El nuevo petróleo: empieza la batalla económica y geopolítica por los microchips

 

El enroque de materias primas valiosas y estratégicas no se detiene. Si el bitcoin y las demás criptomonedas equivalen, como sostienen sus impulsores, a un "nuevo oro" (por su propiedad de valor de reserva), hay un candidato fuerte para erigirse en el "nuevo petróleo": la vibrante industria de los microchips, que gracias a una demanda exponencial está haciendo que el foco geoestratégico y financiero del mundo se corra del Golfo Pérsico al Mar de China.

Si esta analogía es válida, lo que la OPEC es al petróleo, en este nuevo tablero vendría a ser el eje Taiwán-Corea del Sur, que juntos producen un 83% de los microchips procesadores y un 70% de los de memoria. En los últimos cinco años este sector dio cuenta de un 64% del aumento de las exportaciones taiwanesas, y de un 41% de las de Corea del Sur. Con la pandemia, los números (y el valor en la bolsa de las empresas cercanas al boom) no hicieron más que crecer.

Con el despliegue de lo que se conoce como "internet de las cosas" (IoT, en su sigla en inglés), ya no solamente las computadoras y celulares demandan chips (circuitos integrados de material semiconductor, de algunos milímetros cuadrados de área, sobre la que se fabrican circuitos electrónicos), sino una infinidad de aparatos hogareños, además de los autos. El aumento de la demanda es tan elevado que su escasez ya está llevando a gigantes de la industria automotriz a proyectar pérdidas multimillonarias (por falta de insumos, se estiman un rojo en 2021 de alrededor de 60.000 millones de dólares) y a prever en el corto plazo una inflación de costos relacionados con el sector. Esta sería toda una novedad en la industria icónica de la "Ley de Moore", por la cual hace una década que la capacidad se viene incrementando, acompañada por un descenso persistente de precios. Días atrás, el presidente de Estados Unidos, Joe Biden, firmó una orden ejecutiva para revisar varias cadenas de suministro y tomar medidas para paliar la escasez de un insumo crítico y estratégico.

"La geopolítica de la última década, con los crecientes conflictos comerciales y, más aún, de predominio tecnológico y competitivo entre China y Estados Unidos, tiene un elemento ineludible para su comprensión en la generación, fabricación y uso de los microchips y semiconductores", cuenta Bernardo Kosacoff, un economista referente en temas de industria. "Las disputas de propiedad intelectual, de restricciones y prohibición al comercio y de la localización de la producción son un articulado de tensiones y disputas aún sin resolución", continúa el profesor de la UBA y la UTDT.

"Ya desde antes de la pandemia, Estados Unidos tiene un rol protagónico en la generación de los procesos de innovación, pero solo producía alrededor del 12% de los chips, mientras que Taiwán y Corea del Sur eran responsables de más del 80% de la producción y China era un líder en el consumo industrial de los chips", describe Kosacoff.

Para moderar su grado de dependencia de esta "nueva OPEC", tanto Estados Unidos como China impulsan la radicación de fábricas de microchips en otras localizaciones. Hay un plan avanzado para construir una planta en Europa en el que está involucrado Samsung y, semanas atrás, Baidu, el gigante chino de inteligencia artificial, reveló sus planes de avanzar con una empresa propia de semiconductores en el gigante asiático. Ambas iniciativas y otras en carpeta no llegarán a evitar el cuello de botella de estos productos este año.

Tolerancia y vida nocturna

A la Argentina le afecta de manera indirecta. "Nuestro país está ajeno a la innovación y a la localización de la producción de chips, por un tema obvio de escala. Sin embargo, la difusión de este insumo en su tejido productivo es central para la recreación de las fuentes de crecimiento, la dinámica de cambio estructural, la creación de empleo y un mayor dinamismo de exportaciones caracterizadas por mayores contenidos tecnológicos y mayor intensidad en el uso de empleo calificado", dice Kosacoff.

Para Tomás Canosa, director de estudios económicos de Adimra, hay que seguir el tema de cerca por el daño potencial que podría tener en la actividad industrial. "Argentina cuenta con el tercer entramado industrial más profundo de América Latina, y en el país se hacen productos que utilizan estos chips. Por ejemplo, el sector automotor los utiliza para el circuito eléctrico, y en el país ya se instalaron antenas de 5G", dice Canosa. Y agrega: "Como al comienzo de la pandemia se revalorizó la importancia de contar con una industria de equipamiento médico para enfrentar los desafíos, ahora sucede exactamente lo mismo con los semiconductores".

Taiwán y Corea del Sur están en el vértice de la rivalidad comercial y geopolítica creciente entre China y Estados Unidos. Para el economista Noah Smith, hay que empezar a informarse y aprender más sobre esta zona, para entender mejor la dinámica del mundo que se viene. "Sabemos mucho de Japón, o de China, o del fenómeno del K-Pop (grupos de música pop coreanos) pero muy poco de Taiwán", sostuvo en un reciente ensayo titulado "Taiwán es una civilización".

En riesgo constante de sufrir una invasión China, Taiwán, líder global en la fabricación de microchips, tiene una historia reciente muy exitosa de crecimiento económico y, al contrario que muchos vecinos asiáticos, cuenta con una sociedad tolerante y progresista. A nivel mediático, su mérito más conocido fue el del excelente manejo de la pandemia (al tope en este ranking, tal vez junto con Nueva Zelanda). Mientras que Argentina superó los 50.000 muertos por el Covid-19 y Estados Unidos sufrió más bajas que en la Segunda Guerra Mundial, el número de víctimas en Taiwán fue de 7. La receta: distanciamiento estricto con seguimiento digital, cuarentenas selectivas y efectivas y testeos masivos, entre otras medidas.

"Taiwán es un ejemplo de país que puede cambiar su destino con esfuerzo y trabajo. Hasta hace solo unas décadas este país salía de las ruinas de la guerra y necesitaba ayuda externa. Mucha gente se iba", cuenta ahora Kevin Tan, un empresario e ingeniero argentino que vivió hasta el final de la secundaria en el barrio de Liniers y luego se radicó en Taipéi. Tan remarca: "Hoy Taiwán es un líder en tecnología, con las mayores exportaciones de semiconductores del mundo. Es un país donde se vive con libertad y seguridad; ahora mucha gente quiere venir a radicarse aquí".

