Crédito: Ilustración Ariel Escalante
En situaciones límites, las organizaciones necesitan una conducción empática, que sepa adaptarse a un nuevo escenario de inestabilidad y priorizar la comunicación con sus equipos
El coronavirus mantiene paralizada a buena parte del mundo. Vehículos militares patrullan las calles de diferentes países informando que la población no puede salir de sus casas, salvo casos de extrema gravedad. Si lo hacen por motivos irrelevantes pueden recibir multas o ser detenidos. Los sistemas de salud del Primer Mundo están totalmente colapsados. Pocos previeron esta debacle con tiempo. La subestimación, como el virus, fue global. Gestionar personas en el marco de una pandemia es una tarea compleja. Los parámetros que se deben usar son otros: los valores más hondos, los de la vida, se ponen en juego y las jerarquizaciones habituales no funcionan.
Un conflicto de semejante escala es más que un cisne negro o un evento inesperado, es una crisis tamaño mamut: una secuencia de eventos de gran escala y rapidez que producen desorientación y la sensación de pérdida de control. Un ejemplo, el VIX, el índice de volatilidad usado en el mundo bursátil, llamado vulgarmente como "índice del miedo", pasó de 12 a 80 puntos en las últimas semanas. La incertidumbre de un virus mundial produjo una inestabilidad generalizada.
Junto con Italia, España es uno de los países donde el coronavirus ha sido más virulento. María Victoria Zingoni está liderando la situación en Repsol. Ella es directora general de Negocios Comerciales y Química, presidenta de Repsol Electricidad y Gas y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol, y está considerada una de las 15 directivas decisivas en España. Y un detalle: es argentina. "Una de las cosas que hemos hecho rápido como compañía es reconocer la crisis y es lo que tienes que hacer para poder moverte. Hay que diferenciar crisis de emergencia. Emergencia es un hecho puntual en algún lugar de la empresa. Una crisis nos toca a todos por igual. Cuando hay una emergencia hay planes de continuidad de las operaciones. Pero en la crisis hay un grado de incertidumbre enorme, no sabes qué necesitas para responder. Una vez que estás en modo crisis es clave poner reglas de juego claras y rápidamente. En nuestro caso decidimos una forma de trabajo remota, comunicarnos todos los días, ser transparentes en la comunicación, fomentar la colaboración y dejar en claro nuestras prioridades que son la seguridad de la gente, la continuidad de las operaciones y estar cerca del cliente. Además, trabajar en equipo y con flexibilidad por el grado de incertidumbre".
Comunicación
En tiempos de crisis, la comunicación es clave porque sostiene el tejido comunitario. Se precisa de una coordinación y un lenguaje que ayuden a cohesionar a la gente. La palabra bien pronunciada une. Liderar en la incertidumbre implica una serie de habilidades y comportamientos específicos, que no son poseídos por todos los líderes.
En estas semanas, vimos a algunos referentes tomando una actitud demasiado segura y positiva frente a esta crisis, eso genera sospechas acerca de su conocimiento y de su manejo de la realidad.
Para Joaquín Navajas, profesor y director del Laboratorio de Neurociencias de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) e investigador del Conicet, un desafío importante que tienen los líderes es que muchas de las características que los convirtieron en tales suelen ser peligrosas en contextos de crisis. "Los buenos líderes tienen auto-confianza, lo cual los hace propensos a tener un sesgo de exceso de optimismo y resulta que dicho sesgo proviene de una incapacidad que tienen algunas personas de reaccionar adecuadamente a contextos negativos. El cerebro de los excesivamente optimistas no procesa la información negativa como debería".
Cuestión de confianza
Una virtud indispensable en medio de la oscuridad es que cada palabra aporte luminosidad y lleve confianza. La especialista en liderazgo Amy Edmonson, en un artículo en Harvard Business Review, considera que, durante una crisis, la transparencia del líder es un valor primordial: "Ser claro en lo que se sabe, en lo que no se sabe y en lo que se necesita aprender más."
Esconder las malas noticias es un acto reflejo de muchas organizaciones. Hablar claro cuando la crisis emerge y ser sinceros con la gravedad del asunto es una estrategia vital para moverse rápido. Relativizar y hacerse los superados no es de líderes, sino de narcisistas que creen poder hacerle frente a todo. No sirve hacerse el James Bond.
