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martes, 31 de enero de 2017
CLÁUSULAS SUELO (RECLAMACION FRENTE AL BANCO)
ESPECIAL MERCADO INMOBILIARIO
Buenos días,
Me es grato informarte que Spanish Real Estate publicará el próximo tres de marzo el “ESPECIAL SOBRE EL MERCADO DE INVERSIÓN”, que analizará la situación actual y sus tendencias, así como la opinión de profesionales del sector, la relación de las principales operaciones y de los inversores más importantes.
Además de enviarlo a nuestros suscriptores y a los asistentes nacionales e internacionales que acuden a MIPIM’17, que tendrá lugar del 14 al 17 del próximo mes de marzo, el “ESPECIAL INVERSIÓN” permanecerá en la Home Page de
www.realestatepress.es durante tres meses.
Para que los asistentes a MIPIM tengan una semana antes del inicio del evento el Especial nos hemos marcado como último día para recibir el material el 27 del próximo mes de febrero.
Nuestra invitación consiste en publicar una entrevista o artículo de la persona que consideréis más adecuada, para el tema que nos ocupa, e insertéis publicidad de acuerdo con las siguientes tarifas:
1 Página: 900 €
½ Página: 700 €
1/3 Página: 500 €
Para cualquier consulta o información adicional puedes dirigirte
prensa@realestatepress.es o al tfno.: 915431031.
Un saludo,
Clemente Muñoz
Innovación en valor exitosa: El Cirque du Soleil
Un concepto innovador que revolucionó el mundo del entretenimiento, brindando una verdadera fiesta de experiencias para todos nuestros sentidos.
1. En negocios nada es imposible
Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes.
Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada. Van recorriendo con el espectáculo las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con “We Reinvent The Circus”, que expresa lo que en verdad logró que es: reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japón en 1992, por ejemplo, pero fue en ese año cuando firmo un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas.
2. Diferenciación del concepto de negocio
Sostiene Guy Laliberté, que tomó en cuenta una forma de arte envejecida, y que la gente se había olvidado y, por consiguiente, creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían. Fue entonces cuando se creó un concepto creativo propio, en donde cada espectáculo se ofrece con una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.
3. El factor clave del éxito: La innovación en valor
Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale porque no existió, innovación alguna. Si por el contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, porque no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesario poner énfasis tanto en el valor como en la innovación.
En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia del Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas.
4. Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor
Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico de la Estrategia del Océano Azul, denominado el Esquema de las cuatro acciones, resulta muy útil y aleccionador, donde veremos que dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor. Veamos, a que nos ayudan las cuatro acciones:
4.1. Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuales son las acciones que actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio.
4.2. Reducir: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio.
4.3. Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete.
4.4. Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.
A su vez la matriz Eliminar, reducir, incrementar y crear, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor. Como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística.
5. Mix amplio horizontal de productos
Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del público expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo, es mucho más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontalmente e incluye el siguiente mix: Alegría, Corteo, Delirium, Dralion, KÀ, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystère, «O», Quidam, Saltimbanco, Varekai, Wintuk y ZUMANITY.
Cirque Du Soleil, también, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzó The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imaginación, ambas aplicadas a la vida.
6. Con qué recursos logra sus resultados superiores
Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor, crecimiento y resultados, destaquemos los principales:
6.1. Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales del Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y clientes corporativos.
6.2. Sistema de gestión: Liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y convertirse en una de las empresas de entretenimiento más importante, valorada y famosa del mundo.
6.3. El talento humano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es de 34 años aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.
6.4. Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó, un vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas.
6.5. Innovación con valor: Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes.
6.6. Recursos teatrales combinados con alta tecnología: A través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología.
6.7. Desempeño logístico: Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento.
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Un enfoque sobre el diseño del mix de marketing globalizado
Las ventajas competitivas para atraer, seleccionar, desarrollar y retener el talento vienen principalmente de la alineación interna apropiada de ciertos factores clave en el sistema de gestión del talento de una empresa. Entre ellos, se destaca la forma de acceder a nuevos mercados externos comprendiendo la gestión con el nuevo tamaño del mercado y analizando las áreas que generarán recursos en el futuro.