En el ensayo del economista Noah Smith se destacan varios aspectos de esta sociedad tolerante y progresista. "Fue el primer país de Asia en legalizar el matrimonio del mismo sexo, y promueve una cultura gay vibrante. Taiwán es uno de los lugares con mayor equidad de género: a la par de Noruega y por encima de Francia en este aspecto. Su presidenta, Tsai Ing-Wen, es mujer, al igual que el 42% del parlamento. La brecha de ingresos entre hombres y mujeres es del 14%, menor que en Estados Unidos", señala.

Taiwán empieza a estar más abierto a recibir inmigrantes. El buen manejo de la pandemia y lo que se considera uno de los mejores sistemas sanitarios y de cuidado de todo el mundo son un polo de atracción. También su cultura y vida nocturna legendaria, con sus famosos "megaclubes" para ir a divertirse a la noche. Todas estas facetas (diversidad y cultura) se combinan en experiencias innovadoras de inclusión: en octubre pasado, el Chess Taipei Club debutó con una primera jornada de música, baile y diversión nocturna para chicas y chicos con autismo y sus familiares, en la primera experiencia de este tipo en Asia.

Sebastián Campanario

____________________________________________________________

El rugido del ‘new retail’

Getty Images

Las mejores marcas ofrecen una experiencia física y digital sin fricciones. Pero eso ya no es suficiente.

Todos los que aspiraban a competir y liderar la gran distribución, fueran tiendas especialistas, centros comerciales, grandes almacenes e incluso plataformas inmensas de comercio electrónico, recibieron un clarísimo mandato hace años por parte de sus clientes. La omnicanalidad había dejado de ser negociable. Dicho de otro modo, las empresas que no ofrecían sus productos en todos los canales o que lo hacían pero con enormes diferencias de calidad y precio entre ellos… estaban condenadas a desaparecer.

Aquel cambio de sensibilidad reveló la fulminante transición que habíamos realizado, en pocos años, hacia un mundo omnicanal donde ya no se entiende que la oferta, digital o física, de una tienda no esté integrada y coordinada, que el consumidor no ocupe el centro de la escena moviéndose sin fricciones de una a otra ni que existan muros y trincheras entre los departamentos que se dedican al ecommerce y a las tiendas a pie de calle. Todo se tenía que diseñar con un enfoque global y fluido, porque esa era la experiencia que demandaban los consumidores.

Los grandes distribuidores partían de una realidad incontestable: en los países desarrollados los clientes o solo digitales o solo físicos no tardarían en convertirse en una minoría cada vez más diminuta. Según un sondeo de 46.000 consumidores en Estados Unidos publicado por la Harvard Business Review en 2017, el 73 % de los consumidores utilizó más de un canal para realizar sus compras desde junio de 2015 hasta agosto de 2016. Prácticamente todos estamos y consumimos en todas partes y todos esperamos que el servicio no sea radicalmente distinto si entramos por la puerta o nos identificamos en la aplicación.

Como suele ocurrir, cuando todos los grandes operadores se convencieron de que la omnicanalidad era una aspiración irrenunciable a corto plazo, el paradigma empezó a cambiar. En esa ocasión, el origen de la transformación fue China. Y nadie ha dudado en tomárselo en serio porque allí casi el 20 % de las ventas totales de la distribución fueron online el año pasado y porque su comercio electrónico ya representa la mitad del comercio electrónico mundial. A eso hay que sumar el ascenso imparable de los pagos móviles dentro y fuera del sector del retail hasta alcanzar los 40 billones de euros el año pasado y el poder abrumador de su maquinaria de extracción y análisis de datos de clientes, gracias a una regulación relativamente laxa o a los acuerdos entre grandes distribuidores y plataformas virtuales como Tencent. Esto es así porque allí todo se implementa muy rápido. Hay muchos nativos digitales que desde el primer momento han aprendido a comprar de una manera nueva. Las tiendas físicas solo pueden complementar esas ventas. Los expertos se aventuran a decir que el modo de consumo de los nativos digitales es el que definirá la configuración del mundo en las próximas décadas.

Y las noticias que traían los vientos de la segunda potencia del planeta decían que la omnicanalidad ya no iba a ser suficiente para sobrevivir. Ahora había que disponer de tiendas físicas, transformarlas totalmente y añadirles una gruesa capa digital. Eso es lo que están haciendo JD.com y Alibaba con sus tiendas de comestibles. Un buen ejemplo de ello es Hema, el supermercado de Alibaba. “Hema utiliza los datos y la tecnología logística inteligente para integrar de manera continua los sistemas online y offline y redefinir la experiencia de los usuarios”, dijo el Director Ejecutivo del grupo. Para ello, en muchas ocasiones, se pide a los clientes que quieran comprar que se bajen la aplicación de la marca. A cambio de los datos de sus interacciones con ella, se les ofrece una experiencia de compra enriquecida. Agilizan sus transacciones priorizando los pagos móviles (la desaparición de los cajeros es el siguiente paso), no tienen que cargar con bolsas (se incentivan las compras digitales dentro de la tienda con envíos el mismo día) y los precios de los productos en el establecimiento y en la web están sincronizados.

La onda expansiva de esta nueva fase en la transformación del retail no ha tardado en llegar al mundo de la moda y la belleza. Las aplicaciones móviles de las marcas ya se utilizan en algunos casos para probarse cosméticos o ropa mediante la realidad aumentada (en breve, se podrá acceder con ellas a ofertas personalizadas para clientes fieles) y los probadores inteligentes nos informan sobre los modelos que nos interesan y nos recomiendan posibles combinaciones.

Las tiendas físicas ofrecerán menos inventario (para eso está la web), mejores experiencias y más oportunidades de descubrir algo que no sabíamos que queríamos de la mano de un vendedor experto que, además, conoce nuestro estilo gracias al historial de nuestras compras anteriores.

