Cómo crear valor en una nueva empresa

La paradoja del emprendedor

A finales de los años noventa, cuando Internet estaba todavía en pañales, varios emprendedores estadounidenses tuvieron al mismo tiempo una idea de negocio muy similar: una plataforma online para hacer la compra con entrega a domicilio. Todos pensaron lanzar el servicio en las grandes ciudades, donde el reparto es más barato, y prometieron conveniencia, ahorro de tiempo y adaptación a los horarios de los profesionales más ocupados. Pero divergían en un aspecto fundamental. Mientras Webvan creó su propia tienda integrada verticalmente, Peapod ofreció su servicio de venta online a supermercados tradicionales. Al final, ninguna de las dos dio el campanazo, aunque Peapod ha logrado sobrevivir, a diferencia de Webvan, que consumió millones de dólares de los inversores antes de hundirse.

Este tipo de situación, en la que diversas startups conciben en esencia la misma idea pero apuestan por una visión opuesta sobre cómo materializarla, es habitual en el mundo del emprendimiento. Y es que hay muchas hojas de ruta para crear y capturar valor. Sin embargo, la cantidad de experimentos a gran escala que se pueden hacer para averiguar cuál es la mejor estrategia es limitado. Esta restricción de los recursos obliga a elegir solo una, una decisión crucial que exige un conocimiento que solo puede adquirirse mediante la experimentación y el aprendizaje. Este proceso, a su vez, precisa cierto grado de compromiso que excluye determinadas opciones. He ahí la paradoja del emprendimiento.

Siguiendo con el caso anterior, no se puede culpar a Webvan de desconocer cuál era la estrategia acertada. Y, tras tomar la decisión de apostar a lo grande y tener un efecto disruptivo en los supermercados, no era fácil retroceder y colaborar con ellos.

¿Qué deben hacer los emprendedores entonces? A lo largo de nuestra dilatada labor de investigación y colaboración con startups, tanto en el MIT como en la Universidad de Toronto, hemos descubierto que determinadas estrategias permiten optimizar este proceso de selección. Este artículo presenta tres principios que ayudarán a los directivos a vencer la paradoja del emprendimiento. En la práctica, se trata de ir excluyendo conjuntos de opciones hasta dar con dos alternativas igualmente viables y adoptar el enfoque recomendado para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre: probar dos y elegir una.

Los dilemas de la estrategia emprendedora

La estrategia emprendedora es como un gran árbol de decisión: empezando con la semilla de una idea, los fundadores cultivan y podan opciones hasta dar con la que florecerá como empresa. Provisional por naturaleza, no es un documento o plan de negocio inamovible, sino un conjunto de decisiones que los fundadores y sus equipos toman para testear varias hipótesis sobre la creación y captura de valor. Exige experimentar y un compromiso con las opciones escogidas, al menos en parte.

En la mayoría de los casos, hipótesis no faltan. Todo lo contrario. Pongamos el caso de Dropbox. Mientras estudiaba en el MIT, Drew Houston se dio cuenta de que la gente se olvidaba una y otra vez de coger el lápiz USB y no podía acceder a sus archivos. Había varias maneras de solucionar ese problema: desarrollar una aplicación internamente o hacerlo en colaboración con una empresa de software. Una tercera opción era sincronizar los archivos entre varios ordenadores mediante la computación en la nube, que es como Houston acabó creando una empresa valorada en miles de millones de dólares. Su dilema inicial sirve para ilustrar cuatro axiomas fundamentales de la estrategia emprendedora.

1. Una misma idea genera más de una hoja de ruta para crear y capturar valor. Las startups disponen de más alternativas y una mayor libertad de elección.

2. No se puede explorar más de una ruta de comercialización al mismo tiempo, debido a la limitación de recursos y flexibilidad estratégica.

3. La escasa información previa disponible imposibilita valorar las distintas opciones. Antes de comprender los méritos relativos a cada alternativa hay que experimentar sin compromiso.

4. Aprender exige un compromiso parcial con una hoja de ruta, pero eso influye en las demás. No hay más remedio que comprobar la viabilidad de una idea. Sin embargo, esa experimentación condiciona el mercado y el resto de opciones hasta el punto de hacerlas inviables.

En resumen, los emprendedores no pueden saber de antemano qué modelo de negocio funcionará ni experimentar con todos ellos. Han de elegir sin tener la información suficiente para valorar las distintas opciones, y sus decisiones son determinantes.

