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lunes, 18 de enero de 2021

Dime qué cultura organizacional tienes y te diré a qué empresa te pareces



Cada vez hay más empresas que buscan candidatos que encajen con la filosofía y los valores de la organización. Es lo que se conoce como fit cultural y se ha convertido en uno de los requisitos más importantes en los procesos de recruiting. Sin embargo, identificar talento siguiendo este criterio puede suponer un quebradero de cabeza para los profesionales de RRHH, que muchas veces no saben qué preguntar a los candidatos para saber si encajan (o no) con la cultura corporativa.

En el blog de Bizneo HR explican con detalle los principios del Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI, por sus siglas en inglés), una herramienta que permite clasificar a las distintas empresas de una forma más sencilla y efectiva. De esta manera, resulta más fácil identificar a aquellos candidatos que de verdad encajan con los valores y la filosofía de una organización.

Este modelo de clasificación se compone de cuatro categorías distintas, divididas de acuerdo al nivel de control-libertad que ejercen y a si se centra en el método de producción o en la producción diferencial. Tal y como explican en el blog de Bizneo HR, "para simplificar, podríamos decir que el método de producción se preocupan por cómo se crea el producto, mientras que aquellos que se inclinan por la producción diferencial se ocupan de crear un producto diferenciador".

Atendiendo a todas estas variables, el Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional diferencia entre cuatro tipos de culturas corporativas:

  • Jerárquica
Este tipo de cultura corporativa es, según el artículo, propia de empresas manufactureras y se basa en la existencia de procesos muy estructurados, al igual que sus relaciones. Como ejemplos de conocidas empresas que disponen de una cultura jerárquica señalan a McDonalds o Ford.

  • Colaborativa
La cultura colaborativa se da, sobre todo, en cooperativas o empresas de menor tamaño. En ellas, lo más importante es el trabajo en equipo y el consenso entre trabajadores. Es lo que prima en organizaciones como HP Inc o Southwest.

  • Adhocrática
Al parecer, este tipo de cultura es bastante común en empresas de software. Se basa en la creatividad y en el dinamismo, con gran énfasis en los individuos y su capacidad de autonomía. Bizneo HR asegura que es el tipo de cultura que impera en Facebook o Adobe.

  • Cultura de mercado
Por último, la llamada cultura de mercados está más extendida en bancos y su valor principal es la competitividad. Internamente busca cumplir con los objetivos y externamente vencer a los competidores. General Electric o Goldman Sach son los prototipos que eligen en este blog para describir esta tipología de cultura.

Con esta información, los departamentos de RRHH pueden hacerse una idea mucho más clara de qué tipo de cultura caracteriza a su organización, así como el tipo de candidatos que tienen que buscar en sus procesos de selección.

Fuente: Equipos y Talento
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lunes, 24 de septiembre de 2018

El mundo actual exige un liderazgo consciente



           

En tiempos de gran incertidumbre y cambio, la atracción es un elemento muy poderoso y como líderes si queremos motivar a nuestro equipo para  introducir cambios debemos sentir primero una atracción positiva hacia nosotros y, segundo debemos conseguir ser atractivos para el equipo.

Entonces, la idea base es la creación de valor de las sociedades no sólo para los accionistas, sino para todos: clientes, empleados, proveedores, inversores, para la sociedad y el medio ambiente.

De este modo, estas son las  cuatro claves que pueden ayudar a las organizaciones pymes y a sus líderes a trabajar en ese sentido:

1.- Objetivo superior:

El propósito nos activa y nos motiva. Nos mueve a levantarnos a la mañana, nos sostiene cuando los tiempos se ponen difíciles y sirve como una estrella guía cuando nos desviamos del rumbo. Las empresas conscientes nos proporcionan este sentido de significado y propósito.

Al centrarse en su propósito más profundo, un negocio consciente inspira, involucra y energiza a sus partes interesadas.

Contar con un propósito significativo, más allá de conseguir beneficios o dominar el mercado. Si es convincente puede generar un gran compromiso en todos los grupos de interés y una gran energía en toda la organización.

