Los mandos medios, un equipo que hay que poner en valor

 

     

Hay dos formas iniciales de aprender a "ver" sistémicamente: observar más el vínculo existente entre los componentes de un sistema más que los componentes mismos -se trate de personas, áreas o niveles organizacionales- y aprender a observar corrientes o patrones repetitivos de conductas funcionales o disfuncionales en el mismo, dentro del espacio que ocupan.

No es azaroso que antes de haber alcanzado cierta maestría en el uso de esos lentes sistémicos, el movimiento reflejo en el espacio de los "top" en un entorno de complejidad, responsabilidad e incertidumbre, haga que entren en disputas (en los equipos directivos por ejemplo) o en el de los "base", un mundo de vulnerabilidad.

Cualquier voz disonante se vuelve amenazante, se impone la mentalidad "nosotros/ellos", donde toda responsabilidad de las situaciones son de "los otros" y toda tentativa a negociar es una "traición" (algunas agremiaciones por ejemplo). Y en los del "medio"... ¡en ellos nos vamos a enfocar! El "medio" igual que el resto de los espacios no es una posición, es una condición, por la que todos pasamos en distintos momentos y con distintas intensidades sin importar el puesto que ocupemos. La misma persona o grupo puede ser "top" en un ámbito y en instantes ser "medio" o "base".

Organizacionalmente, por su doble función los líderes del medio son clave:

deben dirigir o asistir al resto de las unidades del sistema, y sobre todo, articularlo.

Siendo tan centrales -sean gerentes o ministros-, ¿por qué su mundo es de tirantez y sufrimiento, desgarrador a veces? En lo cotidiano, estar "en el medio" de alguna situación -sin maestría para hacerlo- es sinónimo de incomodidad. Aunque es interesante analizar las fuerzas que impactan para que los del "medio" tiendan a aislarse y por ende desempoderarse, destacaremos algunas consecuencias de cuando la integración se hace a conciencia:

• Para el sistema en general: mayor coherencia, mejor concentración de la información de los que más contacto tienen con todas las subpartes del sistema -para su difusión ascendente, descendente o lateral-, y mejor aprovechamiento del potencial de los que por su ubicación, están mejor preparados para adaptar su desempeño a las necesidades del conjunto.
• Para las personas y grupos que están en ese espacio: notable aumento de la satisfacción al sentirse más coordinados y sincronizados, aprenden entre pares a reconocerse, valorarse y hasta asesorarse, sienten el apoyo y están más seguros en sus funciones individuales de gestión y asistencia, colaboran más entre sí, aumentan su eficacia y están más motivados.

Generar equipos del medio, definiendo el nivel de integración -más intenso o más leve- hace que sus integrantes se sientan operando más inteligentemente, incluso formando criterios propios de lo que el sistema necesita, aumentando la creatividad y fundamentalmente sintiéndose más empoderados para movilizar y modificar las cosas que no funcionan sin pedir tantos permisos.

Sin esto, por ejemplo, la mentada innovación no es posible. En un equipo o en un equipo de equipos como son las organizaciones, el espacio del medio es determinante. Como en el movimiento del corazón -que está en el medio- los gerentes, jefes o supervisores de una empresa, necesitan generar maestría en diferenciarse e integrarse, desarrollando espacios de intercambio y decisión.

En las empresas digitales, las corrientes sistémicas siguen operando, con ciertas particularidades. En todos los casos, lo importante es distinguir en cada caso qué "campos" modelan la conciencia y el comportamiento de los miembros de cada uno de esos espacios.

El éxito del coaching sistémico es mejorar la capacidad de nuestros sistemas de sobrevivir y desarrollarse en sus entornos, instruyendo a los líderes para adquirir maestría en el manejo de esos espacios para superar esas fuerzas invisibles que, en nuestra inconsciencia, operan. Pocos son los conflictos estrictamente personales: son mayormente sistémicos. La posibilidad de generar sistemas robustos, fortaleciendo cada espacio sistémico organizacional o social es una realidad posible.

Pablo Barassi, es CEO de Integrar Recursos Humanos

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¿Liderando Sin Autoridad?

 

Keith Ferrazzi, en “Leading without authority. Why don´t you need to be in charge to inspire others and make change happen”, plantea que los nuevos e incesantes cambios tecnológicos hacen que cambiar la forma en que trabajamos se haya convertido en una necesidad urgente.