Así es como el paradigma de la omnicanalidad está dejando paso, lentamente, al torbellino del new retail. Y China es la nueva frontera.

Dimas Gimeno es empresario y experto en distribución y conferenciante en Thinking Heads. Presidió El Corte Inglés entre 2014 y 2018

_______________________________________________________

Para dar un paso adelante, seguridad en un contexto incierto

              

Los titulares del mundo corporativo muestran una revolución que está sucediendo en el núcleo fundacional de las organizaciones, las personas. Hasta hace poco los robots solo conseguían un papel protagónico en el cine, donde todo parece posible. La distancia que nos separa de la ciencia ficción se fue acortando a tal punto que hoy personas y máquinas no solo se complementan, sino que integran un equipo de trabajo diverso, capitalizando la agilidad y precisión de la tecnología con la emocionalidad y complejidad mental de nosotros, los seres humanos.

Los avances son cada vez mayores y se dan a mayor velocidad. El ritmo del cambio lo imponen las propias personas, quienes terminaron operando en micro espacios colaborativos en donde el margen para la innovación que, antes podía extenderse a más de 12 meses, hoy no entiende de medidas de tiempo. Un horizonte de un año ya es considerado largo plazo por los grupos más vanguardistas.

Desde Mercer estamos permanentemente sintiendo el pulso de las organizaciones. En nuestras últimas mediciones, ese pulso acelerado también se volvió un poco más impreciso y algunas de nuestras conclusiones parecen caer en la senda de la contradicción. Un ejemplo lo constituye esta sentencia extraída de nuestro estudio "Prosperar en la era de la disrupción": "El 39% de los empleados están contentos en sus trabajos, sin embargo, renunciarían porque sienten que no están prosperando".

¿Nos sorprende esta contradicción? O, mejor dicho, ¿se trata de una contradicción? Ante un hecho incierto, la inseguridad suele disfrazarse de argumentos de relativa validez. Queremos movernos hacia la siguiente base, donde busquemos un nuevo ambiente en el que la seguridad parecería estar un poco más clara. Brindar nitidez a la seguridad es un proceso que requiere distinguir aquellos elementos que van a permitir a los empleados sentirse que están siendo comprendidos y contenidos en su organización y que les permita conciliar y hacer posible su convivencia con la incertidumbre.

Este razonamiento, que resulta de aplicar el pensamiento lógico al comportamiento de las personas, parecería no estar presente en la mayoría de los procesos de transformación de las compañías, que en lugar de lograr el paso a su siguiente nivel evolutivo se quedan en una fase de mutación. La organización, como ente, se traslada a la siguiente base que necesita para lograr la permanencia en el mercado. Cuando hace ese avance muchas se olvidan de fortalecer las capacidades de las personas para desplazarse de la forma más efectiva y natural hacia ese siguiente objetivo. Esta desincronización atenta contra la naturaleza de la organización, desdibuja la cultura y le plantea interrogantes cuasi existenciales a las personas que perciben esas inconsistencias.

La disrupción parecería que vino a ocupar un lugar similar al que tiene el estrés en nuestras consultas médicas. Durante mucho tiempo se hacían diagnósticos en los que el estrés no aparecía como una causa en sí misma, pero, de a poco, fue ganando entidad y hoy engloba una serie de síntomas. Es muy importante que, como referentes y voceros de las personas en las compañías, ayudemos a entender qué efecto tienen y tendrán las medidas que estamos diseñando para lograr la sostenibilidad del negocio en el tiempo. El negocio se podrá sostener solo si logramos personas capaces de potenciar las capacidades que marcarán la diferencia en ese futuro y ayudarlas a adquirir nuevas capacidades para que puedan prosperar y sentirse prósperas en ese escritorio, virtual o físico, en el que destinan y pasan la mayor parte de su vida.

Solo quienes en su cadena de valor les otorguen el máximo espacio de reflexión a las personas serán aquellas que se destaquen sobre el resto, porque tendrán de su lado un grupo de individuos no solo contentos en su lugar de trabajo, sino también contenidos, sintiendo que crecen al mismo ritmo que crece la incertidumbre y viendo en la organización un aliado para llegar a ese próximo lugar que cada uno sabe que quiere llegar.

Juliana Rodríguez

_______________________________________________________

Cómo ayuda el factor humano a la Customer Experience en la era de la Inteligencia Artificial

Aunque a un ritmo algo más lento del deseado, la Inteligencia Artificial poco a poco se va introduciendo en las empresas. Pese a generar dudas sobre su impacto en términos de empleo, la automatización ha llegado a las organizaciones con el objetivo de agilizar algunos de los procesos que desarrolla, como es el caso la selección de talento, mediante el uso de softwares avanzados capaces de entrevistar a los candidatos y de analizar un gran volumen de datos curriculares, o la resolución de dudas de clientes y empleados, a través de ‘chatbots’ o agentes conversacionales.  

Entre algunas de las ventajas que se asocian a la Inteligencia Artificial (IA), está su capacidad para gestionar grandes bloques de datos, permitiendo anticipar futuras tendencia, agilizar algunos procesos empresariales y liberar de una parte de la carga de trabajo que asumen los profesionales. Frente a ello, el único inconveniente que se le suele atribuir, se relaciona con una mala implementación de la misma por parte de las empresas, que son las que deben garantizar el mantenimiento de la empleabilidad de sus profesionales, aunque sus puestos de trabajo cambien e, incluso, desaparezcan fruto de este desarrollo tecnológico.

En este sentido, sus defensores suelen señalar que, de la misma forma que la implementación de dicha tecnología puede suponer la sustitución de personas por máquinas en determinadas posiciones, la IA va a contribuir a la aparición de otros muchos empleos que sí requerirán de la intervención humana. No obstante, para que esto sea posible el talento debe adquirir esos conocimientos técnicos claves que facilitarán su acceso a los empleos del futuro. Una tarea a la que las empresas también deben contribuir, a través de la puesta en marcha de cursos de formación.