2.- Orientación de las partes interesadas:

A diferencia de algunas empresas que creen que solo existen para maximizar el retorno de la inversión para sus accionistas, las empresas conscientes se enfocan en todo su ecosistema empresarial, creando y optimizando el valor para todas sus partes interesadas, entendiendo que las partes interesadas fuertes y comprometidas conducen a un negocio.

Reconocen una clara orientación hacia todos los grupos de interés para crear valor para todos: que, sin empleados, clientes, proveedores, financiadores, comunidades de apoyo y un ecosistema que mantiene la vida, no hay negocio.

3.- Liderazgo consciente:

Ejercer un liderazgo consciente que se enfoque en "nosotros" y no en el "yo". Así, inspiran, fomentan la transformación y sacan lo mejor de quienes los rodean.

En cuanto a los directivos, se movilizan para el servicio al propósito y en proveer valor para todos los grupos de interés. Ellos entienden que su función es servir al propósito de la organización, apoyar a las personas dentro de la organización y crear valor para todas las partes interesadas de la organización. 

4.- Cultura Consciente:

La cultura son los valores, los principios y las prácticas empresariales de una organización que impregnan sus acciones y conectan a las partes interesadas entre sí. Y con el propósito, las personas y los procesos de la empresa.

Una cultura consciente es una fuerza energizante y unificadora que realmente genera confianza entre los miembros del equipo de la empresa y todas las demás partes interesadas.  

Finalmente, comunicar al resto de la compañía el éxito conseguido es de vital importancia porque toda la organización pyme debe ser consciente que un determinado proyecto ha tenido éxito como consecuencia de una nueva forma de actuar en la empresa.


Rodolfo Salas
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domingo, 23 de septiembre de 2018

Cómo Crear una Cultura de Aprendizaje


Kristi Hedges, en hbr.org del pasado 12 de septiembre, plantea que muchas organizaciones consideran que el aprendizaje es una actividad extra que hay que ver cómo se encaja independientemente del trabajo habitual. Pero si queremos crear una cultura enfocada en el crecimiento de los profesionales los directivos tienen que hacer que el aprendizaje sea una expectativa y no una opción.

El aprendizaje ayuda a las personas a mantener una perspectiva amplia. Los sociólogos han encontrado que cuando creemos que somos expertos en algo nos volvemos más cerrados de mente y tendemos a desechar las nuevas ideas y perspectivas, por tanto, los directivos deben fomentar el aprendizaje continuo con conductas de apoyo al mismo.

La autora recomienda para ello que éstos:

1.- Actúen como modelo. Deben comenzar por establecer que el aprendizaje supone una oportunidad de crecimiento y no una vía para promoción profesional. Una forma de comenzar a hacerlo  consiste en hablar sobre sus propias áreas de crecimiento personal, para que de esta forma se considere aceptable que sus colaboradores también lo hagan. Pueden preguntarse cuáles son las habilidades que debe desarrollar con más urgencia y en cuáles debe crecer más y cómo hacerlo y posteriormente compartir las respuestas con su equipo. Es conveniente, también, que cuando vuelvan de una sesión de aprendizaje compartan los aspectos interesantes que han surgido durante la misma e intentar transmitir el mensaje de que aprender es divertido y que hay que estar abierto a probar nuevos comportamientos.

2.- Celebren el crecimiento y aprendan de los fallos. Carol Dweck y sus colaboradores de la Universidad de Stanford recientemente han publicado el resultado de sus investigaciones en las que mostraban que las personas no sólo tenemos pasiones sino que somos capaces de desarrollarlas. La mejor forma de descubrir aquello con lo que disfrutamos consiste en probar nuevas cosas, aunque éstas sean incómodas o complicadas. Si el líder quiere que su equipo se entusiasme y encuentre su propósito en el trabajo debe animar a sus miembros a que sean curiosos y experimenten.

Un entorno de aprendizaje eficaz celebra el crecimiento por el crecimiento. Una forma de desarrollar este tipo de cultura consiste en reconocer y felicitar cuando los colaboradores progresan en una nueva iniciativa, aunque no haya alcanzado su meta, porque han creado una oportunidad de aprendizaje no sólo para ellos sino para la organización a largo plazo.

También se puede apoyar al aprendizaje no ocultando los fallos y no penalizando por ellos.

