Descubre si tus capacidades profesionales sirven para algo

Quizá el mayor obstáculo cuando buscas un trabajo o estás pensando reinventarte profesionalmente y dar un giro radical a tu carrera, sea que tus capacidades están obsoletas, y que no puedes responder a las exigencias del mercado laboral o de lo que buscan realmente las empresas. Aquí encontrarás varias listas de habilidades profesionales que resultan indispensables para tu futuro laboral.

Si buscas un empleo o has hecho caso de quien te recomienda un cambio radical en tu carrera -lo que muchos llaman una reinvención profesional- probablemente habrás descubierto que las habilidades profesionales que te llevaron un día a un puesto de trabajo hoy se han quedado anticuadas; o que las capacidades con las que supuestamente te has armado durante la carrera -gracias a la Universidad o a un posgrado- no satisfacen las necesidades del mercado laboral ni de las empresas que podrían contratarte.

El objetivo es diferenciarse: presenta nuevas credenciales

adaptadas al nuevo mercado profesional

Lo importante es diferenciarse profesionalmente del resto para llamar la atención de quienes buscan candidatos para un puesto. En esa distinción profesional inevitable resulta fundamental hacer las cosas de un modo muy diferente a como las hacíamos hasta ahora. Si tu objetivo es el cambio debes aportar un nuevo valor y presentar nuevas credenciales profesionales, capacidades y habilidades completamente distintas y adaptadas al nuevo mercado de trabajo.

Margarita Álvarez, directora general del Observatorio de Innovación en el Empleo de Adecco afirma que "el gap entre el mundo académico y la empresa está realmente en las habilidades y capacidades profesionales. Pero lo que se buscan son habilidades transversales, que resultan las más difíciles de enseñar. Es necesario sensibilizar a los candidatos acerca del hecho de que hoy se exigen capacidades (soft skills) que no son meros conocimientos ni habilidades técnicas. Se trata de capacidades comerciales, comunicación, liderazgo, o capacidad de seducción".

Margartita Álvarez insiste en que "hoy se puede enseñar cualquier cosa que se refiera al conocimiento técnico, pero no es tan fácil en el caso de las capacidades transversales, que son las que se refieren a la actitud".

A esto hay que añadir el hecho de que, cada vez más, las compañías trabajan por proyectos. Hoy en uno, mañana en otro... Se buscan por tanto profesionales móviles y adaptables.

Cristina Soler, talent manager de Experis, añade que "hoy todas las competencias están en la transformación digital, que es el denominador común. Se trata de dar una vuelta de tuerca a las competencias tradicionales, pero desde un contexto digital. Motivación, iniciativa, creatividad, también se dan a través de la red".

Para Soler, "capacidades básicas, como el trabajo en equipo, se transforman en competencias digitales en la medida en que se trabaja de esta manera. También se valora la capacidad de aprendizaje, pero con un denominador digital. Aquí hay que tener en cuenta la importancia de las plataformas, o la pertenencia a foros y grupos".

Cita asimismo otras capacidades tradicionales, como el liderazgo, que deben verse desde la perspectiva de estar en red: se trata de dirigir y motivar equipos distribuyendo cargas y tareas con un seguimiento en el entorno digital.

Por su parte Angel López, director asociado de Talengo, coincide en que las nuevas capacidades deben complementar a las clásicas: "Es necesario revisarlas en función de las nuevas exigencias, y esta no es tanto una cuestión de forma como de fondo. Las grandes habilidades siguen siendo las mismas, pero es necesario incorporar otros indicadores".

López cree que el mercado demanda profesionales que incorporen el hecho de tener y compartir una visión. Se trata de encontrar líderes con una visión de la compañía, capaces de construir y que operen en entornos colaborativos y en equipos multidisciplinares.

Además, se valora a aquellos que transformen el entorno, con una aproximación diferente a los clientes y a los profesionales. Hoy los negocios migran muy rápido y es necesario adaptarse a esa vorágine de cambios.

A todo esto López añade la exigencia de profesionales que inspiren a sus equipos y a los clientes. Insiste en las habilidades clásicas frente a las novedosas y asegura que la marca personal y el manejo de redes resultan críticos en un entorno en el que pocos líderes invierten en reputación digital y marca personal.

Por último, se refiere a la búsqueda de profesionales que sepan gestionar el talento diverso: "Hay un número creciente de organizaciones con equipos multigeneracionales y multiculturales y se deben entender las redes, los espacios colaborativos y la autonomía para obtener resultados".

¿Tienes las 'herramientas' que exige el mercado laboral?

