Sydney Finkelstein, tras más de 10 años de investigaciones revela en “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent” cómo los grandes líderes tienen la capacidad de identificar a los profesionales prometedores y les inspiran a realizar un trabajo excelente, construyendo de esta forma organizaciones fuertes y potentes.
Los “Superjefes” son los grandes expertos en coaching, los que destapan y fomentan el talento y los que enseñan en qué consiste el liderazgo en la mayoría de las organizaciones. Ejercen de maestros en el camino hacia el éxito extraordinario basado el triunfo de sus profesionales. Consiguen que sus lugares de trabajo sean un foco de atracción de talento.
Estos “Superjefes” tienen una serie de características comunes y se pueden clasificar dentro de tres tipologías principales:
1.- ICONOCLASTAS
Están tan obsesionados con su visión que son capaces de enseñar de una forma intuitiva y natural fruto de su pasión y al servicio de la misma, de forma más inconsciente que metódica. Son los artistas de entre los “superjefes”. Su misión en la vida consideran que es expresar lo que sienten dentro de ellos, que el resto del mundo sepa lo que ven o sienten. Los colaboradores jóvenes los siguen para aprender a ser artistas creativos y los iconoclastas les acogen porque les ayuda a mantener su arte fresco y relevante.
2.- GLORIOSOS BASTARDOS
Su propósito fundamental no es el desarrollo de sus profesionales sino ganar, sin importar cómo y para ello puede exigir a sus colaboradores a trabajar sin descanso el tiempo que sea necesario. Pueden llegar a ser excesivamente egoístas, desconsiderados e insensibles pero pueden hacer que florezca el talento, en ocasiones, mejor que otros “superjefes”. Tienen algo que les hace gloriosos y es que son conscientes de que si quieren ganar necesitan contar con los profesionales más cualificados y a los mejores equipos. Pueden ser egoístas y aspirar a la fama y a la gloria para ellos pero perciben que el camino para lograrlo pasa por el éxito de los que les rodean. Por tanto enseñan a éstos lo que tienen que hacer para triunfar, les inspiran con ejemplos de lo que se siente y lo que significa ganar y les empujan a alcanzar niveles más altos de rendimiento. No les importa el desarrollo de sus colaboradores pero sorprendentemente consiguen crear profesionales “estrella”. Éstos no les van a querer, pueden detestarles, pero les respetan y cómo los “gloriosos bastardos” van a conseguir que su carrera vaya en ascenso agradecen la oportunidad de trabajar para ellos. Los talentos ambiciosos, también, hacen cola para trabajar con ellos. Según el autor, un ejemplo sería Larry Ellison el fundador de Oracle, nombrado por BusinessWeek como una de las personas más competitivas del planeta, que se jacta de haber inventado su propio estilo de management: la dirección a través del ridículo.
Éstos “superjefes” pueden no ser agradables y empáticos, como esperamos que lo sean nuestros jefes, pero son capaces de transmitir motivación, conocimientos, guía, libertad creativa y otros elementos necesarios para el aprendizaje y crecimiento de sus colaboradores.
3.- “NUTRIDORES”
La mayoría de los “superjefes” nunca soñarían con emplear la dirección por el ridículo y a diferencia de los iconoclastas y “gloriosos bastardos” se preocupan sinceramente por el desarrollo de sus colaboradores y se enorgullecen de su capacidad de hacerlo. Son “Nutridores” a diferencia de los mentores porque son capaces de mantener relaciones profundas con sus profesionales más inexpertos, son “jefes activistas” que están presentes de forma consistente y continuada para guiar y enseñar a sus colaboradores y se comprometen de forma activa con ellos para ayudarles a alcanzar el éxito.
Entre las características comunes que poseen estos tres tipos de “superjefes” están su:
a).- Extrema seguridad y confianza en sí mismos, que puede llegar a parecer temeraria, para defender sus ideas. Casi universalmente suscriben el axioma: ”No hay problemas, sólo soluciones”.
b).- Competitividad. La necesitan, la persiguen y la crean.
c).- Imaginación. Los “superjefes” son visionarios. Dedican mucho tiempo a pensar en lo que podía ser y se centran en convertir sus sueños en realidades.
d).- Integridad. No entendida como honestidad en sentido coloquial sino la adherencia estricta a una visión central o a un sentido de uno mismo. Se mantienen leales a ellos mismos, a sus creencias y a sus valores.
e).- Autenticidad.