En la actualidad demasiados directivos siguen apoyándose en su puesto y en el control presupuestario para realizar su trabajo y pierden demasiada energía en esfuerzos burocráticos cuando deberían emplearla en liderar a los demás para conseguir su colaboración en la búsqueda de soluciones audaces, ya que, con frecuencia, se pueden encontrar muchos profesionales que sin tener ninguna autoridad formal están esperando su turno.

Un estudio realizado por Deloitte en 2016 entre profesionales de departamentos de recursos humanos sugería que el concepto de liderazgo se está redefiniendo radicalmente. La idea de que las personas se convierten en líderes debido al puesto que ocupan se está cuestionando y cada vez más se pide a los líderes que sean capaces de inspirar lealtad en el equipo a través de su experiencia, visión y juicio.

Liderar sin autoridad nunca había sido tan importante y su necesidad crece diariamente. El grupo de consultoría Gartner, por ejemplo, predice que en 2028 los algoritmos habrán eliminado tantos puestos intermedios directivos que el trabajo va a depender casi exclusivamente de redes de equipos autónomos y de alto desempeño que ofrecerán resultados cruciales. Por tanto, liderar sin autoridad se va a convertir en el modelo organizacional del siglo XXI.

El autor propone para liderar sin autoridad seguir una serie de reglas:

REGLA Nº 1: ¿QUIÉN FORMA PARTE DE TU EQUIPO?

Mindy Grossman mantiene que: “la posición no define el poder, el impacto define el poder. El impacto se puede ejercer desde cualquier rol en cualquier nivel y cuando priorizamos el sacar lo mejor de aquellos que nos rodean el crecimiento y el éxito son la consecuencia”.

La base de la primera regla de las nuevas normas de trabajo es que debemos ser conscientes de que por cada objetivo, proyecto o misión que tengamos somos responsables de liderar a un grupo de personas que es mayor que los miembros formales de nuestro equipo. La mayor parte de nosotros experimentamos un sentimiento de lealtad y obligación hacia los equipos que nos han asignado o a los que pertenecemos. Nos preocupamos de las personas que los integran, los apoyamos y queremos que crezcan y triunfen. En la actualidad, al ir evolucionando las organizaciones hacia equipos más interdisciplinares e interdepartamentales debemos extender ese nivel de cuidado, preocupación, compromiso y camaradería a todos los nuevos miembros que puedan integrar estos equipos “cruzados”.

Quizás la característica que mejor define este nuevo mundo laboral es la de “Interdependencia radical”. La jerarquía arriba- abajo sigue definiendo los presupuestos pero el trabajo en sí se está realizando, cada vez más, a través de estas redes cada vez más extensas de relaciones radicalmente interdependientes. Ningún directivo aislado puede tener la autoridad o recursos para hacer frente a la avalancha de retos actuales.

Todos debemos considerarnos líderes e innovadores independientemente del nombre de nuestro puesto de trabajo. Tenemos que demostrar iniciativa y fomentar una colaboración más profunda para que podemos contribuir con todas nuestras ideas y talentos.

En cada equipo con el que trabajemos debemos hacer la siguiente pregunta: ¿Quiénes son las personas clave para ayudar a conseguir las metas, independientemente de su situación en el organigrama? Éstas serán las personas que compongan el equipo aunque no estén directamente bajo nuestro mando.

El autor recomienda seguir las siguientes prácticas para detectar y organizar este tipo de equipos:

1.- Comenzar por lo más sencillo. Seleccionando un compañero que respetemos por su experiencia y con quién pensemos que podemos trabajar en algo importante. Luego centrarnos en localizar potenciales partners y nuevos miembros del equipo que puedan ayudar a alcanzar resultados positivos con rapidez. No debemos perder el tiempo en convencer a los que no se sientan atraídos por el proyecto, ya que es probable que, posteriormente, cuando vayan viendo los resultados se incorporen al mismo.

En ocasiones, no tendremos elección y tendremos que empezar a construir nuestro equipo en medio de una crisis, pero la misma urgencia de la situación nos puede ayudar a establecer los lazos necesarios para una relación productiva.

2.- Buscar a aquellos que admiramos y de los que queremos aprender.