La comunicación debe ser pedagógica y tener una claridad inusitada: cero ambigüedad e ironía. Es la firmeza serena, no el autoritarismo ni la improvisación, la que deja entrever que quien está comandando esa nave en medio de la turbulencia conoce las variables en juego y tiene criterio para buscar las mejores alternativas. En ningún lugar como en el temblor de las crisis es tan cierto que los gestos hablan más fuerte que las palabras.
Cuidado líderes: el cuerpo habla.
Quién lidera en la incertidumbre, debe pensar que está siendo mirado por gente asustada que precisa aquello que no tiene: confianza y profesionalismo. Y la confianza no se sobreactúa ni se impone: la confianza se tiene y se comparte. La empatía de quien expone y se expone en medio de una crisis profunda debe considerar la fragilidad y escepticismo de cada uno de los involucrados. Hay que convencer explicando. No hay otra alternativa.
Paciencia y empatía
La paciencia y el respeto ante el miedo ajeno, es crucial. "Te entiendo y por eso estoy aquí para resolver este berenjenal". Estamos juntos, nadie suelta la mano de nadie. Esto también va a pasar.
Hay que comprender que en una crisis de gran escala, como es la pandemia del coronavirus, la primera actitud humana es la de la supervivencia; asegurar las necesidades básicas. Hemos visto la desesperación de mucha gente por proveerse lo necesario, e incluso de más, generando colas y faltantes. Esas personas desorbitadas son las mismas que al día siguiente se sientan a trabajar y a conducir procesos. Los líderes tienen que tener en cuenta que ahora están trabajando con personas que están sufriendo la incertidumbre. Deben ser empáticos y generar una diferencia positiva en la vida de las personas con quienes comparten el trabajo.
Zingoni explica que "mi agenda hoy tiene tres partes: gestión de crisis, una parte operativa que debo poder de mantener y, finalmente, estar cerca del equipo, mantener la motivación, ayudarlos a entender qué está pasando y darles confianza. De esto último aprendí mucho. La palabra empatía en su máxima expresión toma mucha relevancia. Saber qué le pasa a cada persona es crítico".
"El aislamiento nos hace perder nuestros grupos de apoyo y ayudar a que el otro tenga estabilidad emocional es clave. Yo les dije que está permitido llorar y gritar. Yo también lo hago, pero sé cuándo hacerlo. Y cuando transmito un mensaje al equipo lo hago con un optimismo contenido, pequeñas píldoras que nos ayuden a pensar en el día de mañana", asegura la ejecutiva argentina radicada en España. Evitar el exitismo de la esperanza fácil. No generar falsas expectativas.
Equipos de crisis
La pandemia actual requiere que los líderes y las organizaciones se preparen para lograr seguir con el negocio en este momento único. En un reciente estudio de McKinsey se recomiendan diferentes tipos de networks de equipos para poder confrontar la crisis.
Por un lado, estarán los equipos que pondrán sus cabezas a pensar en situaciones extremas e inusuales, imaginando nuevos escenarios. Por el otro, la network de equipos que actuarán sobre la marcha del negocio, como los equipos de supply chain para asegurar que la cadena de suministros no se rompa o equipos de tecnología para facilitar y hacer eficiente el trabajo desde casa.
Los líderes deben accionar esos equipos para que puedan dar respuestas efectivas a la magnitud. Andrés Ocampo es CFO de Geopark, una petrolera independiente listada en la bolsa de Nueva York (GPRK), con operaciones en seis países de América Latina, 600 empleados y US$600 millones de facturación. "Nosotros tuvimos un doble impacto. Uno fue el coronavirus que bajó la demanda mundial de petróleo. Además, los árabes anunciaron que iban a empezar una guerra de petróleo lo que llevó al barril de 65 a 25 dólares. Una tormenta perfecta. Además, a fin de año compramos una compañía por US$315 millones. Arrancamos el año pensando tener un Ebitda de US$400 millones y ahora ese número pasó a 100 millones. Nos peinaron 300 millones".
Ante esta situación en la empresa, la comunicación para Ocampo fue fundamental. "Creamos un comité de crisis que se reúne varias veces al día. El comité se aboca a mantener la rentabilidad y a cuidar a la gente y su salud. Lo primero que decidimos es mantener la calma y transmitirle a la gente esa calma. Les transmitimos a todos las medidas que estábamos tomando, que estábamos financieramente sanos para pasar la tormenta. Y es clave mostrar que el equipo directivo está tranquilo y trabajando en forma alineada, así como tomar las medidas adecuadas: todo el senior management y el directorio nos bajamos el sueldo voluntariamente ya que esto tiene un impacto en caja enorme, realizamos un ajuste brutal también, reduciendo 60% las inversiones consolidadas de la empresa. Bajamos de US$200 millones a US$70 millones la inversión, cerramos yacimientos marginales y redujimos costos. Y esto no hubiera sido posible sin un equipo armado para la crisis y todos alineados", explica el ejecutivo de la petrolera. Es imposible atravesar la tempestad solos.
Respirar y decidir
La intuición sola no es suficiente. Hay que desarrollar la cautela y la observación para entender cómo se desarrolla la crisis e ir tomando decisiones. Las crisis de grandes magnitudes y escalas son dinámicas y se van desarrollando con imprevisibilidad. Esto requiere que los líderes organizacionales hagan pausas para poder tomar una mejor perspectiva de los componentes de la situación, anticipándose para luego actuar.
El líder que se enfrasca en la vorágine, terminará devorado por el ojo del huracán. Si bien las crisis urgen y piden acción pura, un buen líder encontrará el espacio para poder reflexionar y actuar en consecuencia.
Se dice fácil, el asunto es tener el temple en estos momentos de pánico. Conocer los propios límites y capacidades es crucial para navegar los mares de la incertidumbre. Quien no se conoce, tiende a sobreactuar o a ningunear. Se trata de conducir: hacer llegar a la otra orilla a ese barco que está a punto de naufragar.
Ocampo y Zingoni coinciden en la importancia de este tema. El primero señala: "nos tomamos 36 horas para no tomar decisiones. Es un momento crítico y poder hacer una pausa te abre la cabeza para analizar todo. Luego de 36 horas nos sentamos con todas las ideas y comenzamos a definir temas". Zingoni enfatiza: "Necesitamos que la gente reaccione rápido y que tenga una pausa para saber cómo convivir en el día de mañana. Mi rol durante el día es ayudarlos a tener las prioridades claras y actuar rápido sin sobrerreaccionar ya que las decisiones que tomemos hoy van a impactar en nuestro mediano plazo. La pausa para pensar y saber qué riesgo tomamos es fundamental".
El líder post-coronavirus
La crisis del coronavirus en algún momento pasará lo que abre nuevos interrogantes. "Es prematuro sacar conclusiones para el futuro, pero creo que primero destaco que tengo un equipo mejor de lo que pensaba. La gente tiene mucho más para dar y como líderes tenemos que sacarlo y no esperar que venga una nueva crisis. Creo también que nos pelearemos menos internamente. Aprendimos que trabajando más en equipo de forma transparente es más constructivo. Y finalmente, hemos pasado a teletrabajar en forma automática en horas y nos damos cuenta que se puede hacer y, además, somos más eficaces", señala Zingoni.
Ocampo considera que el aprendizaje va a ser enorme "Estas cosas dejan cicatrices y piensas: ¿qué hubiera hecho si hubiera sabido que esto venía? Aprendí a ponerme más al servicio de la gente para que las cosas se hagan de forma eficiente y rápida y generar mayor apertura y confianza".
Que esta tremenda crisis sanitaria, económica y laboral no sea en vano. No podemos darnos el lujo de volver a la comodidad de nuestra zona de confort. Pasado este doloroso tsunami, sería inadmisible volver a barrenar igual. Por eso precisamos aprovechar cada minuto del camino que este virus nos está obligando a recorrer. Es un confinamiento global que, posiblemente, pasaremos por primera y única vez en nuestra vida. Es importante sacarle provecho. Vivimos llenándonos la boca con el lifelong learning y la necesidad de reaprender. Ahora, este virus nos exige hacerlo de un modo brutal. Debemos exprimir esta crisis, es una fruta agria y jugosa que puede servirnos para que transformemos no sólo nuestras acciones sino nuestro interior, ese que está siendo probado con el confinamiento. Esta pandemia hizo y hará vibrar las napas mismas de nuestra concepción del trabajo.
El coronavirus no será el fin del mundo, pero quizás sea el final de un tipo de mundo laboral al que nos habíamos acostumbrado. Hay que tener cuidado con los giros copernicanos, a veces, quienes los viven, pueden ser los últimos en registrarlos.
Andrés Hatum es PhD y Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella y Nicolás José Isola es PhD y Coach Ejecutivo.
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