Aunque se trata de una cuestión compleja, por lo incierta que también resulta, el siguiente reto a solucionar relacionado con la automatización, ha sido identificado por Gallup en un artículo en el que recoge un segundo inconveniente de la IA, algo menos popular que el anterior: los errores tecnológicos. “Cuando la tecnología se equivoca, por ejemplo, al malinterpretar la solicitud del cliente, su experiencia con la marca va muy mal”, destaca.

Este problema está vinculado a una de sus recientes aplicaciones: el uso de ‘chatbots’ en atención al cliente. Si bien es cierto que el uso de estos agentes conversacionales automáticos permiten dar respuestas sistemáticas a problemas comunes, agilizando así el proceso de resolución de dudas, cuando el problema que se busca resolver es más complejo, la falta de conexiones humanas positivas -que permitan aminorar los ánimos del cliente- puede hacer que la confianza se pierda y generar una mala experiencia que acabe haciendo que la empresa pierda clientes directos y potenciales.

“En la era de la IA, es más importante que nunca salvaguardar la experiencia de clientes y empleados, y fomentar la agilidad organizativa”, destaca Gallup. “Cada una de las interacciones entre humanos es una oportunidad para formar una conexión significativa que impulse la lealtad y la rentabilidad”, añade. Por ello, en el artículo se recomienda la puesta en marcha de tres estrategias:

• Contratar y desarrollar líderes excepcionales. Aunque es la interacción con los empleados de una empresa, la que puede definir la buena o mala relación de un cliente con una marca, son los líderes los que influyen en el desempeño de los trabajadores y, por extensión, cómo los empleados atienden a los clientes. De ahí la importancia de contar con líderes capaces de comunicarse, empatizar, ser cercano y de impulsar y desarrollar las fortalezas de la fuerza de trabajo. De hecho, los análisis de Gallup muestran que los gerentes impactan directamente en la capacidad de los empleados para trabajar en equipo, un 70% concretamente.
  
  
• Utilizar la analítica correcta para entender a los clientes. Con los datos correctos, los líderes pueden definir y brindar la mejor experiencia al cliente. Además, los análisis permiten monitorear continuamente las percepciones de los clientes y enfocarse en estrategias para optimizar sus experiencias. De hecho, según Gallup, “las compañías que utilizan el análisis de datos para implementar intervenciones dirigidas a clientes emocionalmente comprometidos, obtienen un 50% más de ingresos y un 34% más de rentabilidad”.
  
  
• Cultivar una cultura de trabajo centrada en el cliente. Una cultura orientada al cliente siempre pone a los clientes primero y equipa a los empleados para cumplir las promesas de la marca con cada interacción con el cliente. “Crear una cultura de este tipo requiere la implementación de procesos, sistemas y valores de servicio que respalden las mejores experiencias de los clientes”, destaca el artículo, que aconseja responder a preguntas como: ¿Se incentiva a los empleados para resolver las quejas de los clientes lo más rápido posible? o ¿se les anima a identificarse con los clientes y hacer un esfuerzo adicional para satisfacer sus necesidades?

Fuente: Equipos y  Talento

________________________________________________________ 

Las puertas que abre la tecnología del blockchain

Si se otorgaran premios a la terminología comercial más de moda, sin duda la cadena de bloques o blockchain sería candidata. Después de todo, es una de las tecnologías más promocionadas en Silicon Valley y más allá.

Y, sin embargo, pese a tanto revuelo, la promesa y el potencial de la cadena de bloques -tecnología en la que se basan las criptomonedas, como el bitcoin- no se comprenden del todo. Hasta la fecha, solo se hicieron unos pocos estudios sobre el tema y, según una encuesta hecha el año pasado por Deloitte, casi el 40% de los altos ejecutivos afirma tener escaso o ningún conocimiento del modo en que funciona la cadena de bloques.

En un nivel básico, la tecnología de cadena de bloques permite que una red de computadoras llegue, a intervalos regulares, a un consenso sobre el estado verdadero de un registro descentralizado. Ese registro contiene diversos tipos de datos compartidos, como registros de transacciones, atributos de transacciones, credenciales u otra información.

En una cadena de bloques, las transacciones se registran secuencialmente y forman una "cadena" inmutable, que puede ser más o menos privada o anónima según la forma en que se aplique la tecnología (un bloque puede representar transacciones y datos de muchos tipos, entre ellos, monedas, derechos digitales, propiedad intelectual y otros títulos de propiedad). Cabe señalar que esos registros se distribuyen entre muchos participantes de la red; es decir, no existen en un solo lugar, sino que las copias se actualizan simultáneamente con cada nodo que participa en el ecosistema.

La tecnología de cadena de bloques tiene particular utilidad cuando se combina un registro descentralizado con una criptoficha. Esto permite promover nuevos tipos de plataformas digitales y coordinar la actividad económica en todo el mundo, combinando una criptografía inteligente con incentivos económicos.

Las plataformas digitales actuales (Uber, Google, Facebook, etcétera) han acumulado gran poder de mercado. Eso se debe en gran medida a las fuerzas económicas de los "efectos de red", mediante los cuales el valor de un producto aumenta a medida que lo usan más personas. Por supuesto que los efectos de red solo se aprovechan si los usuarios pueden interactuar en la misma red. Por ejemplo, en el inicio de la industria telefónica, incluso si un amigo nuestro tenía teléfono, no podíamos llamarlo a menos que ambos estuviéramos conectados con el mismo proveedor. Los economistas afirman desde hace tiempo que los efectos de red crean monopolios naturales por esta razón: el valor total que reciben los usuarios crece exponencialmente si, en lugar de tener redes competidoras, todo el mundo usa la misma.

Ahora bien, los intermediarios como Amazon, Airbnb y Facebook no son necesariamente monopolios, pero no cabe duda de que mantienen una posición importante en el mercado. Tienen la capacidad de aumentar los precios, cobrar por las transacciones y/o recopilar y vender datos de los usuarios: todo eso como condición para permitir el acceso de los usuarios o empresas a sus plataformas. Y, dado que sus clientes y proveedores tienen pocas alternativas equiparables, crece el poder de mercado de esas plataformas. Esto puede dar lugar a ineficiencias, una menor innovación y, en algunos casos, es posible que los usuarios opten por abandonar totalmente la plataforma.