3.- Identificar a alguien que pensamos se pueda beneficiar de nuestra ayuda. Si estamos verdaderamente comprometidos con una misión o proyecto y detectamos que el desempeño de uno de los miembros del equipo está interfiriendo en los resultados de éste de forma negativa debemos actuar y actuar como un coach para ese colaborador. Debemos responsabilizarnos para facilitar el desarrollo profesional de esa persona para que pueda tener una influencia positiva en el proyecto.

4.- Enfrentarnos a la persona o al problema que estamos evitando, recordando las palabras de Ralph Waldo Emerson en su ensayo “Heroísmo”: “Haz siempre aquello que te dé miedo hacer”.

Podemos pensar que son señales de que existen ciertas relaciones que tenemos que mejorar.

5.- Sistematizar. Comenzar por elaborar una lista priorizada de las personas que son más críticas para el proyecto que queremos abordar, definiendo el resultado específico que esperamos conseguir con cada miembro de nuestro equipo. También debemos preguntarnos de quién necesitamos apoyo para tener éxito.

La mayor parte de las relaciones en el trabajo se encuentran en lo que el autor llama el “estado de coexistencia”. En él las personas trabajan juntas para hacer sus trabajos pero se mantienen respetuosamente fuera del camino del otro aunque estén asignados en el mismo equipo.   

Si vemos que no podemos realizar nuestro trabajo exclusivamente con los recursos y responsabilidades que están bajo nuestro control normalmente accederemos a otro estado que es el de “colaboración”. Con frecuencia llegamos a él exclusivamente por necesidad y lo vamos a mantener solo el tiempo que sea estrictamente necesario, para regresar, posteriormente al estado de coexistencia.

Cuando la colaboración es demasiado exigente y compleja tendemos a caer en el “estado de resistencia”, que se manifiesta en una situación de tensión o de estrés entre nosotros y un miembro del equipo o compañero. Mientras nos encontramos en este estado de forma pasiva o conscientemente evitamos el auténtico compromiso colaborador, aunque éste pueda magnificar nuestras posibilidades de tener éxito.

En las ocasiones en las que no existe afinidad o confianza, cuando los intentos de colaboración conducen a la frustración la relación se encuentra en un “estado de resentimiento”. En este estado de ánimo evitamos los intentos de desarrollar una relación profesional o personal y solo procuramos colaborar superficialmente.

El último de los estados es el de “co-elevación”. Es en el que se basan las relaciones transformadoras y es al que debemos aspirar llegar.

Ferrazzi propone que una vez hayamos identificado la cualidad de nuestras relaciones debemos asignarles un valor utilizando la escala siguiente:

- 2 Estado de resentimiento

- 1 Estado de resistencia

  0  Estado de coexistencia

+ 1 Estado de colaboración

+ 2 Estado de “co –elevación”

De esta forma si identificamos personas que se encuentran en la lista de proyectos más prioritarios pero nuestro estado de relación con ellas es bajo deberemos buscar modos de mejorar la calidad de la misma. Este enfoque es importante porque nos permite detectar cuáles son las relaciones principales en los proyectos más prioritarios que necesitan que les dediquemos una atención más urgente. Cuanto más nos acerquemos a una puntuación media de + 2 mejor lo estaremos haciendo.

La medida de las relaciones utilizando esta metodología no hace que éstas sean transaccionales sino que lo que muestra es la importancia que tienen cada una de ellas. Peter Drucker decía que lo que es medido puede ser gestionado.

El autor como conclusión, en relación con la identificación de las personas que forman parte de nuestro equipo de acuerdo con las nuevas normas de trabajo que plantea, manifiesta que.

A).- Regla antigua de trabajo: Nuestro equipo se limita a aquellos que dependen de nosotros o de nuestro jefe.

Nueva regla de trabajo: Nuestro equipo está compuesto por todos aquellos, dentro y fuera del trabajo, que sean importantes para alcanzar mi proyecto o misión.

B).- Regla antigua de trabajo: Las relaciones profesionales se producen orgánicamente en el tiempo y sin ningún esfuerzo consciente.

Nueva regla de trabajo: las relaciones de trabajo deben ser proactivas y desarrolladas de forma auténtica con las personas que forman nuestros equipos.

