La supervivencia y evolución de
una empresa dependen de la capacidad de crear, desarrollar y mantener ventajas
comparativas. En este sentido, la estrategia debe entenderse como una búsqueda
constante de un plan de negocio tendente a desarrollar y explotar aquellas
ventajas competitivas de nuestra empresa que nos permita diferenciarnos de
nuestros competidores, aprovechando las fortalezas estructurales y funcionales
de la empresa, con un único y claro objetivo: crear mayor valor para nuestros
clientes.
En esta primera aproximación al
concepto de estrategia competitiva existen tres aspectos que son absolutamente
esenciales para comprender y aplicar el verdadero significado de este, y que
consideramos necesario resaltar:
B) Adaptación permanente
Un enfoque estratégico implica
una búsqueda constante de ventajas competitivas. En otras palabras, no es un
proceso que se realiza de manera puntual o discontinua. Aquí, creemos, radica
uno de los factores que han hecho que muchos hombres de negocio mostraran una
actitud escéptica y crítica hacia los conceptos de estrategia y planificación
estratégica, ya que no podían comprender cómo el uso esporádico de una serie de
técnicas de análisis iba a modificar el curso o el futuro de sus negocios.
En un mundo donde el cambio es
una constante diaria y afecta a todos los órdenes de la sociedad, el empresario
necesita adaptar permanentemente su organización y su estrategia a las nuevas
realidades y reglas de juego impuestas por el medio cambiante, buscando
constantemente ventajas competitivas que le permitan diferenciarse del resto.
Por ello el plan estratégico no puede ser un modelo rígido y excesivamente
burocrático creado en un laboratorio, sino un esquema flexible, lógico e
incremental que va evolucionando con la realidad misma de la empresa, sus
mercados y sus clientes. Y esto último
requiere una altísima dosis de creatividad e innovación que generalmente ningún
sistema puede recoger.
B) Diferenciación o ventajas
competitivas
El verdadero motor de una estrategia
de negocios, lo que la distingue de cualquier otro tipo de planificación de
negocios, se puede resumir en dos palabras: ventaja competitiva. Sin
competidores no habría necesidad de estrategia alguna. La necesidad de
diferenciación impuesta por un medio competitivo exige identificar y analizar
como explotar o desarrollar al máximo los puntos fuertes de una empresa
respecto de sus competidores, de manera que los clientes perciban y valoren
esta diferencia.
Y ese enfoque requiere que se
tenga en cuenta los tres factores clave en torno a los cuales gira todo el
proceso de análisis estratégico, que un conocido autor ha denominado “el triángulo
estratégico” es decir: la empresa, los clientes y la competencia.
Ello significa que, a la hora de
identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa, lo que realmente
cuentan son aquellos que no solo presentan una ventaja o desventaja competitiva
con relación a sus competidores, sino que además implican un valor critico en
la satisfacción de las necesidades de los clientes.
A partir de la conjunción de
estos tres factores, la empresa podrá formular estrategias basadas en
desarrollar sus propias ventajas competitivas estructurales y/o funcionales, en
explotar las desventajas competitivas que presentan sus rivales o en
concentrarse en segmentos de mercado donde los clientes valoren las
características diferenciales de nuestros productos o servicios.
C) Satisfacer al Cliente
Si bien la necesidad de utilizar
conceptos estratégicos surge de la existencia de un mercado competido, la gran
diferencia entre la estrategia militar y la estrategia de negocios radica en
que esta última incluye un elemento adicional que la primera desconoce: el
éxito de la empresa comercial depende de cómo sirve y satisface las necesidades
de sus clientes.
Esto significa que la
supervivencia y el éxito final entre los distintos competidores en un mercado
de competencia perfecta estará determinado por como los consumidores perciban y
valoren las ventajas competitivas o factores diferenciales que cada uno de esos
competidores ofrezcan a través de sus productos y/o servicios. En otras
palabras, el mero crecimiento cuantitativo de la cifra de ventas de una empresa
no significa nada en términos del éxito a largo plazo de una estrategia
comercial, si cada euro que integra esa cifra no representa un cliente
satisfecho, una necesidad satisfecha, una imagen de calidad.