Y ahí aparece la cadena de bloques. Debido a que la tecnología separa los beneficios de los efectos de red del impacto dañino del poder del mercado, podría significar un punto de inflexión para la economía digital.

A través de plataformas basadas en la cadena de bloques, las personas y organizaciones pueden obtener ideas, dinero y mano de obra, así como hacer cumplir contratos de bienes y servicios digitales.

Si bien no sabemos necesariamente cómo se desarrollará esto a largo plazo, es probable que veamos tasas de participación más altas, menores costos y nuevos tipos de modelos empresariales. Estos cambios no tendrán lugar de la noche a la mañana, pero están en camino. Internet ya ha permitido un intercambio más rápido, fácil e ininterrumpido de bienes y servicios. Sin embargo, todavía otorga un grado considerable de poder de mercado a sus principales intermediarios digitales. La tecnología de cadena de bloques nos permite reimaginar toda una cadena de valor digital desde cero. El bitcoin no es más que el comienzo.

Christian Catalini y Cathy Barrera

________________________________________

La transformación de la industria, a examen

           

La industria 4.0 está en boca de todos. Sin embargo, pocos entienden cuál es exactamente su significado y qué amenazas y oportunidades plantea.

Por eso, el dosier del nuevo número de IESE Insight, analiza qué es, por qué es importante y qué deben hacer las empresas para afrontarla con éxito.

Marc Sachon empieza analizando las implicaciones de la industria 4.0 para ayudar a las empresas a proteger sus cadenas de valor y encontrar nuevas oportunidades de crecimiento.

En segundo lugar, Javier Zamora plantea si es posible programar modelos de negocio. Presenta un modelo para sacar partido del big data e identificar los elementos programables de nuestra propuesta de valor.

Por su parte, Elmar Padilla advierte a los directivos ilusionados con la industria 4.0 que deben comprender los riesgos de seguridad que conlleva y tomar medidas para salvaguardar su empresa, como demuestran los ciberataques de los últimos meses.

El impacto de la tecnología también protagoniza nuestro caso, en el que el fabricante de gafas Etnia debe sopesar los pros y contras de dar el salto a la impresión 3D.

Desarrollo del talento

Andrew Lack, presidente de NBC News y MSNBC, revela a Bill Baker (IESE) que una de sus principales preocupaciones es la búsqueda del mejor talento. En su larga jornada, el veterano periodista no olvida dedicar tiempo al coaching de su equipo.

Para Carlos Rey, la profesora del IESE Nuria Chinchilla y Nuno Pitta, una buena manera de conseguir que nuestros empleados den lo mejor de sí mismos es apostar por la dirección por misiones en lugar de objetivos, es decir, tratar de inspirar y poner nuestro trabajo al servicio de un propósito superior.

Los lectores también podrán participar en el Foro del Caso que este trimestre está dedicado al dilema que vive el club de fútbol RC Espanyol. Ante las pérdidas registradas por su trofeo Ciutat de Barcelona debía tomar una decisión: eliminarlo siguiendo criterios económicos o anteponer las cuestiones de imagen y sus más de 40 años de historia.

Nuevas iniciativas

A la hora de poner en marcha una nueva empresa, hay que decidirse por una estrategia. Eso implica experimentar, pero la falta de recursos e información obligan a comprometerse con unas opciones en detrimento de otras. Joshua Gans y Scott Stern ofrecen las claves para tomar una elección y superar la paradoja del emprendimiento.

Y si de levantar proyectos estamos hablando, el ingeniero William F. Baker comparte las lecciones de innovación, colaboración, marca y sostenibilidad que sacó durante la construcción del edificio más alto del mundo.

Pero cuidado con abarcar más de lo que podemos. Como el profesor Jaume Ribera nos recuerda, la ley de Little puede aplicarse a nuestra vida cotidiana mucho más de lo que creemos. 

Fuente: IESE Insight

_________________________________________________

Proveedores y clientes: el nuevo compromiso de la sustentabilidad está en la cadena de valor

¿Cómo se entiende la sustentabilidad llevada a la cadena de valor? ¿Cómo hacer para que las prácticas adoptadas para los negocios sean, al menos en sus aspectos básicos, respetadas por quienes forman, por ejemplo, la comunidad de proveedores? El tema provoca inquietud en las empresas que se van sumando a las llamadas nuevas economías, donde las cuestiones de largo plazo, como el cuidado del medio ambiente, ganan un rol central.

Hay dos tendencias principales que, en este tema, según dice ver Fernando Passarelli, coordinador de Valor RSE+Competitividad, un programa que desarrolla la AMIA junto con el Fomin, del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Una es que las empresas mejoran el mapeo de los impactos que tiene su actividad, para identificar los posibles riesgos extendidos, considerando a los proveedores, colaboradores, distribuidores y clientes. "Hay sectores muy calientes como el textil, el automotor, juguetes y calzados, y todo lo que tenga que ver con confecciones, que son especialmente riesgosos respecto de tener impactos adversos. La idea es que desarrollen técnicas de aproximación para tratar de alinear a sus políticas y asegurarse que los riesgos no se disparen en los eslabones de la cadena", 

La segunda tendencia es que, a nivel de las industrias, en las empresas que comparten un rubro se reúnan para colaborar entre sí. Cita como ejemplo local un proceso que lidera la empresa Henkel, de insumos básicos para pegamentos y adhesivos, que se unió con otras 18 organizaciones del rubro químico para formar una coalición para dar de alta y auditar proveedores según lineamientos compartidos. "Reducen muchos los costos para las empresas grandes, y para los proveedores optimizan mucho el proceso de control", explica y agrega que en las automotrices asoman los esfuerzos por replicarlo.

Florencia Salvi, gerente de Sustentabilidad de la Cámara de Comercio de Estados Unidos en la República Argentina (AmCham), dice que "la agenda de sustentabilidad global está mucho más avanzada que lo que está en la Argentina". Y agrega que el desafío local es "lograr una mirada a largo plazo, algo que culturalmente no está demasiado instalado".