De este modo, el paso final previo a la ejecución de la estrategia será el diseño del mix de marketing globalizado que resultará de la combinación de las variables controlables y no controlables para ofrecer el producto en el mercado, las mencionadas variables se detallan a continuación:
1. Variables controlables
Son aquellas que establecen las empresas a través de su gestión, dependen de la decisión empresaria y se determinan en función de la estrategia global que se adopte y de la naturaleza del producto, las más importantes son las siguientes:
1.1. Producto
El producto debe describirse de la manera más detallada, evitando en las familias de productos, por ejemplo, si fabricamos cuchillos, tenedores y cucharas para sopa, hay que informarlo de ese modo y no como cubiertos, ya que de ésta forma, se incluirían productos que no se elaboran.
La fabricación y presentación del o de los productos, debe hacerse atendiendo a las necesidades y preferencias de los consumidores.
En marketing, otras técnicas que se aplican son:
Merchandasing, es la forma de presentación pública de productos destacando sus cualidades.
Control de calidad, tiene por objeto evitar la fabricación y / o envío de productos defectuosos por baja calidad de los materiales y / o por torpeza de la mano de obra, y / o por terminación de máquina desprolija.
Calidad total, es una filosofía que apunta a la satisfacción del cliente en todos sus aspectos, es la suma de la calidad total del producto y la calidad de gestión de la empresa que lo comercializa, abarcando tanto lo tangible como lo intangible.
1.2. Precio
El precio es la variable estratégica del marketing que define el cierre de una operación comercial, los precios pueden ser resultado de varios aspectos:
En función de los costos.
En función de variables externas.
Competencia.
Demanda.
Legislación comercial.
Los elementos que se tienen en cuenta para fijar el precio de un producto, son los siguientes:
Costo.
Tasa de beneficio.
Capacidad de pago del mercado.
Precio de los sustitutos.
Competencia.
Condición de producto único, o bien diferenciado o no.
1.3. Canales de distribución
Son las vías o los conductos que cada empresa selecciona para distribuir en forma más eficiente el producto, de tal manera, que llegue al consumidor por un medio apropiado, algunas formas son:
Exportación directa.
Exportación indirecta.
Trading company.
Consorcios de exportación.
1.4. Marca
Es el símbolo que tiene a un producto, para identificarlo y / o distinguirlo de otros productos semejantes, los objetivos que persigue la marca son:
Identificar y distinguir el producto de la competencia.
Servir de garantía de calidad y confiabilidad.
Crear y mantener una buena imagen del producto.
1.5. Envase
Se lo puede definir como cualquier material que encierra un producto, no formando parte del mismo, las principales características de un envase son:
Económico.
Atractivo y de buen gusto.
Original, manipulable y recordable.
Establecer una identidad producto / empresa.
Crear una buena imagen para el producto.
1.6. Etiqueta
La misma podrá variar según sea su tamaño, diseño o modelo, de acuerdo a los objetivos que se persiga en el uso de la etiqueta, a saber:
Identificar el producto.
Hacer saber el contenido, o los elementos que componen el producto.
Dar instrucciones sobre el uso.
La fecha de caducidad del producto, de ser necesario.
1.7. Publicidad
Consiste en la transmisión de mensajes con el objeto de provocar una reacción positiva, que incline a la aceptación del mensaje. Se trata de un recurso para estimular la demanda, orientarla, despertar interés, generar confianza y obtener la preferencia de los consumidores.
Puede ser visual u oral, y también, la publicidad del producto para destacarlo, o institucional, para hacer resaltar los valores de la empresa, y despertar confianza en ella.
1.8. Promoción
Es la actividad, que se realiza a través de exhibiciones, demostraciones, degustaciones, muestras, descripciones y contactos directos, dirigida hacia los consumidores, para informarles y persuadirlos con la intención de influir en la decisión de compra, además persigue lo siguiente:
Fortalecer los efectos de la publicidad.
Contribuir con el lanzamiento de un producto en el mercado.
Llamar la atención y despertar el interés del comprador sobre el producto.
1.9. Fuerza de ventas
La venta es uno de los pilares centrales del marketing, por intermedio de la organización de ventas el producto, llega al consumidor. Para ello, es necesario contar con un equipo o grupo de personas, cuidadosamente seleccionadas, y adecuadamente entrenadas.
Es importante recordar, que la venta abarca dos procesos:
El proceso mental, psicológico.
El proceso económico.
Ambos procesos llevan una secuencia que, en general, es la siguiente:
Entrar en contacto.
Despertar interés.
Provocar deseo.
Sortear objeciones.
Cerrar la venta.