Lo que cuenta no son solo las
ventas, que son simples estadísticas, sino los clientes, que son las personas.
Por ello, el foco de atención de toda estrategia no debe centrase solo en
vencer a la competencia, sino, primordialmente, en evaluar como atender mejor a
los clientes, como responder más rápidamente a sus demandas o necesidades y
como brindarles productos o servicios de mayor calidad y que cumplan sus
expectativas.
Toda estrategia debe definirse a
partir de un claro entendimiento de las necesidades de los clientes y de una
minuciosa evaluación de cómo crear mayor valor para los mismos; una empresa que
requiere aumentar su propio valor en el mercado primero debe preocuparse en
aumentar el valor de sus productos y servicios para sus clientes.
Evidentemente, la formulación e
implementación posterior de dicha estrategia estará condicionada por las
realidades competitivas y en la situación estructural de cada organización. Sin
embargo, cuando el foco de atención se centra en el modo de vencer a la
competencia, la estrategia resultante estará definida en función de esta y no
en función de los clientes. Y muchas veces, un adecuado análisis estratégico
nos indicara que lo mejor es evitar esa competencia. Mas de cinco siglos antes de Cristo, el
filósofo chino Sun Tzu dijo: “la más inteligente de todas las
estrategias de guerra es la que nos permite alcanzar el objetivo sin si quiera
tener que luchar” ■
Pedro Rubio Domínguez
CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.
A través de los años algunas organizaciones se han desarrollado hasta ser extremadamente grandes y exitosas, mientras que otras han sufrido periodos largos para recuperarse de sus crisis coyunturales y otras ha cerrado definitivamente sus actividades empresariales.
Muchas de ellas se han diversificado en otras actividades y han creado y puesto en marcha nuevas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), mientras otras no lo han hecho. La Dirección Estratégica de la Empresa se ha convertido en el paradigma dominante respecto a cómo entender el desarrollo de la actividad empresarial, en un entorno difícil como el que acabamos de describir.
El aumento de los cambios sociales y tecnológicos, y el incremento de los costes de los recursos naturales, han hecho que las empresas se muevan en entornos cada día más complejo y por ello la implementación de modelos de Dirección Estratégica pretenden incorporar a la vida de las empresas sistemas que sean capaces de responder eficazmente a los problemas que se les planteen y que puedan aparecer en situaciones hasta entonces favorables.
La Dirección Estratégica es todo aquello que tiene relación con la toma de decisiones acerca de los escenarios futuros en que se moverá la empresa, y el diseño e implementación de esas decisiones. Todo ello, sin perder de vista los recursos, las capacidades y las fortalezas internas con las que la propia empresa cuenta, así como las debilidades que todavía mantenga.
Como resultado de la conjunción de estos factores surge la situación de partida, con base en la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de acción que posibiliten a la empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la puesta en práctica de tales alternativas. Esto es, en esencia, la Dirección Estratégica.
Muchos analistas y consultores de empresas hemos examinado un gran número de empresas en diferentes etapas de la vida empresarial, en entornos diferentes e implementando diferentes metodologías de investigación para analizar la relación existente entre la Dirección Estratégica y el éxito empresarial.
Como se puede deducir fácilmente, el modelo comporta una visión global y a largo plazo de la empresa, así como una determinada forma de analizar la realidad y tomar las decisiones pertinentes. Dicha forma, propia sin duda de la alta dirección, define una actitud peculiar de entender la vida de la empresa y el mundo de los negocios. Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la visión y previsión de sus directivos. A pesar de no usar estrictamente los sistemas formales de la Dirección Estratégica.
Sin embargo, el modelo no olvida la necesaria desagregación de objetivos a niveles inferiores de autoridad ni la importancia de la toma de decisiones en distintos niveles instrumentales. En este sentido, es muy interesante la diferenciación que se establece en el diseño de las estrategias en tres niveles de decisión: nivel corporativo, competitivo o de negocio y funcional. Cada uno de estos niveles tiene su problemática específica y el modelo no se puede entender sin la conveniente integración de todos ellos.