Con respecto a la inclusión de las pymes en el compromiso por la sustentabilidad, considera que es la mejor manera de ganar escala, aunque no son el público más próximo a AmCham: "Muchas veces nos encontramos con que se hacen un montón de esfuerzos en las pymes, quizá no bajo el lema de sustentabilidad, pero como tienen un arraigo muy fuerte con su comunidad, ayudan mucho a su entorno, porque entienden y comparten la lógica de los sectores, industrias y ubicaciones a las que pertenecen", afirma.

Como parte de sus esfuerzos por reconocer, premiar y divulgar las prácticas que tiendan a la sustentabilidad, AmCham premia a una empresa por año, entre las que mejor se hayan desempeñado en el área. En 2016, el ganador del Premio GES (Gestión Empresaria orientada a la Sustentabilidad) fue Toyota. Daniel Herrero, presidente de la firma en el país, se refiere al compromiso que la empresa mantiene con la cadena de valor. "Hoy representamos el 40% de las exportaciones de la industria automotriz del país. Además, cada Hilux tiene en promedio 43% de componentes argentinos. Eso nos diferencia de una simple ensambladora. Hacemos mucho para que el resto de la cadena de valor entienda que van a poder crecer como nosotros hemos crecido", dice.

Para su edición de este año, AmCham estableció nuevas categorías del premio, con el objetivo de poner más la lupa sobre las operaciones de las organizaciones que participan.

Habrá, así, dos modalidades. La primera busca destacar iniciativas temáticas bajo tres ejes. El eje de gobierno tendrá en cuenta los valores de responsabilidad socio ambiental,la transparencia y la rendición responsable de cuentas, y el involucramiento de las partes interesadas. El eje del medio ambiente tomará en cuenta el uso de energía, agua y la huella de carbono que se deja. Y el eje de sociedad reparará en las acciones con la cadena de valor. La segunda modalidad del premio se denomina "nuevo paradigma empresario", y apunta a reconocer a empresas disruptivas que, "además de generar una necesaria remuneración del capital invertido, estén genuinamente comprometidas, a través de sus acciones, con la generación de valor para la sociedad y las personas".

Olivia Goldschmidt

____________________________________________

Innovación. La ventaja invisible

Soren Kaplan en su libro “The invisible advantage. How tu create a culture of innovation” presenta una serie de recomendaciones para crear una cultura de innovación a lo largo de toda la organización. Se apoya en tres realidades actuales:

1.- Las ventajas competitivas son temporales. Los productos, servicios e incluso los modelos de negocio si no quieren caer en la obsolescencia deben estar continuamente inventándose y reinventándose.

2.- La cultura es la única ventaja competitiva sostenible. Es el ingrediente invisible que moviliza el compromiso de los profesionales, la innovación y la reinvención y el crecimiento de la organización.

3.- Cada organización debe liberar su cultura de innovación de una forma única y que se adapte a la personalidad de la misma. Lo que tiene éxito en una no tiene por qué triunfar en otra.

La fórmula que el  autor defiende para obtener la “ventaja invisible” de contar con una cultura de innovación consiste en promover y apoyar un ambiente de trabajo en el que todos los profesionales conozcan el papel que juegan en “cambiar el juego” para mejor, independientemente de su rol o función en la organización. Es fundamental para ello definir la forma en que queremos cambiar el mundo y para ello debemos centrarnos en el cliente.

El propósito de la innovación debe estar dirigido a centrarse en conseguir marcar una gran diferencia en aquellos a los que servimos.

Una organización se debe plantear un modelo de innovación en el que el tiempo y los esfuerzos se deben distribuir de  la siguiente manera según los distintos abordajes de innovación:

 a.- Innovación incremental: supone un 70% y se centra en pequeños cambios en los procesos, servicios, estrategias,…Es la mejora continua.

b.- Innovación sostenible: implica grandes avances en los principales negocios para los clientes y mercados  ya existentes (un 20%).

c.- Innovación disruptiva: es la que propone nuevos productos y servicios ( 10%).

El gurú del management Peter Drucker decía que lo que se mide mejora. Para muchas organizaciones el tener nuevas ideas no suele ser el problema pero el reto está en transformarlas en algo que tenga un impacto y se pueda cuantificar. Por lo tanto se deben utilizar métricas para valorar la innovación, como por ejemplo: los beneficios procedentes de nuevos productos o servicios introducidos en los últimos X años, número de ideas de los profesionales que se han patentado,…

Kaplan propone el cuestionario que él llama de la “ventaja Invisible” para analizar si nuestra organización fomenta o inhibe la innovación. Cada ítem tiene cinco posibilidades de respuesta que van de estar en total desacuerdo o fuertemente de acuerdo. Las cuestiones que plantea están divididas en 7 apartados y son las siguientes:

1.-  INTENCIÓN DE INNOVAR:

a).- Definición de innovación: mi organización tiene una definición clara de lo que es innovar.

b).- Estrategias de innovación: mi organización se centra en diferentes tipos de innovación como por ejemplo en productos, servicios o modelos de negocio y de procesos.

c).- Innovación centrada en los clientes: mi organización ha definido específicamente lo que tenemos que hacer para mejorar de forma positiva la vida de nuestros clientes.

2.- LIDERAZGO:

a).- Compromiso del liderazgo: el liderazgo está  directamente involucrado en el  diseño de  las estrategias de innovación de la organización.

b).- Compromiso de los líderes: Los líderes actúan como modelos y patrocinadores de proyectos e iniciativas específicas de innovación.

c).- Historias de innovación: los líderes comparten de forma habitual historias de profesionales, equipos y departamentos que han demostrado un enfoque destacable en valores, comportamientos y resultados ligados a la innovación.

3.- ESTRUCTURA Y PROCESOS:

a).- Estructura organizacional: mi organización cuenta con una estructura formal para supervisar la innovación, incluyendo inversiones en oportunidades externas y en el desarrollo de capacidades de innovación.

b).- Alianzas: mi organización cuenta con colaboradores y recursos externos para desarrollar nuevas competencias y capacidades que movilicen la innovación.

c).- Procesos de innovación: mi organización tiene un enfoque y un modelo que facilita el camino a seguir y los pasos a dar en los procesos de innovación.

d).- Herramientas de innovación: mi organización cuenta con un conjunto de herramientas de innovación apropiadas para utilizar en cada paso del proceso de innovación.

4.- PERSONAS:

a).- Reclutamiento y selección: mi organización recluta y contrata a profesionales que aportan un conjunto diversos de patrones mentales y competencias relacionadas con la innovación.

b).- Desarrollo del talento: mi organización cuenta con un programa formal diseñado para desarrollar las competencias de innovación de los profesionales, incluyendo habilidades de pensamiento estratégico y  de generación de ideas.

5.- RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS:

a).- Recompensas: mi organización recompensa los esfuerzos de innovación a través de programas formales, incentivos o premios.

b).- Reconocimiento: los líderes en mi organización reconocen públicamente a los profesionales y equipos por sus logros relacionados con la innovación.

6.- MÉTRICAS DE INNOVACIÓN:

a).- Métricas de innovación: mi organización marca metas relacionadas con la innovación que se apoyan en medidas específicas (por ejemplo porcentaje de beneficios que se obtienen de los productos introducidos en el mercado en los dos últimos años).

b).- Métricas funcionales: las diferentes funciones en mi organización han establecido sus propias medidas del éxito relacionado con la innovación.

7.- DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGÍA:

a).-Gestión de procesos de innovación: mi organización cuenta con las herramientas tecnológicas necesarias para recoger, gestionar y desarrollar ideas.

b).- Colaboración externa: mi organización utiliza la tecnología para introducir conocimientos externos, recursos o aliados en el proceso de innovación.

c).-  Kit de herramientas de innovación: mi organización ofrece a los profesionales y equipos el acceso a un conjunto de modelos y herramientas que pueden utilizar para que les ayuden a ser más innovadores.

Además de utilizar el cuestionario el autor propone para completar la información el realizar entrevistas individuales o convocar grupos focales con profesionales clave y con  representantes de grupos de interés para obtener un conocimiento más profundo de la situación y de las posibles oportunidades. Algunas de las preguntas generales (que se deberán complementar con otras específicas según las características de cada organización) a plantear son:

¿Cuáles consideras que son tus fortalezas en relación con la innovación?

La innovación es importante para tu futuro. ¿Cómo definirías la innovación para tu organización? ¿Cómo la defines para tu función en términos de tu rol y del valor que aporta?

¿Qué ejemplos o historias de éxito tuyas o de la organización puedes contar en relación con la innovación? ¿Quiénes intervinieron, qué ocurrió y cuáles fueron los factores del éxito?

Describir tu visión personal sobre cómo tu organización deberá estar operando en los próximos tres o cinco años en relación con la innovación. ¿Qué habrá cambiado desde el punto de vista estratégico, operacional y cultural?

¿Cuál consideras que es la principal necesidad y oportunidad para conseguir crear una verdadera cultura de innovación: el liderazgo, la estructura organizacional, los procesos, los profesionales, las métricas empleadas, los sistemas de reconocimiento y recompensa o la tecnología.

¿Qué aspecto tendrá y qué ofrecerá tu organización a corto y largo plazo si se convierte en un referente mundial en su sector en innovación?

El autor plantea que si queremos diseñar un mapa de innovación,  para convertir  la información recogida en acción, en nuestra organización en él se tienen que incluir con respecto a:

1.- El liderazgo: definir un portafolio de innovación que recoja las oportunidades grandes o pequeñas de innovación, crear equipos reducidos, promover un rápido prototipo y experimentación, por ejemplo.

2.- La estructura y los procesos: Constituir un consejo de innovación para supervisar la estrategia e inversiones en innovación, crear un laboratorio de innovación, formar equipos de innovación interdepartamentales, diseñar e implementar el proceso de innovación,  realizar concursos de ideas innovadoras para reunir las aportaciones de los profesionales, clientes y aliados externos.

3.- Personas: reclutar a las personas con patrones mentales y habilidades ligadas a la innovación, formar en innovación, conceder a los profesionales tiempo para investigar en sus propios proyectos creativos, promover reuniones interdepartamentales informales para favorecer que se conozcan los profesionales.

4.- Métricas: definir un portafolio de métricas relacionadas con el liderazgo en la organización, los profesionales y los clientes en las que se incluyan por ejemplo el porcentaje de innovación que procede de fuentes externas, el número de ideas que se convierten en experimentos de innovación planteados por los profesionales o el porcentaje de profesionales formados en procesos de innovación.

5.- Recompensas y reconocimiento: crear premios a la innovación (certificados, tiempo libre,…), compartir las historias de éxito en internet, promociones ligadas al rol de innovador,…

6.- Tecnología: implementar un sistema para recoger, evaluar y ejecutar las ideas innovadoras de los profesionales, desarrollar plataformas externas para recoger las ideas de los clientes y aliados, generar una web interna para compartir recursos, herramientas e historias.

Isabel Carrasco

_________________________________________________

Propósito, Procesos y Personas: reflexiones sobre la esencia de la gestión del cambio

La gestión del cambio se ha convertido en la actualidad en una de las principales preocupaciones para un importante número de organizaciones.

Cada vez cala más la necesidad de cambio en muchas empresas. La pérdida de cuota de mercado por la entrada de nuevos e inesperados competidores, las convulsiones del sector de turno a causa de los cambios en los hábitos de consumo, o sencillamente la obsolescencia de los productos y servicios han acelerado la necesidad de gestionar el cambio en muchas empresas.

Y, como era de esperar, la gran mayoría de esas empresas no estaban preparadas para abordar un proceso de cambio con garantías de éxito.