En una situación así, no hay que comprometerse hasta dar con dos alternativas igual de viables y atractivas, cuya valoración exigirá cierto grado de compromiso con una de ellas.

Joshua S. Gans y Scott Stern

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Transformación digital e innovación de modelos de negocio

                   

Qué tienen en común fabricantes de vehículos como Rosenbauer, empresas de logística como DB Schenker, productores de compresores como Bauer, fabricantes de ascensores como ThyssenKrupp y una empresa de productos de higiene como Hagleitner? La respuesta es que todas estas empresas, utilizan la digitalización para ofrecer a sus clientes servicios más rápidos e inteligentes, y por lo tanto han modificado de manera consciente su modelo de negocio.

Transformación digital

A lo largo de diferentes industrias, la digitalización se ha convertido en un fenómeno masivo en la que los productos tradicionales, se ven sustituidos por equivalentes digitales, o al menos se mejoran sus prestaciones con complementos digitales. Es evidente que en muchos sectores, la transformación digital va mucho más allá de mejorar productos, servicios o procesos. Sin duda, tiene la capacidad para llegar a cambiar modelos de negocio. Lo cual, plantea serios desafíos, pero abre a la vez nuevas, e inmensas, posibilidades para las empresas que estén dispuestas a explorarlas.

Este cambio profundo, basado en la aparición de diversas tecnologías, al que también se llama industria 4.0., incluye por un lado el uso de tecnologías digitales en la producción industrial, pero también la aplicación de tecnologías digitales en productos. En el ámbito de la producción, a menudo resulta en una automatización flexible, nuevas alianzas y también nuevos modelos de ingresos. Para el cliente, la digitalización crea nuevas propuestas de valor que tienen su origen en una mejor calidad de la información, flexibilidad y a menudo un cambio de productos a servicios.

Para la empresa, la digitalización crea cambios en los procesos, ya sea en el diseño, la planificación de la producción, nuevas alianzas de colaboración, o en el marketing. En pocas palabras, la transformación digital impacta en todos los procesos clave de la empresa. Por lo tanto, la digitalización tiene enormes implicaciones para la innovación, y en particular para la innovación del modelo de negocio. 

Según Roland Berger, la digitalización tiene efecto debido a cuatro palancas:

Digital Data: capturar, procesar y analizar datos digitales, permite hacer mejores predicciones, y tomar mejores desiciones.

Automatización: combinar tecnologías tradicionales con inteligencia artificial da lugar a sistemas que trabajan de manera autónoma y se organizan por si mismos. Esto reduce los errores, incrementa la velocidad y disminuye los costes.

Conectividad: interconexión de toda la cadena de valor vía móvil o banda ancha para sincronizar cadenas logísticas, acortar plazos de entrega y ciclos de innovación.

Acceso digital a los clientes: internet, y el móvil, permiten a nuevos intermediarios tener acceso directo a los clientes, y ofrecerles de manera transparente nuevos servicios.

Innovación del modelo de negocio

Un modelo de negocio es el modo en que una empresa crea, entrega y captura valor. El concepto se ha ido popularizando desde inicios de este siglo. Precisamente, a partir de las nuevas posibilidades que ha generado internet. Recordemos que un modelo de negocio está constituido por diferentes elementos.

Propuesta de Valor: describe los productos y servicios que una empresa ofrece, y los beneficios que estos aportan a sus clientes.

Entrega de valor: formado por los segmentos de clientes, los canales de distribución y la relación con los clientes.

Creación de valor: recursos, actividades y alianzas clave para poder crear los productos y servicios ofrecidos por la empresa.

Captura de valor: fuentes de ingresos y estructura de costes.

El objetivo es combinar los diferentes elementos de tal manera que se refuercen mutuamente entre si. De este modo, es posible crecer y es difícil ser copiado por los competidores. La innovación del modelo de negocio, es la modificación, respecto a la situación tradicional, de alguno o varios de estos bloques.

Para facilitar la innovación en modelos de negocio, a partir de las posibilidades ofrecidas por la transformación digital, es necesario desarrollar más herramientas. Precisamente, y basándome en el trabajo desarrollado por varios autores y "practitioners", he diseñado una serie de talleres, y herramientas de apoyo, con este fin. Una de estas herramientas son los patrones de modelo de negocio.