El Curso trata de abordar un triple objetivo en función de la perspectiva de los alumnos a los que va dirigido. En primer lugar, pretende servir de soporte básico para la formación universitaria de los alumnos de grado en Administración y Dirección de Empresas y de otros estudios similares, interesados en las materias relacionadas con la dirección y la estrategia de la empresa.
En segundo lugar, puede ser de gran utilidad, como una primera aproximación, para aquellos estudiantes que sigan cursos de posgrado en instituciones públicas o privadas, como son las mismas universidades, las escuelas de negocios o entidades similares, en áreas especializadas y de profundización relativas a la estrategia empresarial. Por último y como no podía ser menos, trata de ser un punto de referencia obligado para todos los profesionales y hombres de empresa que, desde la práctica, asumen una visión eminentemente aplicada de los negocios y tienen la responsabilidad de la consultoría o la dirección de las empresas.
Desde este triple punto de vista, el Curso se convertirá en un manual de trabajo en el que se integra el amplio conjunto de cuestiones y problemas que conforman el cuerpo teórico del modelo directivo conocido como la Dirección Estratégica de la Empresa. Los objetivos son:
a) Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial
b) Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica
c) Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de decisiones.
El Curso está dividido en 8 Temas, que definen de una forma sucintamente indicativa:
TEMA Nº 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. UNA VISIÓN GENERAL
- Demostrar la relación existente entre dirección estratégica y éxito empresarial
- Presentar una visión general del proceso de dirección estratégica.
- Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de dirección en el proceso de toma de decisiones.
- Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
TEMA Nº 2: ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO
- Presentar métodos y técnicas usadas en los pronósticos y examen del entorno
- Discutir los métodos usados en la sección de un análisis competitivo
- Discutir los métodos usados en la conducción de un análisis interno en la organización.
- Presentar un procedimiento paso a paso para conducir al examen y pronóstico del entorno, análisis competitivo y análisis interno de la organización.
TEMA Nº 3: CULTURA ORGANIZATIVA Y PROCESO DE ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS.
- Describir el proceso de establecimiento de objetivos en una organización.
- Definir la cultura organizativa y discutir el papel dentro del establecimiento de objetivos.
- Proporcionar áreas potenciales para establecer objetivos de la mayoría de las organizaciones.
- Mostrar el método de cascada en el establecimiento de objetivos.
TEMA Nº 4: IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
- Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad de negocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos.
- Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinación, “juego final”, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.
- Describir las fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar a cabo las fusiones.
- Presentar razones para formar “joint ventures” y las estrategias usadas en las mismas.
- Describir las metodologías usadas en el análisis de los negocios portafolio, incluyendo la matriz de cuota-crecimiento, la matriz- fortaleza de negocios-atractivo industrial, y el método del ciclo de vida.
- Discutir el análisis de es estrategias competitivas.
- Presentar un análisis PIMS y un análisis de grupo
- Discutir varios factores cualitativos que influyen en el proceso de selección y evaluación de una estrategia.
TEMA Nº 6: EQUIPAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
- Explicar la relación existente entre estructura organizativa y estrategia
- Discutir el método de contingencias de una organización.
- Ofrecer guías de acción para el diseño de estructuras organizativas.
- Discutir el papel del Consejo de Administración.
TEMA Nº 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIAS FUNCIONALES, PRESUPUESTOS, LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN.
- Describir el papel, la naturaleza y el desarrollo de las estrategias funcionales.
- Explicar el papel del proceso presupuestario para la organización de recursos en la persecución de los objetivos estratégicos.
- Enfatizar la importancia del liderazgo en la planificación estratégica y en la implementación de la estrategia.
- Discutir el papel de los sistemas de motivación en la implementación de la estrategia.
TEMA Nº 8: PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO
- Discutir los elementos esenciales en el proceso de control estratégico.
- Ilustrar la relación existente entre el control estratégico y otras fases del proceso de dirección estratégica.
- Describir los diversos métodos usados en el proceso de control estratégico.
- Presentar el papel de que tienen en el proceso de control estratégico el Sistema de Información Directiva (SID) y el Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD)
EJERCICIOS: CÓMO PREPARAR UN CASO
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Información adicional:
