas sobre los problemas y únicamente sugerían que todo iba bien. Nell Minow mantiene que la característica más llamativa de las empresas con malos resultados es que el CEO crea una barrera ante cualquier tipo de escepticismo y cuestionamiento de sus decisiones. En otras palabras, se encuentran dentro de una burbuja que evita que escuchen bien.
Bryant y Sharer recomiendan seguir estos pasos para romper la burbuja:
I.- PROTEGERSE ANTE LOS PUNTOS CIEGOS
El líder debe facilitar el que sus profesionales puedan acceder a él y le ofrezcan información veraz. Kelly Grier, managing partner en Ernst & Young, dice que “Si no has creado una cultura o un entorno en el que las personas se sientan libres para cuestionarte como líder, te encontrarás en una posición peligrosa porque tendrás puntos ciegos”. Por este motivo ella pide constantemente tanto a sus colaboradores directos como a su equipo directivo que le ayuden a detectar esos puntos ciegos y que sean siempre sinceros, lo que exige conseguir un alto nivel de confianza dentro del equipo.
II.- QUITAR IMPORTANCIA A LA JERARQUÍA FORMAL, FOMENTAR LA ACCESIBILIDAD
Mark Templeton recuerda que “Muchas organizaciones descarrilan porque identifican el lugar que ocupan en la jerarquía de sus empresas con el respeto que merecen. La jerarquía es un mal necesario para gestionar la complejidad pero nunca debe tener nada que ver con el respeto que ofreces a un individuo”. Mientras fue CEO de Citrix fomentó que, cualquiera en la compañía, independientemente de su puesto, se sintiera seguro y cómodo de poder acudir a él, por medio de un correo o personalmente para informar de algo que considerasen importante.
III.- DAR PERMISO PARA COMPARTIR LAS MALAS NOTICIAS
Penny Pritzker, Secretaria de Estado de Comercio estadounidense entre 2013 y 2017, cuando se reunía por primera con candidatos a un puesto de trabajo mantenía una conversación con ellos sobre los peligros de no compartir los problemas con ella. Les decía que si querían ser despedidos lo que tenían que hacer era mentir, hacer trampas o robar, pero que la otra acción que les pondría en esta situación era tener un problema y callarse. Pritzker opina que: “Con frecuencia las personas no ofrecen la visión completa de una situación porque no se atreven a decirnos las cosas que piensan que no queremos oír. Esto es preocupante por lo que tenemos que dar permiso para que nos comuniquen malas noticias”.
IV.- CREAR UN SISTEMA DE ALARMA TEMPRANA
Si recibimos las malas noticias pronto seremos capaces de reaccionar más rápidamente y ese tiempo de reacción temprano puede ser precioso. Anand Chandrasekher, por ejemplo, pide a su equipo que sigan una sencilla regla que consiste en que si tienen malas noticias le manden un correo y si son buenas las compartan presencialmente. Piensa que: “Es una tendencia humana el deseo de compartir exclusivamente las buenas noticias, por lo que si conseguimos que nuestro equipo u organización no tenga miedo de recibir o transmitir malas noticias podremos construir un sistema de alerta temprana”.
V.- FOMENTAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS A TRAVÉS DEL RECONOCIMIENTO DEL PROGRESO
Cuando Paul Kenward, directivo de British Sugar, se reúne con grupos de profesionales en ocasiones les pregunta sobre las cosas que han logrado en los últimos 5 años de las que se sienten realmente orgullosos. Después les dice que se imaginen que han pasado 5 años y que piensen de qué se sentirían orgullosos, en lo que les gustaría haber logrado o que hubiese cambiado. Estas preguntas, según Kenward ayudan a que las personas puedan hablar positivamente de un problema que están viendo ahora: es un enfoque sencillo ya que al preguntar primero sobre las cosas que las personas han conseguido les estamos mostrando que son capaces de cambiar las cosas y de que no deben rendirse antes de intentarlo.
VI.- ESCUCHAR SIN JUZGAR Y SIN UNA AGENDA
Joel Peterson, ex director de JetBlue Airways y fundador de Peterson Partners, dice que los ejecutivos senior pueden tener dificultades para estar realmente presentes en las reuniones cuando al tiempo tienen muchas cuestiones que resolver, pero es una disciplina necesaria si quieren que los demás participen y opinen y requiere que escuchen para lograr entender y sin juzgar. Mantiene que: “No se puede tener una agenda que nos lleve a estar pensando en la respuesta en lugar de escuchar activamente ya que si sentimos el deseo de deslumbrar o de ser escuchados podemos influir en el resultado del proceso negativamente". Por eso recomienda que siempre que escuchen se planteen que tienen que esperar y preguntarse por qué tienen que hablar.