Finkelstein, como hemos visto plantea que los “superjefes tienen la capacidad de:
I.- RODEARSE DE LOS MEJORES
En cualquier sector los “superjefes” buscan profesionales con cualidades inusuales que la mayoría de los jefes convencionales no valorarían. Quieren encontrar candidatos que no sean sólo los que puntúan alto en determinadas pruebas sino aquellos que poseen unas habilidades tan especiales que nadie se plantea examinarlas. No quieren personas que tengan mucho talento desean contar con colaboradores que tengan un talento inusual y que sean extremadamente buenos. No buscan líderes ordinarios sino movilizadores del cambio.
Aspiran a encontrar profesionales:
1.- Inusualmente inteligentes. Quieren que posean el tipo de inteligencia acorde con la clase de trabajo que van a desempeñar y por tanto les observan cuidadosamente durante los periodos de prueba.
2.- Creativos. No tienen por qué pensar como ellos, sino que sean capaces de manejar los problemas de forma original y diferente, que desarrollen líneas innovadoras de pensamiento y que apliquen de forma creativa sus conocimientos.
3.- Extremadamente flexibles. Los “superjefes” no están interesados en contratar a especialistas que sólo saben hacer una cosa. Buscan el tipo de brillantez que se puede aplicar a la solución de diversos tipos de problemas.
No es fácil para los “superjefes” encontrar profesionales, por lo que con frecuencia tienen que dar oportunidades a aquellos que tienen cualificaciones y antecedentes poco convencionales. En las entrevistas están interesados en observar cómo los candidatos reaccionan ante preguntas inesperadas ante las que no pueden estar preparados.
La mayoría de los directivos aunque defienden que están interesados en contar con los mejores profesionales en la realidad no se sienten muy cómodos con ellos. No se sienten bien dirigiendo colaboradores que parece que entienden la tarea a realizar mejor que ellos y que por tanto sus contribuciones son superiores a las suyas. No saben qué hacer con propuestas de subordinados que son demasiado originales o inesperadas. Pueden terminar sintiendo que pueden llegar a ser reemplazados por aquellos a los que han contratado y promocionado. Por lo tanto pueden terminar seleccionando inconscientemente profesionales más mediocres. Los jefes muy egocéntricos son un ejemplo extremo: no son capaces de tolerar a colaboradores cuyas competencias puedan suponer cualquier tipo de rivalidad.
Los “superjefes”, por el contrario, no tienen estos problemas. Tiene la suficiente confianza en sí mismos como para no sentirse amenazados por la inteligencia sobresaliente, la sorprendente creatividad o las personalidades extremadamente atractivas. Son lo suficientemente arrogantes como para pensar que no pueden ser desbancados. No tiene problemas con subordinados que son mejores que ellos, quizás porque, en el fondo, piensan que nadie puede ser mejor que ellos. Disfrutan con el reto que supone contar con mentes especiales. Encuentran irresistible el que alguno de sus colaboradores pueda ofrecerles la oportunidad de mejorar su entendimiento, hacer las cosas mejor o de encontrar una solución más efectiva a los problemas.
Aprecian el talento destacado, no sólo por los beneficios que éste puede aportar a la organización sino porque disfrutan con la inyección de energía que este talento inusual ofrece. Cuando los “superjefes” ven que sus colaboradores destacan piensan que se va a reflejar positivamente en su imagen como líderes y por tanto va a resultar más sencillo seguir atrayendo más profesionales como ellos.
La extremada confianza que tienen en sí mismos significa que siempre va a existir un hueco para que existan otras “estrellas” a su alrededor. Sienten que colaborar con estos individuos extremadamente capacitados y brillantes sólo es apropiado para alguien como ellos. Los únicos que se pueden sentir amenazados y considerarlos como rivales son los “gloriosos bastardos”.
Esta seguridad en sí mismos les permite, también, adaptar sus organizaciones para utilizar adecuadamente a sus brillantes nuevos colaboradores. No dudan en adaptar la descripción del puesto de trabajo para que se ajuste al profesional en lugar de hacer que éste se adapte al puesto de trabajo. Si ven que los resultados no son los esperados están dispuestos a dar una nueva oportunidad en otro puesto.