2. Variables incontrolables
Son aquellas que están fuera del control de la empresa, no se pueden determinar y modificar, así éstas variables, forman parte del entorno externo de la empresa, y se pueden agrupar en:
2.1. Competencia
La empresa debe de conocer el límite de lo que puede ofrecer, y además, saber si el país en estudio es fabricante del producto que se desea exportar, de tal manera, se conoce si hay competencia interna.
En caso de existir la misma, debe de tenerse en cuenta la siguiente información:
Situación económica del país.
Listado de los productores.
Ubicación de las fábricas.
Cantidades de producción, entre otros.
2.2. Importaciones
Se debe conseguir las estadísticas de las importaciones del país bajo análisis, que haya efectuado.
2.3. Exportaciones
Se debe de obtener las estadísticas de las exportaciones, que haya realizado el país en estudio, si existen, significa que la producción de ese país es importante, y el mismo, puede competir.
2.4. Consumo aparente
Esta información muestra la magnitud del mercado, se obtiene en base al siguiente cálculo:
Producción + Importaciones - Exportaciones.
2.5. Características del mercado
Mercado es la suma de personas físicas y jurídicas u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales.
El concepto de mercado tomado en su total amplitud es heterogéneo, en razón de las características individuales de las personas que lo integran, las que varían según su edad, sexo, cultura, nivel de ingreso, entre otros. Por consiguiente, el mercado global tiene que subdividirse en submercados, lo que se conoce como segmentación de mercado.
Es importante la segmentación de mercado, para la toma de decisiones empresarias, a saber:
Mayor conocimiento del sector consumidor.
Mejor adecuación del producto.
Mejor conocimiento de la competencia y de las condiciones del mercado.
Mejor empleo de los recursos de la empresa.
Mayores posibilidades en las previsiones de venta.
Los estudios sobre el consumidor contienen aspectos cuantitativos y cualitativos, los primeros se refieren a:
Número y división de la población por ingresos, por gastos, por distribución geográfica, por edades, entre otros.
En relación a los aspectos cualitativos, se refieren a las motivaciones y actitudes de compra, los motivos se dividen en:
Motivos intrínsecos del producto, son las razones que influyen y deciden la compra, derivadas de las propiedades intrínsecas de los productos, es decir, lo que el producto es en sí mismo, materia, calidad, diseño, color, terminación, entre otros.
Motivos extrínsecos del producto, son propiedades inmateriales que pueden alterarse, de acuerdo a apreciaciones subjetivas, es decir, el precio, su forma de pago, el plazo de entrega, su empaque, los servicios post - venta, entre otros.
Otra clasificación que se ha formulado, acerca de los motivos o razones de compra es la siguiente:
Razones emocionales, por emulación, placer, distinción, orgullo, entre otros.
Motivos racionales, por eficiencia, economía, duración, convivencia, entre otros.
2.6. Acceso al mercado
En este caso, se consideran las puertas de acceso al país, a saber:
Puertos.
Aeropuertos.
Carreteras.
Además hay otros factores, que se deben de tener en cuenta porque influyen en la entrada del producto al mercado:
Derechos de importación.
Exigencias fitosanitarias.
Certificados especiales, entre otros.
Fuente: Blog del autor
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Eficiencia y agilidad: los dos pilares de las organizaciones resilientes
Javier Gómez Noya – Campeón del mundo de triatlón
Durante los últimos años, bien desde una visión proactiva o reactiva frente a las necesidades y exigencias del mercado, nuestras organizaciones han tenido que adaptar o incluso reconstruir su modelo de gestión para asegurar su supervivencia ante los nuevos requerimientos del mercado.
Este nuevo paradigma económico con el que hoy nos encontramos y que marca nuestro paso, provoca el cambio tanto en nuestras organizaciones como en nosotros mismos, los empleados que formamos parte de estas.
Este no es el primer post en el que trato las nuevas exigencias tanto de las empresas como de empleados ante el modelo económico post-crisis, pero en este momento me gustaría centrarme en las que para mí son las claves del nuevo modelo de organizaciones y su vinculación la transformación de los perfiles de las personas.
La crisis nos ha enseñado una cuantas lecciones que marcarán nuestro presente y futuro y que se incorporarán a nuestro ADN de gestión, dentro de todas estas lecciones me gustaría destacar dos, por considerarán críticas para entender las causas de las nuevas características de empresas y personas.
La primera de las lecciones es la consciencia de eficiencia, se nos ha marcado a fuego el no caer en gastos que no se puedan justificar, muchas compañías han sufrido o incluso han desaparecido como consecuencia de los grandes costes estructurales con los que contaban en momentos en el que la demanda de los mercados no les concedió las mismas alegrías que antaño, generando una gran diferencia entre los ingresos y los costes.
Por lo tanto el primero de los mantras incorporados en todos los ámbitos de las organizaciones es tratar de transformar los gastos en inversiones, teniendo en cuenta siempre la eficiencia y el beneficio del gasto.
La segunda gran lección aprendida es la rapidez con la que se tienen que tomar decisiones y adaptarse, tratando de alinearse de manera proactiva y evitar al máximo tener que reaccionar y tener que ir detrás del cambio, sufriendo las consecuencias de ser sorprendidos por el tsunami de las nuevas tendencias.
Es por ello que podríamos definir esta nueva etapa como la de la flexibilidad y la agilidad, en la misma las empresas tienen que equipararse a los atletas de élite, con los músculos preparados para la acción pero sin grasa inservible que nos les permita la rápida adaptación a las demandas de clientes y mercados. El paralelismo para mi es total con un triatleta capaz de adaptarse a diferentes disciplinas deportivas dentro de una misma prueba, preparándose para cualquier contratiempo en cualquiera de ellas.
De ambas lecciones hemos adoptado una serie de cambios tanto en nuestros modelos de gestión de personas como en las propias competencias asociadas a las personas con el objetivo de poder dar respuesta a estas nuevas demandas.
Desde un punto de vista organizativo, tendremos que comprender y dar respuesta a modelos organizativos más flexibles y a las nuevas relaciones entre un núcleo de trabajadores que formarán parte de nuestras organizaciones con otros que nos aportarán tanto servicios externos (outsourcing) de una gran cantidad de servicios así como con otros empleados externos (freelances) que aportarán su experiencia y conocimiento especializado, pero del que no necesitamos de manera continua.
Estos nuevos modelos que formarán nuestras organizaciones liquidas, con relaciones cada vez menos jerárquicas y basadas en necesidades concretas de la organización como proyectos específicos o equipos multidisciplinares con objetivos concretos.
De las jerarquías pasadas se pasarán a crear redarquias, o redes de contactos y de trabajo temporales y, basados en la flexibilidad y demandas puntuales, y todos estos cambios provocarán la transformación de nuestras compañías en empresas resilientes, que puedan vivir y convivir en el cambio constante.
Y con respecto a las personas ¿En qué consiste la transformación en nuestros perfiles para adaptarnos a esta nueva realidad?
Pues fundamentalmente nos encontramos con la necesidad de transmitir estas necesidades macro (nivel compañía) al propio motor del cambio que ahora más que nunca son las personas.
Tendremos que dar prioridad y tratar de incentivar y desarrollar en cada uno de nosotros competencias vinculadas a estas nuevas demandas y dejar atrás otras que ya no tiene cabida.
Cada vez son más nombrados y utilizados en diversos foros competencias o conceptos vinculados a la normalización del cambio en nuestro día a día, no paramos de escuchar hablar de la resiliencia como clave del nuevo modelo, pero junto con ella existen otras que van haciéndose necesarias con independencia del rol ocupado, y entre las mismas las más necesarias son:
La capacidad de innovación, la visión global, la polivalencia, las habilidades vinculadas a la gestión eficiente (metodologías agiles) y la que para mí es la clave “la agilidad para aprender”.
En un entorno cambiante, es más importante la habilidad para poder aprender y desaprender que los propios conocimientos profundos sobre una materia concreta, el conocimiento específico se podrá subcontratar a freelances expertos, pero los empleados de las organizaciones tendrán que ser capaces de servir como motores ante los rápidos cambios en el entorno y para ello tendrán que entender lo que se demanda (visión global, pensamiento lateral, innovación para plantear soluciones novedosas y diferenciadoras, y también la rapidez o la agilidad para poder aprender todo lo necesario para girar el timón lo antes posible y ser punta de lanza o al menos no dejar pasar la ola que llevará a nuestra organización al éxito).
Si queremos compañías resilientes que puedan vivir en el cambio, no podemos pedir menos a los empleados que forman parte de las mismas.
Ambos organizaciones y personas tienen que compartir las competencias para poder ser un único ente que se alinea con las necesidades de este nueva etapa, la resiliencia no sólo puede ser una competencia de las personas sino que transciende al ámbito de las compañías, ya que se convierte en un objetivo por si mismo.