Más capacidades que te resultarán indispensables: El World Economic Forum distingue entre habilidades, herramientas básicas y transversales. En Según 'The future of job and skills', del WEF, más de un tercio de las competencias profesionales que serán más valoradas en los perfiles profesionales de 2020 no son consideradas como cruciales hoy. Esta lista de habilidades y herramientas también sirve de guía para actualizar aquello que los empleadores consideran más necesario:

• Habilidades: Por un lado están las cognitivas, y entre ellas destaca la flexibilidad y la creatividad, sin olvidar el razonamiento lógico, la sensibilidad para los problemas, el razonamiento matemático y la capacidad de visualización. Por lo que se refiere a las habilidades físicas, el estudio del WEF destaca dos fundamentales: fortaleza y destreza manual o precisión.
• Herramientas básicas: Entre las herramientas de contenido se destaca el aprendizaje activo, la expresión oral, la comprensión lectora, y la expresión escrita. Además, el WEF habla de 'herramientas de proceso', que básicamente son la escucha activa, el pensamiento crítico y la capacidad para monitorizarse.
• Herramientas transversales: Para empezar, están las consideradas como herramientas sociales: coordinación con otros, inteligencia emocional, negociación, persuasión, orientación a servicio y capacidad para enseñar.
• Hay que añadir además una serie de 'herramientas sistémicas’, como la toma de decisiones y la capacidad de juicio o el análisis. Y también resultan determinantes las herramientas que se refieren a la capacidad para resolver problemas complejos. El World Economic Forum se refiere a otro grupo de herramientas de gestión, como la administración de recursos financieros, la gestión de recursos materiales, de personas y del tiempo.
• El último grupo son las herramientas técnicas: capacidad para mantener y reparar equipos, de control y operaciones, de programación, control de calidad, o diseño de experiencia de usuario.

La necesidad de un 'tuneo' profesional

• En mercados como el estadounidense, cerca de un 70% de los empleadores ofrece ya a sus empleados formación adicional formal. Según un reciente estudio del portal CareerBuilder, esta formación cubre nuevas capacidades, tanto 'soft' como 'hard', que van desde la habilidad para hablar en público hasta el análisis de datos. Un número creciente de grandes compañías ofrece acceso gratuito a proveedores de educación en nuevas habilidades como Lynda.com, una web educativa que brinda cursos en varios idiomas sobre negocios, tecnología y habilidades creativas, que brinda tutoriales online. Del mismo modo que Lynda, sitios como Coursera, Udemy, o EdX proporcionan cientos de clases online que suelen ser gratuitas o de bajo coste, y que suponen una ayuda notable para aquellos que desean reciclarse profesionalmente por su cuenta.
• Cuando hace apenas un año LinkedIn adquiría Lynda.com por casi 1.400 millones de euros, no sólo estaba cerrando una operación que aprovecha un tráfico millonario de usuarios para ofrecerles servicios de formación. También pasaba de ser un simple 'pool' de talento para convertirse en algo más, que añade formación y ayuda a los candidatos a cualificarse. La iniciativa de LinkedIn pone de manifiesto el déficit de capacidades -no sólo tecnológicas- que una gran mayoría de profesionales arrastra desde su paso por la Universidad y por muchas escuelas de negocios. Se trata de una carencia que las empresas no toleran y que afecta a las posibilidades de acceder a un puesto de trabajo que tienen cientos de miles de candidatos.
• A partir de ahora, los agentes tradicionales en el negocio del reclutamiento -cazatalentos, consultoras, empresas de empleo temporal o plataformas de selección- tengan que añadir obligatoriamente a sus funciones habituales la de dar un barniz formativo -un plus de capacitación- a los candidatos que presentan a las compañías, para que éstos resulten adecuados a sus exigencias y necesidades. A quienes buscan un empleo les puede resultar muy complicado conseguir un puesto si no son capaces de acceder a ese proceso de reciclaje profesional. 

Tino Fernández

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ESPAÑA, GRAN POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN LOS PRÓXIMOS MESES

Humphrey White, director general de Knight Frank en España, comparte la visión de la compañía tras los últimos acontecimientos: el Brexit en Gran Bretaña y las Elecciones Generales en España. Ambos tienen un efecto directo sobre la economía en general y el sector inmobiliario en particular.

La salida de Reino Unido de la Unión Europea es una noticia que, por su naturaleza, crea incertidumbre y ésta a su vez provoca volatilidad en los mercados. Tras la fuerte caída del IBEX 35, la subida de la prima de riesgo y la devaluación del Euro el pasado viernes, tanto las Bolsas como la prima de riesgo están ya reaccionando y recuperando posiciones desde el lunes. Creemos firmemente que son síntomas del momentum que se deberán ir corrigiendo según pasen los días. No cabe duda, sin embargo, que nos espera un corto plazo revuelto hasta que los mercados digieran esta situación.  No obstante, el resultado de las Elecciones Generales en España añade una nota positiva, al señalar que, tras más de seis meses de incertidumbre, presumiblemente pronto dispondremos de un gobierno centrista y estable. En mi opinión, España debe salir reforzada de esta situación puesto que, mientras que el resto de países europeos con un gobierno y economía estables ya han vivido la mayor parte del ciclo de crecimiento, España es probablemente el único país estable occidental con gran previsión de crecimiento. Baso esta opinión en los siguientes argumentos:  • En 2016 y 2017, España será el país de Europa que más puestos de empleo creará, según Eurostat. De hecho, de los 4,5 millones de empleos que prevé crear la Unión Europea, 1 millón corresponden a España • La tasa de paro, que se encuentra en el entorno del 20%, seguirá su clara tendencia a la baja •  El mes de mayo anotó la mayor bajada de la tasa de paro desde 1996 • El turismo sigue batiendo récords, registrando máximos históricos de más de 68 millones de visitantes en un año • España es uno de los países mundiales con mejores infraestructuras: aeropuertos, puertos, carreteras e infraestructuras ferroviarias ocupan las primeras posiciones del ranking global • El coste laboral unitario sigue siendo el más bajo de la zona Euro, lo que abre una ventana de oportunidad para que las compañías se instalen en España • La proyección de crecimiento de rentas en el mercado de oficinas es clara. Según nuestro informe Global Cities, estimamos que en Madrid las rentas aumentarán un 22% en los próximos tres años, situándose como la primera ciudad a nivel global con mayor crecimiento • Madrid es un polo de atracción indiscutible para compañías del sector TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación), como ya adelantamos en el informe Silicon Madrid. También supone una excelente oportunidad para sedes corporativas, como muestra una de las mayores operaciones de ocupación e inversión  para uso propio – más de 36.000 m²  – asesorada por Knight Frank: WPP instalando su sede corporativa en Ríos Rosas, 26 • Existe una fuerte demanda embalsada que influirá en el aumento del ritmo de absorción de espacio de oficinas en los próximos trimestres. Además, el ratio de m² por trabajador es el más bajo de Europa, lo que fomentará una mayor contratación en arrendamiento • El mercado residencial, que cayó durante la crisis una media de entre un 30% y un 40% desde el pico del mercado, tiene margen para crecer. Actualmente, nos encontramos un 16% por debajo del pico del 2007 y muy por debajo de ciudades como Dublín o Milán, sin embargo, estamos creciendo ya a un ritmo sostenible de un 20% interanual: esto produce una excelente oportunidad de inversión. • La financiación, tanto para particulares como para empresas, es cada vez más accesible y más barata. Con todo lo anterior, me atrevo a ofrecer una visión positiva de los próximos meses y estoy seguro de que a pesar de la incertidumbre que pueda marcar a corto plazo la decisión de Reino Unido, los atributos que hacen de España un país atractivo para la inversión sean más fuertes y nos posicionen en un lugar prominente en Europa. Por gentileza de: Publicidad _______________________________________________________________

La curiosa relación entre la venta de coches y la de viviendas

¿Qué tienen que ver la compra de coches con la de viviendas? Aunque no lo parezca, mucho. Estadísticamente cuando la venta de vehículos aumenta, también lo hace la de viviendas, y viceversa. Los expertos señalan que la matriculación de turismos es un indicador avanzado de lo que hará la vivienda. Hacen hincapié en que cuando hay confianza en la economía y una mejora del empleo, la primera decisión de compra es la del coche y después viene la de la casa. Las estadísticas lo constatan.

La venta de coches es un termómetro de la economía de un país, de su consumo y de la confianza de los ciudadanos en la marcha de su economía doméstica. Ha registrado años de mucha bonanza, de euforia, pero también años de declive. Igual que la venta de casas. Esta correlación la usan muchos profesores para tomar el pulso a la economía.

Haciendo un recorrido por las estadísticas facilitadas por la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (Anfac), y por el Instituto Nacional de Estadística (INE), desde el estallido de la crisis en 2007, se puede ver que las ventas de ambos activos comenzaron a bajar hasta tocar suelo en el 2009.

En aquel año el Gobierno aprobó el Plan 2000E para reanimar las compraventas de vehículos, una ayuda que se extendió entre junio de ese año y mayo de 2010. En este periodo los ciudadanos consiguieron mejorar la estadística pero desde mediados de mayo hasta comienzos de 2012 las matriculaciones volvieron a bajar a mínimos históricos por la falta de ayudas. Lo mismo pasó con las viviendas.

Hubo que esperar a 2012 para que el Gobierno volviera a aprobar otro plan de ayudas, el conocido como Plan PIVE que se mantiene actualmente. Desde entonces las compraventas de turismos se han mantenido en alza, lo que sirve de indicador adelantado para la compra de casas. Desde 2007 la venta de coches ha descendido un 36%, mientras que la de casas lo ha hecho un 54,3%.

¿Qué explicación dan los expertos a esta correlación?

Las ventas de coches caen antes pero también se recuperan antes que las ventas de viviendas. Mikel Echavarren, CEO de la consultora Irea,asegura que cuando hay confianza en la economía

y una mejora del empleo la primera decisión de compra que toma el consumidor es la del coche y después viene la compra de la vivienda.

Jaume Roura, presidente de la patronal de los concesionarios Faconauto, hace hincapié en esta idea al señalar que la venta de coches es la primera que entra en la crisis pero que también es la primera que sale de ella y es lo que se ha podido ver en esta última crisis que ha azotado a España.

“La caída en picado de las matriculaciones presagió lo que vino después, y tuvo un reflejo importantísimo en el sector inmobiliario. Está claro que automoción e inmobiliaria siguen caminos y ciclos muy paralelos, pero en esta crisis los coches han sacado antes la cabeza y, además, han sido una palanca para la recuperación general del consumo”, añade Roura. Respecto al consumo, subraya que durante una época fue normal que cuando se financiaba la adquisición de una casa, se pidiera un poco más para aprovechar y cambiar también el coche.

Que el ritmo de ambas variables sea acompasado tiene mucha lógica, según José Luis Arce, director del Departamento de Economía en la Universidad de Navarra. En su opinión, influyen en la decisión los mismos factores:

- Son compras por importes elevados.

- No son compras recurrentes. Es decir, que una persona u hogar no compra vivienda o coche todos los años. “Son, por tanto, compras en las que influyen las perspectivas de futuro. Si creemos que hay incertidumbre y riesgo en el futuro, por ejemplo riesgo de perder el trabajo, retrasaremos estas compras hasta tener más seguridad”, señala Arce. Comparte la idea de Echavarren de que cuando aumenta la confianza de consumidores y hogares, ambos tipos de compras se recuperan.

- Son compras para las que no nos fijamos sólo en nuestros ingresos actuales, sino en cómo pueden ser esos ingresos a lo largo de un periodo largo de tiempo. “Esos ingresos disminuyen en momentos de recesión y aumentan en momentos de bonanza, lo que conlleva una caída en el volumen de vivienda y vehículos que se compran, y viceversa”, comenta.

- Son compras en las que habitualmente se recurre a financiación, generalmente bancaria.

Con respecto a la financiación bancaria, Gonzalo Bernardos, profesor de economía de la Universidad de Barcelona y director del máster en consultoría inmobiliaria, asegura que cuando aumenta la concesión del crédito ya sea hipotecario o de consumo, también lo hacen las ventas de coches y viviendas, y viceversa. Además, recuerda que los tipos de interés tan bajos también propician un aumento del crédito y, por ende, de las ventas de estas dos variables.

Otro factor que influye en la decisión de adquisición de un coche o de una vivienda son los impuestos. Rafael Pampillón, economista de IE Business School, sostiene que si el Gobierno reduce el IRPF (como ha ocurrido en los últimos años), a las familias les queda más renta disponible, con lo que disponen de más ahorro y también cuentan con más capacidad de consumo. “Una vez que las familias pagan un IRPF más bajo es lógico que aumente el consumo de coches y la compra de casas”, subraya.

El empleo, la clave para la recuperación del mercado inmobiliario

Aunque el acceso a una hipoteca o el precio de la vivienda son dos factores con mucho peso en la decisión de compra de una vivienda, lo cierto es que hay otro factor de más calado aún: el

empleo. La evolución del mercado laboral es la que marca la tendencia del mercado y determina si aumenta o descienden las ventas de casas.

Cruzando los datos de empleo publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) con los de compraventa de viviendas del Ministerio de Fomento se observa que la evolución de ambos indicadores es inversamente proporcional: a medida que desciende el paro aumenta el número de operaciones inmobiliarias cerradas, y viceversa.

“El factor determinante para el despegue de las ventas de viviendas en España no está siendo ni la apertura del crédito ni los ajustes de precios sino la creación y la perspectiva del empleo a medio plazo”, apunta Fernando Encinar, jefe de estudios de idealista. Esto es, si se crea empleo se venden más casas con indiferencia de lo que suceda con los precios, la evolución del mercado hipotecario y el stock.

Autor: @pmartinez-almeida

IDEALISTA.COM

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¡Podemos entrenar el cerebro!

Lo podemos preparar para que aguante el estrés. Hay técnicas basadas en neurociencias que alteran la química del cerebro tanto como un antidepresivo, según expertos.

Nos hemos acostumbrado a pensar en el estrés como el malo de la película. Es esa molesta tensión que nos mantiene atados al escritorio durante el día y despiertos toda la noche y nos va minando la salud.

Sin embargo Ian Robertson, un neurocientífico cognitivo del Trinity College Dublin y autor de del libro a punto de salir, The Stress Test: How Pressure Can Make You Stronger and Sharper  dice que, si bien demasiado estrés es algo debilitante, una moderada cantidad es excelente para la mente. Dice que el estrés hace que el cerebro segregue un químico llamado noradrenalina. El cerebro no da l o mejor de sí con poca o excesiva cantidad de ese químico. Pero "hay un punto óptimo en el medio donde si uno tiene la cantidad justa, la zona de la noradrenalina, actúa como el mejor de los cerebros. Es como si fuera una especie de afinador del cerebro".

La noradrenalina ayuda a las diferentes áreas del cerebro a comunicarse fluidamente y también ayuda a formar nuevas conexiones neurales. "Mientras no sea demasiado estresante podemos hacer nuevas conexiones neurales Si tenemos función cerebral más fuerte seremos más felices, menos ansiosos, menos deprimidos y más inteligentes", agrega Robertson.

No todo el mundo soporta bien el estrés ni aprovecha su potencial productivo. Algunos se vuelven excesivamente ansiosos y encuentran que el estrés es una carga demasiado pesada en lugar de un estimulante.

Sin embargo, Robertson dice que hay técnicas con las que podemos aprender a reorganizar nuestra postura con el estrés.

"Podemos cambiar la química del cerebro de la misma manera que lo hace un antidepresivo o una droga anti ansiedad", dice.

El entrenamiento del cerebro

El factor más importante que determina nuestra postura frente al estrés es si tenemos una mentalidad "fija" o "en crecimiento". Para esto se basa en el trabajo de la psicóloga Carol Dweck, quien dice que la capacidad para creer que podemos cambiar nos permite hacerlo. Contrariamente, quienes tienen mentalidad "fija" son los más proclives a quedarse empantanados.

En el caso de tolerancia con el estrés, alguien con mentalidad fija podría creer que hereda la actitud ansiosa de un progenitor, de modo que no hay nada que hacer al respecto. Esto, para Robertson, es algo "fatalista" y es la fuente de nuestras creencias sobre las emociones.

Para los que creen que tienen la posibilidad de cambiar su actitud ante el estrés, Robertson señala que los mismos síntomas, como boca seca y palpitaciones, se aplican tanto al temor como al entusiasmo. Hay estudios que demuestran que cuando las personas se encuentran en una situación estresante en lugar de tratar de estar calmadas se desempeñan mucho mejor cuando aceptan que están excitadas y nerviosas.

De acuerdo con esto, dice que ayuda a concebir el estrés como un desafío más que una amenaza. "Hacer el cambio mental ayuda a remarcarlo y a reducirlo para aprovechar todo lo que tiene de estimulante". Así, se mejora el desempeño. .

Si uno adopta la manifestación externa de confianza puede engañar al cerebro.

El estrés funciona como el sistema inmunológico

Puede haber inconvenientes cuando constantemente evitamos el estrés, especialmente en los primeros años de la vida. Robertson dice que el sistema de respuesta al estrés funciona como el sistema inmunológico, en que se fortalece con un poco de práctica.

"Los niños necesitan experimentar una cierta cantidad de adversidad para que tanto su cuerpo como su mente se fortalezcan y se vuelvan resilientes," dice. Demasiada adversidad puede ser dañina"- "Hay un punto óptimo de adversidad que una persona puede tener, especialmente en las dos primeras décadas de la vida que parece hacerlos emocionalmente sólida".

Fuente: Mercado

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LA PROPIEDAD COMERCIAL EN EL NUEVO PANORAMA CREADO POR EL BREXIT

Se especula sobre si los impactos reales del Brexit tendrán un efecto negativo en los mercados inmobiliarios globales, provocado por la incertidumbre significativa creada de la que no se sabe el tiempo que va a llevar la separación ni cómo quedará la relación entre el Reino Unido y la UE.

El Reino Unido es un inversor muy importante en propiedades comerciales en distintas partes del mundo, por lo que la incertidumbre tiene su efecto. La pregunta es: ¿Por cuánto tiempo? El primer efecto que ha tenido lugar ha sido la devaluación de la libra respecto al dólar y euro. Es por ello que los activos nominados en libras se abaratan para los compradores extranjeros y los situados en los países del euro y el dólar se encarecen para los británicos. Ahora bien, aquellos mercados inmobiliarios que se consideran más seguros podrían recibir un importante flujo de capitales que salga del Reino Unido dirigido a determinadas ciudades que harían subir el valor de sus propiedades, pero el efecto sería pequeño en los mercados locales individuales. Sin embargo, llega la oportunidad y con ella la necesidad de adoptar una estrategia.  La salida del Reino Unido de la Unión Europea podría marcar el principio del fin del experimento de la UE y genera mucha incertidumbre, puesto que es uno de los principales impulsores de la economía mundial. En cualquiera de los casos, el Brexit puede causar una menor inversión de capital, pero de momento los inversores han decidido esperar y ver, cómo evoluciona la situación en el periodo en el que va a tener lugar la separación.   Las tasas de capitalización de la mayoría de los mercados principales están en mínimos históricos o muy cerca de ellos, aunque las previsiones de crecimiento económico varían sensiblemente de unos a otros. Queda por ver cómo es de dramática la salida, y el tiempo que lleva, las estimaciones apuntan al medio y largo plazo, pero los mercados están simplemente nerviosos, puesto que tienen que realizar consideraciones sobre muchos aspectos y los americanos un tanto hartos de la política europea. El impacto directo de Brexit se va a sentir más en Gran Bretaña. El riesgo radica en que otros países vuelvan a levantar barreras comerciales. En un principio, algunos bancos de inversión van a mover un número importante de empleados al continente, posiblemente a París o Frankfurt, por lo que da demnada ocupacional aumentará en las ciudades elegidas y todavía más en caso de que la UE tenga su propio centro financiero en el continente.   Por gentileza de: ________________________________________________________________

Un proceso para convertir a los empleados en intraemprendedores

La aparición de nuevas tecnologías, los cambios de regulación, los movimientos de los competidores o la consolidación de ciertas tendencias, fuerzan a las empresas a innovar de manera continua. Ya sea para defender las ventajas competitivas actuales, o para crear otras de nuevas.

Los nuevos productos (o servicios) deben reemplazar a la oferta actual una vez ésta ha completado su ciclo de vida. Más importante todavía, los nuevos productos (o servicios) pueden contribuir al crecimiento de las empresas a través de la creación de nuevos negocios, o de la satisfacción de necesidades de nuevos segmentos.

Un desafío clave para lograr ese flujo de innovación constante, especialmente para las empresas establecidas, es la de explotar la creatividad, el conocimiento y el espíritu emprendedor  de sus empleados. Es decir, la capacidad de identificar nuevas oportunidades e implementar ideas. El problema es que  a menudo estas empresas están mucho más centradas en aspectos operativos, y en general se muestran poco dispuestas, o capaces, de generar innovaciones de cierto calado.

En su intento por superar estas dificultades, cada vez más empresas están lanzando programas para fomentar la emprendeduría corporativa (o intraemprendeduría) como mecanismo de innovación. Es decir promover la generación, selección y ejecución de las ideas, así como la posterior comercialización de los productos (servicios) resultantes.

En esencia, estos programas utilizan la inteligencia colectiva para nutrir a la organización de ideas, y seleccionar aquellas más prometedoras. Para ello deben ser capaces de movilizar y motivar al mayor número posible de empleados, y lograr que una vez las ideas hayan sido seleccionadas los empleados dediquen una parte de su tiempo a actuar como emprendedores.

Uno de los modelos que utilizo para crear programas de emprendeduría corporativa para mis clientes, se basa en un proceso de tres fases:

•Fase I: generación de ideas

•Fase II: selección de las ideas más prometedoras

•Fase III: ejecución de las ideas

1. Generación de ideas

La  fase de generación de ideas tiene un periodo de tiempo fijado y debe tener en cuenta muchos de los elementos de las competiciones de ideas, es decir comunicación de los objetivos, movilización de los empleados, incentivos, etc. 

Los participantes deben rellenar una plantilla y enviarla, normalmente a través de un software de gestión de las ideas. La plantilla no es más que una descripción de la idea. Por lo general no debe ocupar más de una hoja y se incluirán en ella cuestiones básicas. Evidentemente, es posible que en este punto no se tengan todas las respuestas.

•¿Cuál es el problema u oportunidad en la que se centra la idea?

•¿Cuál es su potencial? (se puede medir de algún modo el mercado?)

•¿En qué consiste la idea? (descripción de la idea)

•¿Quién es el público objetivo?

•¿Por qué es mejor esta solución que las alternativas existentes?

•¿Qué se necesita para que la idea sea un éxito? (lista de recursos y/o capacidades)

•¿Cuál es el riesgo de lanzar esta idea?¿y de no lanzarla?

En el caso de utilizar un software de gestión de las ideas, éste debe permitir que se generen discusiones en torno a las ideas enviadas, por lo que éstas deben ser visibles para todos los miembros de la organización. A partir del feedback obtenido se podrán ampliar o variar las respuestas a las preguntas, antes de que se inicie el periodo de selección de las ideas más prometedoras.

2. Selección de las ideas más prometedoras

La selección puede hacerse en una sola ronda, aunque es más aconsejable hacerlo en dos. El objetivo es lograr seleccionar únicamente aquellas ideas más prometedoras, y por lo tanto evitar que pasen el filtro: falsos positivos (ideas que pueden parecer prometedoras sin serlo), o eliminar falsos negativos (ideas que siendo prometedoras no son seleccionadas).

El periodo de tiempo, en el caso de incluir dos rondas, será de unas tres o cuatro semanas. Si se reciben muchas ideas, la primera ronda puede basarse en la opinión, o la calificación de los empleados de cada una de las ideas. Por lo tanto se trata de utilizar mecanismos de inteligencia colectiva.

La segunda ronda se basará en la opinión de un amplio grupo de expertos, corroborada por la decisión final de un comité de directivos que deberá tener en cuenta cuestiones como el alineamiento estratégico y las capacidades requeridas para implementar y comercializar la idea.

Los empleados que hayan logrado que sus ideas pasen a la segunda ronda deberán ampliar las respuestas a las preguntas que contiene la plantilla, y añadir una breve descripción del modelo de negocio más adecuado para la idea, así como describir el rol que desean tener en la implementación de la misma.

3. Ejecución de las ideas

Esta fase está relacionada con todas las acciones necesarias para lograr que las ideas se conviertan en resultados. Para conseguir ese objetivo hay que mitigar las dificultades a las que se enfrentan los empleados al tener que actuar como emprendedores. Básicamente, me refiero a la falta de tiempo, de habilidades, de recursos y  de apoyo.

La fase de ejecución se puede subdividir a la vez en tres subfases:

•A) Desarrollo de un mini plan de negocio

•B) Prueba de concepto (demostración de que una producto o servicio puede ser explotado de manera viable)

•C) Implementación

A) Desarrollo de un mini plan de negocio:

En esta subfase las personas responsables de las ideas seleccionadas se embarcan en un periodo de desarrollo de la idea, durante el cual dispondrán de un 20% de su tiempo para elaborar un mini plan de negocio. Se trata de un periodo de tiempo que puede tener una duración de entre uno y tres meses, y que tiene como objetivo evolucionar la idea, y reflexionar en torno a ella. Es especialmente importante identificar las principales hipótesis en las que se fundamenta la idea.

Esta subfase se inicia con la creación de un equipo, no necesariamente liderado por la persona que generó la idea. Una vez formado el equipo, éste solicitará el apoyo de un mentor que pertenezca a la alta dirección, además tendrá acceso a recibir asistencia de cualquier persona de la empresa que por su conocimiento pueda resultar útil. También podrá recibir formación en ámbitos como redacción de planes de negocio, aplicación del design thinking o habilidades para presentar un proyecto.

Una vez finalizado el periodo de redacción del mini plan de negocio, cada equipo debe presentar sus ideas ante un comité de directivos de la empresa, en ocasiones puede invitarse a externos que por su conocimiento puedan hacer interesantes aportaciones. La función de este comité es la de decidir qué equipos son seleccionados para continuar en el proceso.

B) Prueba de concepto:

A cada uno de los equipos seleccionados, se les asigna un presupuesto para que puedan realizar las actividades necesarias para pasar a la siguiente subfase. La prueba de concepto consiste en lograr evidencias que validen las hipótesis fundamentales en las que se basa la idea. La duración de esta subfase puede variar en función de la urgencia y complejidad de la oportunidad, pero como norma general puede hablarse de un periodo de tiempo que va de tres a nueve meses.

Para ello es clave utilizar el presupuesto asignado para realizar investigaciones más profundas sobre aspectos relacionados con esas hipótesis básicas, llegando incluso a realizar algún experimento si es posible. Todo ello puede implicar realizar observaciones y entrevistas con personas que pertenezcan al público objetivo a quien se dirige la idea, realizar sesiones de cocreación con esas mismas personas, o construir prototipos básicos para visualizar la solución y poder obtener feedback.

C) Implementación

Los resultados de la subfase de la prueba de concepto son presentados al grupo de directivos que actúan como sponsors de la idea en cuestión, así como a otros directivos senior de la empresa. Éstos deben determinar si finalmente se decide implementar la idea, y en caso de ser así cuál es el mejor modo de hacerlo.

Evidentemente, más allá del proceso existen otros aspectos a tener en cuenta y que deben contribuir a crear el entorno necesario para que este tipo de programas de emprendeduría corporativa tengan éxito, de ello puede depender que los empleados sean capaces de generar innovación, y en consecuencia de garantizar el futuro de la organización. 

Xavier Camps

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REPERCUSIONES DEL BREXIT EN EL TURISMO Y EL INMOBILIARIO

Un estudio de la agencia S&P Ratings dice que España es el sexto país de la UE más afectado por la salida de Gran Bretaña de la Unión Europea, aunque el ministro de Economía, Luis de Guindos reiteró que no va a cambiar las previsiones de crecimiento para este año, fijadas en un alza del 2,7% del PIB.

Pero la caída del IBEX 35, del 12,35%, el mismo viernes cuando se conocieron los resultados, indica que los mercados no parecen tenerlo tan claro. Según S&P Ratings, la relación económica con Gran Bretaña supone sólo el 2,7% del PIB español, pero su salida de la UE golpea los dos sectores que tiran de la recuperación económica, el turismo y el inmobiliario, que tienen en los británicos su mayor cliente. Más allá de que las negociaciones consigan que los británicos tengan libertad de movimientos y un estatus legal y fiscal similar al que tienen los ciudadanos comunitarios, la caída de la libra esterlina hunde su poder de compra y la incertidumbre sobre el futuro reducirá seguramente su consumo. “Es una situación ligeramente negativa, pero no catastrófica” señaló el presidente de la Federación Española de Hostelería y Restauración (FEHR), José María Rubio, que consideró que el mayor impacto a corto plazo vendrá por la depreciación de la libra. Rubio recordó que los británicos veranean y compran viviendas en España desde antes de que naciese la UE, por lo que asumirán de manera “ordenada y tranquila” esta decisión. La patronal de las líneas aéreas, la Iata, estimó ayer que el número de viajeros británicos caerá entre un 3% y un 5% hasta el 2020, por la libra y el empeoramiento de su economía. Cada año llegan a España 15 millones de turistas británicos, que gastan 14.000 millones de euros. Incluso si no vienen menos, una devaluación de la libra del 14%, como la que ha sufrido desde diciembre del año pasado, reducirá previsiblemente su gasto en un porcentaje similar. Esto tiene un efecto especialmente importante en las zonas con alta concentración de turistas británicos, como la Costa del Sol, la Costa Blanca y las islas. Hay 760.000 británicos que tienen su segunda residencia en España, y cerca de 319.000 de ellos son residentes permanentes, principalmente jubilados que viven de una pensión que cobran en libras y que son usuarios intensivos de la sanidad pública, a la que tienen derecho como ciudadanos comunitarios. Su futuro depende de que las negociaciones con la UE, o las bilaterales que pueda emprender España, les mantengan la cobertura sanitaria. Y la incertidumbre sobre ese estatus futuro frenará previsiblemente las compras de segundas residencias en España. Los británicos son, de nuevo, los primeros compradores de vivienda de costa: compraron 15.700 el año pasado. La caída de esta demanda debería frenar los precios en esas zonas, donde además se están volviendo a empezar nuevas promociones. España exporta al Reino Unido por valor de 18.000 millones anuales (el 7% de la exportación total), y podría perder mercado por cambios en los aranceles. La negociación, sin embargo, será lenta, advierte la patronal de transportistas Astic, y la situación actual puede mantenerse unos dos años. El mayor impacto vendrá también aquí por la caída de la libra. La Federación Española del Vino recordó ayer que Gran Bretaña es nuestro segundo mercado y que los exportadores ya están sufriendo el impacto negativo del factor divisa. Por gentileza de: ________________________________________________________________