Isabel Carrasco

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Trabajos del futuro: los 7 puestos que están creando las empresas

 

  

Cambios. Digitalización, automatización y home office revolucionaron el área de RR.HH. Cuáles son los puestos que las empresas tendrán que inventar en los próximos años.

Con el home office instalado, las áreas de RR.HH. deben garantizar las tecnologías, los procesos y la cultura adecuada. Para eso hará falta un "facilitador de trabajo remoto".

El avance de la digitalización y la automatización en las empresas ya venía transformando los procesos laborales, eliminando algunas tareas y haciendo surgir otras. Pero la pandemia produjo una aceleración de los cambios todavía difícil de medir.

"Ni el mejor analista podría predecir el impacto de 2020", dice Robert Brown, vicepresidente del Centro del Trabajo del Futuro de la empresa Cognizant, desde San Francisco. "La analogía que yo usaría para explicar el efecto que el COVID-19 ha tenido en la velocidad del cambio para el futuro del trabajo es que ha comprimido el tiempo como un acordeón: muchos de los trabajos del futuro se volvieron trabajos del ahora", asegura.

Las oficinas necesitan rediseñarse y surgirá el arquitecto ambiental para lugares de trabajo. 

En mayo, Cognizant, que presta servicios a empresas para la transformación de los negocios, elaboró un extenso documento sobre los puestos de trabajo que aparecerán en el corto, mediano y largo plazo. Aquí, los 7 trabajos del futuro que más próximos se encuentran para el área de RR.HH.

1- Facilitador de trabajo remoto

"Este es un trabajo del ahora", asegura Brown. "Cuando empezamos a escribir esta investigación, hacia fines de 2019, un porcentaje muy pequeño de los empleados, predominantemente de profesiones de 'cuello blanco', estaban trabajando a distancia. Pero identificamos que muchas compañías estaban pensando cómo incorporar el home office", cuenta.

Entonces llegó el coronavirus "y prácticamente de la noche a la mañana las compañías que estaban pensando una estrategia de home office para implementar en dos años tuvieron que ejecutar el plan en un fin de semana", asegura.

Con el home office instalado para quedarse, las áreas de RR.HH. deben ahora poner en práctica las lecciones aprendidas este año y garantizar que la organización tenga las tecnologías, los procesos y la cultura adecuada para incorporar de manera definitiva el trabajo a distancia. 

El facilitador de trabajo remoto tiene que asegurar que cada trabajador a distancia "tenga la tecnología que necesita para trabajar. Va a evaluar, presupuestar e integrar nuevas herramientas de colaboración que estén emergiendo", describe Brown. La otra parte importante de esta tarea será "lograr que los trabajadores a distancia mantengan el equilibrio entre el tiempo de trabajo y el tiempo hogareño", agrega.

2- Director de estrategia de continuidad del negocio de RR.HH.

Como mostró la pandemia, en cualquier crisis, el área de RR.HH. necesita trabajar en sintonía con los distintos jefes para la continuidad del negocio, la planificación y la seguridad corporativa.

El director de estrategia de continuidad del negocio liderará iniciativas entrelazadas para mitigar incidentes que interrumpan el proceso de trabajo y elaborar tácticas para predecir, prevenir y minimizar el impacto de esas crisis en los empleados.

"Este es otro rol emblemático del ahora", observa Brown. "Es altamente estratégico: se trata de la planificación de la contingencia frente a desastres naturales o provocados por el hombre. Este puesto de trabajo consiste en proveer liderazgo estratégico y proporcionar asociaciones multifuncionales entre distintas áreas, desarrollando protocolos para el planeamiento de respuestas a incidentes y su preparación".

3- Coach para segundas etapas de carrera

​Este puesto responde a dos fenómenos crecientes: el envejecimiento de la población en Occidente y cambios estructurales en la fuerza de trabajo.

"Lo que vemos ahora es que la dinámica de la fuerza de trabajo es tan fluida y hay tanta disrupción y cambios en roles y responsabilidades, que se vuelve necesario un coach para segundas etapas de carrera que tendrá el rol de ayudar a los empleados que están haciendo un cambio", señala Brown. Este rol abarca cuestiones como aprendizaje y desarrollo, "pero también se trata de asegurar que haya una buena alineación de habilidades para la transformación de la fuerza de trabajo", dice.