A largo del proceso de diseño de nuevos modelos de negocio, además de utilizar la descomposición en bloques (business model canvas) es muy interesante utilizar patrones de modelo de negocio, como mecanismo de estímulo. Un patrón describe una solución ya probada, a un problema recurrente. Por lo tanto, al recurrir a aspectos que han sido ya exitosos en otras empresas e industrias, el uso de patrones de modelo de negocio ofrece un modo eficiente de abordar la tarea de innovar (o crear) el modelo de negocio.

Sin embargo, no debe mal interpretarse el uso de los patrones de modelo de negocio.Su propósito no es imitar, sino de buscar eficiencia, estimular la creatividad y contribuir a superar las barreras cognitivas en el diseño de modelos de negocio, lo que es especialmente importante en tiempos de cambios profundos.

Los patrones de modelos de negocio pueden ser específicos de la transformación digital, o genéricos. El mejor modo de utilizarlos, es agruparlos en función del bloque del modelo de negocio al que impactan de manera directa. En la base de datos que he creado, a partir de diversas fuentes, he identificado hasta el momento más de cien patrones de modelo de negocio, veamos a continuación algún ejemplo.

Freemium

Descripción: ofrece servicios básicos de manera gratuita, y carga un precio por servicios más avanzados.

Bloque del modelo de negocio al que impacta: captura de valor (modelo de ingresos)

Ejemplos: Skype, dropbox, Linkedin.

Sensor como servicio

Descripción: recopila, procesa y vende datos a cambio de una tarifa (pago).

Bloque del modelo de negocio al que impacta: propuesta de valor.

Ejemplos: Streetline.com, Google Maps.

De persona a persona

Descripción: se facilita la interacción (o transacción) entre personas. Dos o más consumidores a través de una plataforma.

Bloque del modelo de negocio al que impacta: creación de valor

Ejemplos: e-bay, Napster, Airbnb.

Aplicación de los patrones a la innovación del modelo de negocio. Los patrones de modelo de negocio, pueden ser utilizados a lo largo de las distintas fases del proceso:

Descripción del modelo de negocio actual: en esta fase los patrones pueden ser utilizados, para hacer más transparente y clara la lógica del modelo de negocio de la propia empresa y de los competidores.

Ideación: existen tres barreras que dificultan la generación de ideas, 1) resistencia a abandonar la lógica de negocio actual, 2) no pensar en términos de modelo de negocio, 3) y la ausencia de herramientas de creatividad específicas, para generar ideas en el contexto del modelo de negocio. Los patrones del modelo de negocio contribuyen a derribar las tres barreras.

Integración: los patrones del modelo de negocio  describen únicamente la configuración de elementos concretos del modelo de negocio. Por lo tanto, durante la integración, las ideas más prometedoras generadas en la fase anterior, deben ser desarrolladas e integradas en modelos de negocio completos. Al clasificar los patrones en base al bloque del modelo de negocio al que impactan, se pueden buscar los patrones que ayuden a complementar las ideas iniciales, hasta integrar todos los elementos del modelo de negocio.

Implementación: en esta etapa se deben identificar las suposiciones clave del nuevo modelo de negocio, y buscar la información necesaria para validarlas o invalidarlas. A menudo esto requiere de experimentos, tal y como indica la metodología Lean Startup. Pero los patrones de modelo de negocio pueden ayudar, al constar en cada uno de ellos las empresas que los han implementado exitosamente, se puede averiguar el modo en que esas otras empresas lo hicieron.

Concluyendo

La transformación digital afecta a todos los sectores de la sociedad, y en particular al mundo de la empresa. Abre una gran cantidad de posibilidades, y es un "driver" para la creación de nuevos modelos de negocios. Para sacar el máximo potencial de estas posibilidades, es fundamental mejorar los procesos y herramientas que facilitan la innovación de modelos de negocio. Los patrones de modelo de negocio son, sin duda, una de estas herramientas y contribuyen a explorar modos novedosos para la explotar estas tecnologías.

Xavier Camps

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Los 4 elementos críticos de un sistema de innovación ágil

      

Algunos libros famosos guardan pequeñas joyas ocultas. Y eso es lo que pasa con dos libros: El Método LeanStartup y El ADN del Innovador. Los que trabajamos en innovación los hemos leído varias veces (si no lo haces, te recomiendo que lo hagas). 

