Claudio Fernández –Araóz, Andrew Roscoe y Kentaro Aramaki en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantean que las organizaciones en todo el mundo están fallando en un punto clave que analiza sus posibilidades de éxito: el desarrollo de directivos. Según una investigación realizada por Corporate Executive Boardel 66% de las compañías invierten en programas dirigidos a identificar los profesionales de alto potencial para ayudar a su desarrollo pero sólo el 24 % de los ejecutivos senior consideran que son eficaces. Únicamente el 13% tiene confianza en las estrellas que surgen de sus organizaciones y en casi el 30% de las ocasiones los altos directivos se seleccionan de empresas externas.
El problema no radica en la falta de talento interno. En Egon Zehnder, por ejemplo, han estado midiendo el potencial directivo durante más de 30 años y han identificado los predictores que se correlacionan fuertemente con las competencias necesarias para los altos ejecutivos. La primera es tener la motivación adecuada, lo que implica el fuerte compromiso para destacar en la búsqueda de grandes metas, pero que en gran medida es contextual, ya que, por ejemplo, los líderes de una organización de ayuda y los de un banco tendrán distintos tipos de motivación. Éste predictor no puede ser medido con facilidad o comparado entre las distintas personas, pero otros como la curiosidad, la perspicacia el compromiso y la determinación pueden ser medidos y comparados.
Desgraciadamente, muchas organizaciones no han descubierto todavía como pueden desarrollar a sus líderes potenciales. Este hecho limita las posibilidades de promoción de los profesionales y con el tiempo su compromiso, incrementado la rotación. Una investigación reciente de Gallup muestra que el 51% de los directivos estadounidenses se sienten desconectados de su trabajo y organizaciones y que un 55% estaban buscando oportunidades externas.
El bajo compromiso y la alta rotación resultan muy caros, especialmente si se da entre los profesionales con alto potencial en los que ya se han invertido recursos. Para evitar este desperdicio masivo de talento y crear programas de desarrollo más eficaces los autores proponen:
1.- Determinar cuáles son las competencias de liderazgo más importantes para su organización. En Egon Zehnder han identificado siete que consideran cruciales para los altos ejecutivos de las grandes compañías: orientación a los resultados, orientación estratégica, colaboración e influencia, liderazgo de equipos, desarrollo de las capacidades de la organización, liderazgo del cambio y comprensión y conocimiento del mercado. A éstas se suma una octava que muchas empresas están encontrando que es esencial para el desempeño del alto ejecutivo y es la integración.
2.- Evaluar de forma rigurosa el potencial de los aspirantes a directivos, comprobando sus motivaciones y valorando el grado que tienen en cada uno de los predictores mencionados anteriormente.
3.- Diseñar un mapa de crecimiento que muestre cómo las fortalezas de la persona en cada uno de los predictores se alinea con las competencias requeridas para s diversos roles.
4.- Ofrecer a los profesionales con alto potencial las oportunidades de desarrollo adecuadas, incluyendo las promociones o rotaciones para las que en un principio parece que todavía no están reparados, acompañándolas de coaching y del apoyo que puedan necesitar. Por ejemplo, a una persona curiosa y perspicaz puede se le pueden asignar proyectos estratégicos e innovadores o a un profesional con alto nivel de compromiso se le puede encargar que gestiones pequeños equipos y que trabaje con clientes clave.
Antes de que cualquier organización pueda comenzar a identificar el potencial directivo de sus profesionales de acuerdo con las competencias requeridas debemos determinar lo que necesita exactamente, lo que va a variar según el tipo de negocio y del rol a desempeñar. También identificando las competencias que son más cruciales en función de los objetivos y desafíos a los que tendrá que hacer frente.
Los autores sugieren evaluar a los ejecutivos sobre el dominio de las ocho competencias básicas valorando el nivel que poseen entre un rango del 1(básico) al 7 (extraordinario). Consideran, también, los cuatro rasgos: curiosidad, capacidad de entender y perspicacia, compromiso y determinación, que sirven para predecir las posibilidades de progreso de los directivos:
I.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la determinación.
Nivel 1: Completa las tareas asignadas.
Nivel 2: Trabaja para conseguir que las cosas mejoren.
Nivel 3: Alcanza metas.
Nivel 4: Supera las metas establecidas.
Nivel 5: Mejora las prácticas y el desempeño dentro de la organización.