Las personas con talento se sienten atraídas por jefes que aprecien sus extraordinarias capacidades y son conscientes de que trabajar con un “superjefe” les genera una reputación mágica y que suelen obtener grandes éxitos. De esta forma se va generando un entorno de talento que va atrayendo a nuevos talentos y pronto el “superjefe” se convierte en alguien con el que cualquier “estrella” ascendente quiere trabajar. La belleza de ser un imán de talentos es que aunque se pierdan algunas de las “estrellas” que partirán hacia mejores oportunidades se va a ir regenerando el talento con las nuevas incorporaciones que seguirán siendo excelentes.
II.- MOTIVAR A PERSONAS EXCEPCIONALES PARA ALCANZAR LO “IMPOSIBLE”
En ocasiones los “superjefes” producen en sus colaboradores un fenómeno similar al “síndrome de Estocolmo”: éstos están dispuestos a esforzarse hasta el límite de sus fuerzas por sus “superjefes”, pero en lugar de sentirse resentidos por ello sienten una gran lealtad hacia ellos. Harán lo que sea necesario para no defraudarles y aspiran complacerles, no sólo porque estén completamente de acuerdo con la visión de sus jefes, sino porque quieren sentir que éstos acertaron al seleccionarles para el puesto.
Los “superjefes” saben que para triunfar necesitan tener el mejor equipo, lo que no implica sólo talento comprometido, sino talento con energía y pasión. La mayoría de los profesionales que pertenecen a la generación de los llamados “millennials” buscan sentirse parte de algo que tenga sentido. No están interesados en el “trabajo” exclusivamente, quieren sentir pasión por él.
Los “superjefes” para conseguir “lo imposible” son muy exigentes con sus colaboradores, ya que esperan de éstos un desempeño de primera clase. No dejan que sus profesionales “se duerman en los laureles” sino que siempre están incrementando sus expectativas con respecto a ellos. Quieren comprobar hasta dónde pueden llegar, para lo que les tratan como si fuesen atletas olímpicos que tienen que ir más allá de sus límites para desarrollar todo su potencial. Les sacan de sus zonas de confort como están dispuestos a hacer ellos mismos. No temen a las críticas por esta actuación como se evidencia por su negativa a moderar sus estándares. Si un profesional no cumple sus expectativas deja de interesarle.
Estas duras exigencias pueden ser contraproducentes y conducir al “burnout” y al desencanto en muchas organizaciones de alto rendimiento. En ocasiones en las empresas lideradas por “superjefes” se producen abandonos, pero los que permanecen lo hacen desarrollando un lazo emocional más profundo con éstos. Esto ocurre porque aunque mantienen un nivel de presión muy alto son capaces de inspirar al profesional para que desarrolle todas sus capacidades para lograr ser mejores. Consigue que tengan gran seguridad en sí mismos y que crean en lo que pueden llegar a alcanzar.
Los “superjefes” son imanes de talento, también, porque son capaces de visualizar las posibilidades futuras de una forma atractiva y sugestiva. Sus visiones son únicas, auténticas y consistentes y buscan tener un impacto. Son genios de la motivación y quieren obtener el 100% de la dedicación y atención de sus colaboradores. Éstos son conscientes de que están trabajando para un jefe muy especial, alguien que está cambiando las reglas, que no tiene miedo de asumir riesgos, que se preocupa intensamente de lograr alcanzar objetivos más altos y que invita a sus colaboradores a tomar parte de ese proceso. Cuando un jefe como el descrito da órdenes o como es más frecuente inspira no se percibe la presión hacia un alto desempeño como algo tedioso o no deseado, sino como parte de una misión extraordinariamente importante y excitante y los profesionales asumen totalmente esa misión y están dispuestos a hacer todo lo necesario para alcanzarla.
Es la combinación de las altas expectativas de los “superjefes” y las aspiraciones lo que posibilita que las personas excepcionales que trabajan bajo su influencia hagan cosas imposibles. Se convierten en adictos del éxito y buscan tareas cada vez más retadoras.
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