Conocemos las herramientas y teorías y las intentamos aplicar con nuestros clientes. En el caso de estos dos libros, quizás la parte más interesante es la segunda cuando Eric Ries y Clayton Christensen nos explican cómo aplicar los conceptos en las organizaciones, y sobre todo, de forma sostenible.

No se harán talleres de trabajo donde los directivos salen emocionados y ya está; pero sí donde tendrán las claves para convertir en hechos los procesos y los programas de futuro de su organización. Con un responsable, recursos y presupuestos claros.

En este sentido, los 4 elementos críticos de un sistema de innovación ágil:

1. Contar con personas con habilidades de descubrimiento

Si no tienes personas innovadoras, será imposible que innoves. Lo ideal es tenerlas de forma interna, aunque puedes ir evolucionando a crear ecosistemas, y atraer el talento externo vía colaboraciones. Pero no conozco ninguna empresa innovadora sin directivos innovadores, pero no sólo. Además necesitas directivos con habilidades de descubrimiento.

Clayton Christensen lo demostró con datos:

Las empresas más innovadoras son las que cuentan con líderes con habilidades de descubrimiento, y procesos en marcha para desarrollar estas capacidades con el resto. Si tienes un Comité de Dirección enhorabuena.

Si no es así, te recomiendo centrarte en dos cosas:

A.- Hablar con Recursos Humanos para empezar a contratar personas con habilidades de descubrimiento

B.- Empezar a crear espacios y procesos en los que sea necesario aplicar estas habilidades.

2.  Procesos para descubrir oportunidades de innovación

Para crear oportunidades de innovación necesitas aplicar las habilidades de descubrimiento y contar con procesos que te permitan hacerlo. Cada empresa es un mundo y tiene su propia cultura. Por eso no creo en llegar con un modelo de innovación a saco y meterlo con calzador. Camino directo al desastre.

En cambio, sí que puedes pensar cómo hacer que tus compañeros en la empresa empiecen a potenciar sus habilidades de descubrimiento, para las primeras fases de la innovación Te voy a contar un caso real, que a mí me ha inspirado mucho.

El proceso de innovación de IDEO está diseñado según las 5 habilidades del innovador, de forma que sus empleados tienen que aplicarlas sí o sí:

i.- Cuestionamiento. Plantearse todas las preguntas alrededor del reto a solucionar

ii.- Observación. Los equipos salen a la calle a entender el usuario observando su comportamiento. El objetivo es identificar necesidades latentes, que no hayan sido descubiertas nunca.

iii.- Redes de contacto. Hablar con usuarios, pero también con cualquier persona alrededor del mundo que pueda aportar al proyecto.

iv.- Tormenta de soluciones y asociación. Una vez recogidas las historias del trabajo de campo, se buscan identificar soluciones diferentes, apoyándose en la “caja tecnológica”.

v.- Fabricación de prototipos (experimentación). Aterrizar las ideas en prototipos y llevarlas a usuarios para entrar en una fase de iteración.

Las normas sobre innovación tipo UNE 166000 definen algunos procesos clave, como la vigilancia tecnológica, que no aparecen en el modelo de IDEO. Porque IDEO crea una cultura innovadora, y una norma no. La vigilancia tecnológica aparece de manera informal a través de las fases de observación y redes de contactos.

3.  La innovación disruptiva debe estar en la cartera de proyectos

El primer paso es disponer de una cartera de proyectos. El segundo es incluir proyectos de innovación disruptiva y asignarles recursos. Si te centras en la innovación a corto plazo, la incremental, tendrás un riesgo de futuro y hay que tener balas de largo plazo siempre; sino otras empresas o quizás otros emprendedores te adelanten porque son más ágiles que tú.

Veamos algunas de las dudas más habituales en la gestión de cartera de proyectos:

¿Cuál es el tamaño ideal de una cartera de proyectos de innovación?

Cuanto más grande mejor. Así, directamente. Recuerda que la innovación se rige por leyes estadísticas: probabilidades de éxito. Cuantas más ideas puedas explorar, mayor probabilidad de encontrar algo realmente disruptivo. En Disney – Pixar lo llaman “explorar el barrio”: dedicar un tiempo a explorar la idea a través de prototipado rápido.

¿Qué recursos debo dedicar a gestionar la cartera de proyectos?

El modelo que aplican las empresas más innovadoras, y que a mí más me gusta, es el de muchos pequeños equipos (4-6 personas). El motivo es muy sencillo: cuanto más pequeño sea el equipo, más oportunidades podrás explorar. De hecho, en proyectos en los que contamos con equipos grandes, los dividimos en grupos más pequeños para sacar adelante más ideas.

¿Cuántos proyectos disruptivos tengo que incluir en la cartera?

No hay unos valores estándar para definir cuánto invertir en innovación disruptiva. Eso depende del nivel de riesgo que una empresa esté dispuesta a asumir (y eso depende directamente del nivel de aversión al riesgo de los directivos). Pero sí que debes fomentar en tu empresa que haya algún proyecto dedicado de innovación disruptiva.

¿Cómo puedo convencer a la Dirección de aplicar la Innovación disruptiva?

Para reducir el miedo que puede dar el impacto del fracaso de la innovación disruptiva en la empresa, la solución es sencilla: crear un espacio de experimentación que permita proteger a la empresa de posibles fracasos.

Ese espacio Eric Ries lo llama Sand Box. En Innolandia.es lo llamamos “Kinder garden”

Un espacio en el que los equipos están blindados del día a día para desarrollar sus proyectos. Cuentan con tiempo y espacio para hacerlo. Para evitar un posible riesgo de marca, yo estoy aplicando algo tan simple como poner el apellido “Lab” a la marca de la empresa.

Google directamente ha creado “X” como marca de innovación disruptiva.

4.  Muchos pequeños equipos innovadores temporales, para gestionar proyectos

Eric Ries define un startup como cualquier grupo de personas organizada temporalmente para encontrar el modelo de negocio de una idea. Así que un equipo interno, lanzando un programa de transformación digital en la empresa es una startup.

Yo de hecho los enfoco así. Porque se enfrentan a una situación de riesgo máximo (clientes reactivos y tecnología desconocida). Deben encontrar el modelo que funcione para la empresa.

Según Ries los equipos innovadores necesitan contar con tres elementos para funcionen bien:

Recursos escasos pero seguros

Si a un equipo le das un presupuesto enorme, matarás la creatividad. Porque no tendrán que buscarse la vida y tirarán de talonario. Asegura que el presupuesto es cerrado y lo pueden utilizar según sus necesidades y sin tener que pedir continuamente autorización. Aprueba el presupuesto y haz al equipo responsable de su aplicación. 

Autoridad independiente en el desarrollo

No hay nada que queme más a un equipo de innovación que tener que reportar continuamente a unos directivos que no tienen ni idea. Marca un reto, deja al equipo trabajar y asegura que existen canales de comunicación suficientes para ofrecer avances. Pero no dejes que los directivos metan mano en el proyecto.

Participación en el beneficio

Esta es una discusión habitual con mis clientes. Si montamos un proyecto de intraemprendimiento con salida al mercado que funcione, ¿qué se llevan los creadores? ¿Es todo para la empresa?

Eric Ries opina que los equipos deben participar en el beneficio. Y yo también, pero condicionado al cumplimiento de hitos. Lo he visto en Lanzadera, la aceleradora de Mercadona, y me gusta mucho. No firmes en el minuto cero a tus intraemprendedores un cheque en blanco de propiedad de la startup. Llega a un acuerdo con ellos, que les sirva de motivación.

Principios básicos de puesta en marcha

El capítulo 10 de El ADN del Innovador debería ser de obligada lectura en cualquier master. En él, Christensen explica los 5 principios básicos para aplicar las habilidades de descubrimiento en el día a día. Y para mí son los principios que debes incluir en tu sistema de gestión de la innovación:

1.  La innovación es trabajo de todos.

Necesitas un espacio seguro para innovar, alejado del día a día. Y tiempo para dedicar. No sólo de los departamentos de I+D+i.

2. Contar con innovación disruptiva en la cartera

La innovación incremental es necesaria, pero no suficiente. El salto de calidad te lo dará la innovación disruptiva.

3.  Muchos y pequeños equipos.

Si concentras la innovación en un departamento, no crearás una cultura innovadora. Equipos de 4-6 personas, multifuncionales para explorar nuevos territorios.

4.  Asume nuevos riesgos

Genera procesos y espacios que permitan explorar y asumir riesgos controlados sin dañar el día a día del negocio. Pero también saltándoselo.

Ángel Alba

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