Nivel 6: Rediseña las prácticas buscando resultados exitosos.
Nivel 7: Transforma el modelo de negocio.
II.- ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la perspicacia.
Nivel 1: Entiende los asuntos más cercanos.
Nivel 2: Define planes dentro de una estrategia más amplia.
Nivel 3: Marca prioridades multianuales.
Nivel 4: Define la estrategia plurianual para su propia área.
Nivel 5: Cambia la estrategia de negocio en múltiples áreas.
Nivel 6: Crea estrategia corporativa de alto impacto.
Nivel 7: Desarrolla estrategia corporativa innovadora y exitosa.
III.- COLABORACIÓN E INFLUENCIA:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, el compromiso y la determinación.
Nivel 1: Responde a los requerimientos.
Nivel 2: Apoya a sus compañeros.
Nivel 3: Se relaciona y compromete de forma activa con sus compañeros.
Nivel 4: Motiva a los demás para trabajar con él.
Nivel 5: Facilita la colaboración entre equipos.
Nivel 6: Genera una cultura colaborativa.
Nivel 7: Forja alianzas trasnformadoras.
IV.- LIDERAZGO DE EQUIPOS:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y el compromiso.
Nivel 1: Dirige el trabajo.
Nivel 2: Explica qué hay que hacer y por qué.
Nivel 3: Obtiene contribuciones por parte del equipo.
Nivel 4: Inspira el compromiso dentro del equipo.
Nivel 5: Desarrolla al equipo para que actúe con independencia.
Nivel 6: Motiva a diversos equipos para que obtengan alto desempeño.
Nivel 7: Crea una cultura de alto rendimiento.
V.- DESARROLLO DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspicacia y el compromiso.
Nivel 1: Apoya los esfuerzos de desarrollo.
Nivel 2: Anima a los profesionales para que se desarrollen.
Nivel 3: Apoya de forma activa el desarrollo de los miembros del equipo.
Nivel 4: Construye de forma sistemática las competencias del equipo.
Nivel 5: Ayuda al desarrollo fuera del equipo.
Nivel 6: Desarrolla las competencias de la organización.
Nivel 7: Promueve una cultura centrada en la gestión del talento.
VI.- LIDERAZGO DEL CAMBIO:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación.
Nivel 1: Acepta el cambio.
Nivel 2: Apoya el cambio.
Nivel 3: Detecta y señala la necesidad de cambios.
Nivel 4: Defiende y argumenta de forma convincente la necesidad de cambios.
Nivel 5: Moviliza a los demás para iniciar los cambios.
Nivel 6: Elige y dirige con firmeza el momento del cambio.
Nivel 7: genera e integra una cultura abierta a los cambios.
VII.- COMPRENSIÓN DEL MERCADO
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la perspicacia.
Nivel 1: Conoce el contexto más inmediato.
Nivel 2: Conoce los fundamentos generales del mercado.
Nivel 3: Investiga las dinámicas del mercado y de los clientes.
Nivel 4: Conoce y entiende profundamente el mercado.
Nivel 5: Genera perspectivas sobre el futuro del mercado.
Nivel 6: Identifica oportunidades emergentes de negocio.
Nivel 7: Busca fórmulas para transformar el negocio o industria.
VIII.- INTEGRACIÓN:
Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspectiva y el compromiso.
Nivel 1: Acepta puntos de vista distintos.
Nivel 2: Comprende los distintos puntos de vista.
Nivel 3: Integra los distintos puntos de vista.
Nivel 4: Trabaja bien con grupos diversos.
Nivel 5: Facilita el compromiso entre distintos grupos de profesionales.
Nivel 6: Incrementa de forma estratégica la diversidad en la selección y captación de profesionales.
Nivel 7: Crea una cultura de inclusión.
Al definir los niveles de competencias de los puestos debemos resistir la tentación de demandar niveles altos en todas las competencias porque no vamos a encontrar líderes que sean perfectos. En un estudio de más de 5000 ejecutivos de 47 organizaciones realizado por los autores en colaboración con Mc Kinsey encontraron que únicamente en el 1% de los mismos los resultados medios superaban el nivel 6 y sólo el 5% tenían una media de 5. Por lo tanto, para los puestos de más alto nivel se debe buscar que tengan un nivel superior a la media en la mayor parte de las competencias y valores estándar en 2 o 3.
Isabel Carrasco
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