VII.- BUSCAR INPUTS DE FORMA ACTIVA
No es suficiente con recalcar que las personas tienen que hablar, también el líder tiene que dedicar tiempo y energía a moverse por la organización y a reunirse con grupos pequeños de distintas áreas y rangos ( en el momento actual y hasta que la pandemia termine, evidentemente, muchos de los contactos se tendrán que realizar de forma virtual). Puede consumir mucho tiempo pero es una parte clave del trabajo de un líder. Si éste se encierra en su “torre de marfil” la diferencia entre sus percepciones y lo que realmente está ocurriendo en la organización crecerá lo que entorpecerá la obtención de buenos resultados.
Las reuniones y sesiones con grandes grupos de empleados son útiles para recordar a éstos la estrategia y para aclarar posibles malentendidos, pero los líderes, también, pueden utilizarlas para captar las señales sobre problemas emergentes y oportunidades y, posteriormente, plantear eficaces líneas de preguntas que permita que los profesionales compartan lo que tienen en mente.
VIII.- CREAR UN “ECOSISTEMA DE ESCUCHA”
Una clave para que el líder aprenda a escuchar mejor es que construya un “ecosistema de escucha”. Por ejemplo, Sharer en sus últimos años de trabajo en Amgen recibía un informe trimestral elaborado por su equipo que incluía noticias relevantes sobre los competidores para que pudiese aprender y conocer los desafíos a los que se enfrentaba y luego pudiese hacer preguntas sobre cómo estaba posicionada la empresa para afrontar esos retos. También, se preocupó de establecer relaciones con los responsables de las fábricas y los visitaba con frecuencia, así como con sus responsables de ventas.
En todo su trabajo de escucha se aseguraba de centrarse no solo en las posibles oportunidades sino en las señales de peligro. Asimismo adoptó otras estrategias para construir su ecosistema como pedir al director de recursos humanos que regularmente encuestase al resto del equipo directivo para conocer su opinión sobre su desempeño. Entre las preguntas que incluía la encuesta estaban: ¿Qué estoy haciendo que quieres que siga haciendo? ¿Qué cosas desearías que dejará de hacer o modificase? ¿Qué cosas debería empezar a hacer o hacer más? y ¿Hay algo más que desearía decirme?. Para fomentar la sinceridad el director de recursos humanos preparaba un informe resumen de las respuestas para Sharer el cual lo pasaba al comité de dirección para su discusión. Adicionalmente la encuesta anual de la empresa incluía una pregunta sobre cuál era la opinión de los profesionales sobre el trabajo que realizaba Kevin Sharer, lo que generaba cientos de respuestas que luego eran leídas por éste, aceptando el feedback aunque fuese doloroso en ocasiones y modificando su conducta si lo estimaba oportuno. Por ejemplo uno de los comentarios frecuentes era que se le consideraba un líder remoto por lo que empezó a dedicar más tiempo a reunirse tanto formal como informalmente con sus empleados.
Crear un “ecosistema de escucha” no consiste en aceptar pasivamente lo que encontremos en nuestro camino. Hay que crear una estructura en la que las personas sepan que el líder desea saber qué es lo que debe conocer y tienen que transmitirle. Esto implica demostrar a las personas que se les está escuchando. Sharer opina que hay que generar un entorno en el que los colaboradores directos confíen en que pueden decir al líder cuáles son las malas noticias sin temor a ser castigados por ello y para conseguirlo hay que tratarles como compañeros y no subordinados. Los compañeros pueden hablar sobre las cuestiones complicadas y llegar a la mejor respuesta colaborativa juntos.
La escucha es una práctica multidimensional y requiere el compromiso y la atención constante y los líderes no van a poder sobrevivir o prosperar como tales hasta que aprendan esta lección fundamental. Pero aunque lo hagan bien necesitan recordar que no pueden considerar las señales que detecten, sean buenas o malas, al pie de la letra. En lugar de eso deben escuchar tan atentamente y sistemáticamente que gradualmente desarrollen un enriquecedor y matizado sentido de la naturaleza de su organización, de sus complejas dinámicas y de lo que significa trabajar en ella. Como Sharer remarca: “Si nos limitamos a pasear por la organización y a ver una serie de caras sonrientes y nos decimos que todos parecen felices, es que realmente no estamos escuchando”.
Isabel Carrasco
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