Empresas y personas tendrán que ser flexibles, innovadoras, agiles y continuamente adaptables, y los objetivos de ambas serán tanto la eficiencia como la agilidad, para alcanzar el éxito tendremos que vincular ambas realidades gestionando las organizaciones desde las personas que forman las mismas.
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HUAWEI ALQUILA A GMP 21.000 METROS CUADRADOS EN LA TABLAS, MADRID
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lunes, 30 de enero de 2017
Innovación en valor: un factor clave en la gestión estratégica
Nos encontramos en un contexto de alta incertidumbre, complejidad y en constante cambio. Ahora bien, si realmente deseamos integrarnos en un mercado mayor hay que ser más competitivos.
En cuanto a la práctica empresarial, debe estar guiada por una estrategia que planifique la acción para conducir las fuerzas de la organización hacia metas influidas por las oportunidades que presenta el futuro.
Y, a su vez, para que la empresa alcance en forma exitosa las estrategias de negocios, debe considerarse a la innovación en valor como un factor clave.
Veamos algunas de las causas:
Los consumidores tienen un mayor conocimiento del mercado y su protagonismo ha crecido en los últimos años por el desarrollo de las nuevas tecnologías e Internet.
Precisamente, sus necesidades cambian rápidamente y, además, el ciclo de vida del producto o servicio es cada vez más corto, ambos afectando de tal manera a las nuevas y viejas industrias, ya sean de alta o baja tecnología, de manufactura o de servicios.
Es esencial entender lo siguiente: cuál es la necesidad del cliente, ver que está haciendo la competencia de la empresa actualmente y, entonces, si se podría hacer algo más para satisfacer las necesidades no atendidas del cliente.
Por cierto, anticiparse y responder a las nuevas demandas de los consumidores, es uno de los principales retos que las empresas deben asumir inmediatamente.
También, son diversas las empresas que cada día innovan menos, y eso les obligará en un futuro a realizar adquisiciones o fusiones para sobrevivir en este mercado globalizado.
Asimismo, el éxito o el fracaso de las empresas será el cambio en el modelo de innovación, teniendo como resultado que los ejecutivos deben reinventar continuamente sus estrategias de negocios.
¿Innovación en valor es el camino a seguir?
Sobre la base de nuestra experiencia acumulada en los últimos años, existen muchas empresas que están batallando en el océano rojo en una inútil competencia sangrienta.
No obstante, la realidad nos indica que la mejor forma de alcanzar la innovación en valor, consiste en sumergirse en las aguas del océano azul porque las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que ellos sean irrelevantes. De este modo, en el océano azul (la innovadora estrategia determinada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne), se plantean las propuestas de valor relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios.
Como consecuencia de ello, recomendamos lo siguiente:
- Que la estrategia a seguir se fundamente en desarrollar ofertas de nuevos productos y extensiones de línea que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo y, que sean capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.
- Evitar que una oferta destruya más valor que el que crea, entonces la empresa debe maximizar el potencial de utilidades porque corre el riesgo que los costos de gestionar la complejidad se incrementen a lo largo de la cadena de valor y, de esta manera, los márgenes se reducen. Para reducir la complejidad, es conveniente, que el análisis debe partir desde la línea de producto.
Fuente: Blog del autor.
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Siguiendo con la buena racha iniciada en 2013, el Índice de Comercio al por Menor (ICM) marca un crecimiento del 3,6% en 2016, su tercer año consecutivo al alza. +
GRUPO AFINANCE ABRE OFICINA EN MADRID
Grupo aFinance, consultora inmobiliaria y financiera, cuya actividad principal es la intermediación de activos inmobiliarios y financieros, abre oficina en Madrid en el barrio de Salamanca, dirigida por Javier Morán. +
THE HIP TEE ABRE UN FLAGSHIP EN EL BARRIO SALAMANCA DE MADRID
The Hip Tee ha puesto en marcha su primera tienda en la capital, un flagship situado en el número 38 de la calle Claudio Coello del barrio Salamanca. +
Además
EL IESE ESTIMA QUE SE NECESITARÁN 123.000 VIVIENDAS NUEVAS ANUALES EN LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS
La escuela de negocios IESE calcula que la necesidad de vivienda nueva se situará en España en 123.115 unidades anuales en los próximos cinco ejercicios y se elevará un 26% entre 2022 y 2026, hasta las 156.037 viviendas. De cara al periodo que va de 2027 a 203 rondará las 159.170 casas. +
Por gentileza de:
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