El marco teórico de referencia…

Muchas de estas organizaciones han tirado de la magnífica teoría existente recogida en best sellers de management convencidos de que la aplicación de dichos modelos traerían consigo las lluvias del cambio y con estas, las aguas organizativas regresarían a su cauce… lamentablemente, también han sido muchas las organizaciones que se han percatado de que no era exactamente así…

Muchas empresas han confiado en la aplicación práctica del excelente modelo de John Kotter recogido en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change” – 1995) en el que identifica un proceso con 8 etapas claves para la gestión del cambio y que conviene siempre recordar: 1.- Establecer un sentido de urgencia (Establishing a sense of urgency); 2.- Crear una coalición que lidere el cambio (Creating a Guiding coalition); 3.- Desarrollar una visión y una estrategia; 4.- Comunicar la visión sobre el cambio (Communicating the change vision); 5.- Emponderar a los empleados para una acción de cambio generalizada (Empowering employees for broad-based action); 6.- Asegurar logros a corto plazo (Generating short-term wins); 7.- Consolidar avances y generar más cambios (Consolidating gains and producing more change) 8.- Anclar el cambio en la cultura de la empresa (Anchoring new approaches in the culture).

Otras organizaciones han reflexionado (pero no han actuado…) tomando como referencia la teoría de Wilfried Kruger y la metáfora sobre la gestión del cambio con forma de iceberg. Muchas empresas se focalizan erróneamente en la gestión del cambio de la parte visible del iceberg: poniendo el foco en coste, calidad y tiempo, llevando a cabo una gestión del cambio que es en realidad una gestión de proyectos. Sin embargo, según Kruger, la esencia de la gestión del cambio consiste en ocuparse de las barreras, de lo que no se ve. Bajo la superficie de la parte visible existen dos dimensiones fundamentales del cambio: la interpersonal y del comportamiento y la dimensión normativa y cultural. La clave según Kruger está en “atacar” la gestión del cambio en ambas dimensiones – la gestión del poder y de la política y la gestión de las creencias – para de esa forma lograr resultados constantes en “la superficie” del iceberg.

Los tres principios activos del cambio: Propósito, Procesos y Personas

La referencia a ambos modelos o teorías era obligada porque en ellas se encuentra parcialmente el sentido de esta entrada. Hibridando la  esencia de ambos enfoques con la experiencia profesional acumulada en materia de gestión del cambio durante los últimos 15 años, creo que son tres los principios activos básicos esenciales para llevar a cabo con mínimas garantías de éxito un proceso de gestión del cambio: Propósito, Procesos y Personas.

Más allá del número de etapas o pasos en las que deba estructurarse cualquier proceso de cambio y por encima del nivel de intensidad con el que haya que abordar las dimensiones ocultas para que el cambio adquiera sentido en la superficie visible, estos tres principios activos son inevitablemente esenciales.

Sin propósito no hay paraíso…

Probablemente el desencadenante de los otros dos principios básicos. La razón de ser del cambio. Cualquier empresa que pretenda llevar a buen término un proceso de cambio debe sin paliativos definir con exactitud el sentido de dicho proceso. Sin un propósito de cambio perfectamente definido y anclado es poco probable que perdure la gestión del cambio. Muchas empresas trabajan en su cultura, en las creencias arraigadas y siguen escrupulosamente las teóricas etapas. Trabajar, afianzar y por supuesto comunicar el propósito/s del cambio va mucho más allá establecer un sentido de urgencia y desarrollar una visión y una estrategia. El propósito debe definir escrupulosamente y sin maquillaje la necesidad de cambio, porque sencillamente, sin propósito no habrá paraíso…

Un proceso de cambio, es un cambio de procesos…

El proceso de cambio no consiste en seguir de forma fidedigna una serie de etapas. Definido el propósito, el segundo principio activo son los procesos y en concreto la descomposición de los mismos. Con demasiada frecuencia las organizaciones se embarcan en macro procesos de gestión del cambio sin analizar con detalle el impacto que los procesos tienen en el negocio. Se ataca la cultura, las creencias pero los procesos y los flujos de interacción para conseguir que las cosas sucedan permanecen impasibles. Es crucial y determinante entender que, por encima de cualquier etapa y más allá de cualquier fase, un proceso de cambio es un cambio de procesos… por lo tanto, incidir en ellos, descomponerlos y cuestionar su vigencia para que las cosas sucedan resulta un principio esencial ante cualquier intento de gestión del cambio.

Personas, ¿Quién sino?…

P” de protagonistas, primordial, primario, principal, pero sobretodo, “P” de Personas. Nada sucede sin ellas y su infinita capacidad de acción. Si una organización no empondera sin paliativos a las personas que la forman para trabajar sobre el propósito y para descomponer y trabajar en los procesos, sencillamente el cambio no se producirá. Son muchas las organizaciones y, paradójicamente, las personas que trabajan en ellas quienes a su vez limitan el tercer principio activo de la gestión del cambio. No deja de ser curioso cómo somos nosotros mismos quienes llegando a trabajar en el propósito, en los procesos e incluso definiendo científicamente las etapas del cambio no nos concedemos a nosotros mismos y a nuestro entorno el papel que realmente nos corresponde en el proceso de cambio. En demasiadas ocasiones señalamos a unos pocos elegidos como los artífices del cambio, en otras encomendamos la gestión del cambio a ese ente abstracto llamado liderazgo, como si de algo impersonal se tratara… sin caer en la cuenta de que es en nosotros y en nuestra capacidad para creer en nosotros y en los demás donde se encuentra el tercer principio básico y probablemente el más determinante en cualquier proceso de cambio… porque si el éxito del cambio no depende de que todas las personas que forman una organización lo lleven a cabo… ¿de quién sino?… Es más que probable que las principales ideas, marcos teóricos y modelos más efectivos en materia de gestión del cambio ya estén inventados y desarrollados. Pero también es probable que una empresa que pretenda llevar a cabo un proceso de cambio efectivo y eficaz deba reflexionar acerca de en qué medida está dispuesta a trabajar con contundencia, y a liberar sin excusas ni paliativos los tres principios básicos y esenciales de la gestión del cambio: Propósito, Procesos y Personas.

Andrés Ortega

______________________________________________________