3.- Faciliten las actividades de desarrollo. Procurar que no supongan una carga muy gravosa para el que las realiza, aligerando, lo más posible, la carga de trabajo para reducir el estrés y favorecer la atención. Posteriormente fomentar el que los profesionales pongan en práctica y utilicen los conocimientos adquiridos en los proyectos en los que participen para más tarde compartir lo aprendido con el resto del equipo.

4.- Fomenten las nuevas experiencias. Diversas investigaciones muestran que para sentirnos inspirados debemos transcender nuestros pensamientos cotidianos y percibir nuevas o mejores posibilidades. Proyectos multifuncionales, rotaciones por distintos puestos y cambios geográficos son algunas formas de exponer a los profesionales a nuevas experiencias, así como encargos especiales que duran más de un año dan al equipo la posibilidad de contemplar el impacto de sus decisiones. Las nuevas experiencias pueden ser consideradas sobrecogedoras especialmente cuando dominamos los roles que tenemos que desempeñar pero es exactamente por esto por lo que debemos abordar retos no familiares que nos van a ofrecer posteriormente el feedback necesario para aprender.

Isabel Carrasco
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domingo, 13 de marzo de 2016

Los cambios que necesita la educación para que la Argentina gane competitividad

El régimen laboral y salarial docente, la especialización y el uso de tecnologías en las aulas están entre los temas que deberían ponerse sobre una mesa de discusión de estrategias.

Las pruebas PISA suelen ignorarse desde el poder pero muestran una trágica realidad: la Argentina pierde terreno regional e internacional en el sistema educativo, un sistema que supo ser de los mejores del mundo. No sólo el sistema público ha caído, el privado también. Todos, ricos y pobres están en el mismo círculo de degradación. En las pruebas PISA 2012, a las escuelas de nivel socioeconómico más alto del país les fue igual que a las de nivel socioeconómico más bajo de Italia, Estados Unidos y el país promedio de la OCDE.

Por supuesto que hay argumentos para todos los gustos y muchas veces desde el poder se alega que ha habido un crecimiento en los últimos años en la matrícula, ergo convirtiendo a la escuela en un lugar más inclusivo. ¿Inclusivo para qué? Pero esto también es una falacia. El crecimiento de la matrícula post 2003 se explica por lo ocurrido en la escuela privada.

No sólo la Argentina no matricula más alumnos que en el resto de la región, sino que tiene graves problemas de retención. De hecho, nuestro país retiene a muchos menos alumnos que el resto de los países latinoamericanos. Según la OCDE, la tasa de graduación secundaria en la Argentina es 41%, mientras que en Chile es de 84 por ciento.

A nivel universitario también hay problemas. Los alumnos que llegan de la secundaria tienen serios problemas formativos. El análisis de texto les es esquivo y el matemático, imposible. Con motivo de los 30 años del Ciclo Básico Común (CBC) están analizando cursos optativos de lectoescritura. Sumemos a esto las dificultades que tienen las empresas y organizaciones en contratar carreras técnicas como ingenieros, licenciados en sistemas, geólogos o geofísicos, por citar algunos ejemplos.

En la región, sin embargo, se está trabajando para cambiar este paradigma de retraso educativo. Brasil, por ejemplo, ha definido invertir 1650 millones de dólares para enviar a más de 100.000 estudiantes a instituciones del exterior, para que se especialicen en temas como biotecnología, ciencias del océano e ingeniería en petróleo, todas especialidades consideradas esenciales para el futuro del país. Chile ha seguido una política similar para estudiantes de ciencias económicas y finanzas, a los que ha enviado en la última década a realizar doctorados a las mejores universidades.

Ya no se trata del color partidario del próximo gobierno, sino de poder contar con una política educativa de largo plazo que tenga una estrategia clara, que esté consensuada entre los principales partidos políticos y que sea respetada en el tiempo.

Una estrategia y política educativa en este sentido tendría que debatir y tener en cuenta estos temas:

PRECARIZACIÓN LABORAL

El sistema inglés, valorado por muchos argentinos que envían a sus hijos a escuelas bilingües, se caracterizó por permitir que el docente esté afectado a un sólo lugar de trabajo. Este tema en la Argentina no sería tan grave en la escuela primaria, donde los docentes están un turno completo con los chicos. Pero en la escuela secundaria está el síntoma de la catástrofe. Docentes que saltan de una escuela a otra con muchos cursos, cientos de alumnos, horas de viaje. Imposible pedirles a esos docentes que estudien más (muchos los hacen), renueven material, se focalicen en una enseñanza personalizada.

El sistema de trabajo debe cambiar, así como también el sistema salarial que no sólo no motiva, sino que no atrae el mejor talento a la profesión. Repensar el sistema de trabajo y salarial, es una de las aristas, que debe estar acompañado por un sistema de evaluación que empiece a apostar por la meritocracia y creatividad docente, y un sistema nacional de evaluación que adhiera a alguno de los sistemas internacionales existentes para comenzar a tener cifras objetivas y transparentes de la realidad educativa del país. Esto permitirá generar implementaciones específicas por región y escuela.

LA ESCUELA TÉCNICA

La década de 1990 vio desaparecer o desvalorizar la enseñanza técnica en el nivel medio y superior. En 1995 a un geólogo le costaba conseguir trabajo; hoy se da el lujo de rechazar varios. La llamada escuela industrial que era generadora de técnicos debe ser prioridad nuevamente. En esta dimensión entran también las escuelas agrarias. A nivel universitario, no alcanza con subsidiar las carreras como las ingenierías. Se requiere de una reforma del modelo de escuela media que fortalezca la enseñanza de disciplinas básicas como ciencias y matemáticas.

USO DE TECNOLOGÍAS

¿Reemplaza la tecnología a los docentes? No, en mi opinión. Pero el debate debe considerar que se eviten medidas efectistas por entender la profundidad del cambio tecnológico en la computación. Dar computadoras a los alumnos no mejora necesariamente el aprendizaje. Hay que pensar un plan para ciudadanos digitales. Y esto hace que no alcance con capacitar a los docentes. No se trata de agregar un curso; se trata de modificar las estructuras y contenidos para adaptarlos y adecuarlos a las nuevas tecnologías. Muchas aulas son anticuadas y están llenas de sillas que miran a un pizarrón o a una pizarra en la que un profesor (que, con suerte, no es demasiado aburrido) escribe sin parar. Mientras tanto, los estudiantes están aburridísimos. Escuelas y aulas pensadas para la revolución industrial en un mundo de revolución tecnológica y digital.

UNIVERSIDAD DEL FUTURO

Hay una necesidad de lograr que todas las instituciones de educación superior en el país generen un conocimiento básico de tres años orientado hacia una disciplina y luego permitan, en una instancia superior, ahondar en una especialización que el alumno pueda ir eligiendo en la universidad que prefiera, sin burocracia para concretar el traslado. Muchas veces, el cambio de universidad en el país es más complejo que ir a estudiar al exterior. Hay que lograr una mayor integración entre la universidad privada y pública a partir de reconocimientos mucho más amplios de materias cursadas y acceso más claro, fácil y flexible entre ambos tipo de instituciones.

Con foco en el futuro, los intelectuales convergen en la necesidad de desarrollar profesionales a partir de un sistema universitario que tienda hacia la especialización flexible y casi personalizada. Esto permitiría la diferenciación en un mercado laboral que así lo demanda. Se plantea una apertura de los planes de estudios para que los estudiantes realicen sus carreras según sus intereses, dejando atrás el modelo de currículum académico cerrado que impone un único camino para graduarse. El mercado laboral pide a gritos gente especializada, por lo que un rediseño universitario necesita un trabajo conjunto entre las instituciones para que las mismas se complementen ofreciendo, cada una, una especialización. Desde la década del 90 se han creado muchas universidades privadas y públicas con perfiles muy diferentes que hoy podrían comenzar a dialogar y a planificar en pos de alcanzar un acuerdo para establecer un sistema educativo de especializaciones, aprovechando la ventaja competitiva de cada una.

El debate es profundo, difícil y espinoso. Cuando son de fondo, las modificaciones afectan a los distintos actores del sistema, y no han de esperarse cambios revolucionarios. Sin embargo, sí se necesitan cambios con visos de largo plazo para garantizar una educación sólida, competitiva y con generación de posibilidades de desarrollo profesional para los estudiantes, y también para solventar la competitividad del país.

Andrés Hatum es profesor PhD de la escuela de negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.
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