4- Arquitecto ambiental del lugar de trabajo

Este arquitecto colaborará con los equipos corporativos y de RR.HH. para garantizar que las oficinas estén diseñadas teniendo en cuenta la salud y el bienestar de clientes y empleados. Las tareas de este puesto incluirán la adquisición de bienes raíces, la gestión de instalaciones y el diseño centrado en el ser humano.

"Esta posición está un poco más lejos en el tiempo", observa Brown. "Y probablemente suceda como resultado del retorno al trabajo y de los cambios estructurales a partir de la pandemia".

Cuestiones como la limpieza, la eficiencia en los ingresos y gastos, la circulación se sumarán a el diseño de espacios sustentables en el marco del cambio climático. "El arquitecto del lugar de trabajo va a ser responsable por dónde y cómo trabajamos, contribuyendo al bienestar de los empleados desde la arquitectura", asegura.

5- Gerente de "economía gig"

El término "economía gig" hace referencia a formas de trabajo eventual, freelance y part-time. "Vemos crecer una gig economy interna en compañías muy grandes en las que históricamente los trabajadores estaban organizados en estructuras muy jerárquicas y la adopción por parte de las empresas de trabajadores que se suman por proyectos", explica Brown.

Este puesto será el responsable de gestionar "el flujo de información táctica de los trabajadores y los nuevos desarrollos en tecnología que hacen posibles este tipo de trabajos", señala Brown. Por otra parte "también tendrá una mirada estratégica de lo que puede implicar la gig economy para una organización y cómo puede aplicarse el modelo en distintos procesos y áreas".

6- Analista de red humana

Según Cognizant, las empresas se organizan en forma de redes dinámicas de nodos conectados, libres de prioridades o rangos predefinidos. Entenderlas significa descubrir cómo la gente realmente se conecta para hacer el trabajo. El analista de red humana sintetizará y analizará estas redes y proporcionará una radiografía del funcionamiento interno de la organización.

7- Coach de Capital Humano

Retener talento calificado es una de las principales preocupaciones de la mayoría de las empresas de todo el mundo. "Retener a los empleados hoy en día va mucho más allá de proporcionarles un buen salario y beneficios", dice el informe de Cognizant. "También se necesita ayudarlos a desarrollar sus carreras, reconocer el valor de cada uno y fomentar su participación en actividades que sean enriquecedoras, dándoles tiempo para soñar, imaginar, innovar y jugar", asegura. Esa será la tarea del coach de capital humano. 

Gabriela Samela

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Las 3 decisiones más importantes que cambiarán su vida

     

El famoso coach Tony Robbins explica el poder de nuestros pensamientos y emociones sobre la calidad de la existencia.

No hay nada peor que una persona con los medios para existir de manera relativamente cómoda que vive crónicamente enojada o infeliz. No hay una excusa verdadera para ello y sin embargo, lo veo todos los días. Esto es resultado de una vida extremadamente desbalanceada, una con demasiada expectación del futuro y poca apreciación de lo que ya se tiene.

Sin gratitud por lo que existe en la vida, es imposible conocer la satisfacción y la realización personal. ¿Cómo cultivamos este equilibrio? ¿Cuál es el punto lograr el éxito si no se tiene plenitud?

Durante cuatro décadas he tenido el privilegio de ofrecer coaching a personas de todo tipo, incluyendo a hombre y mujeres de la élite del planeta. He trabajado con presidentes de los Estados Unidos y dueños de pequeñas empresas.

Lo que quiero decir con esto es que he encontrado que TODAS las personas tienen que tomar tres decisiones claves para determinar la calidad de sus vidas.

Hacer estas determinaciones inocentemente provoca que te conviertas en una persona fuera de forma física, emocionalmente exhausta y en perpetuo estrés financiero. Pero realmente ponerte a pensar en estas resoluciones te llevará a cambiar el curso de tu existencia.

Decisión 1: Elige cuidadosamente en qué enfocarte

Millones de pensamientos compiten por tu atención a cada momento. Puedes concentrarte en las cosas que suceden en el ahora o puedes poner tu energía en el futuro. O peor, puedes solo fijarte en el pasado.

La energía va hacia donde enfoques tu mente y esto da forma a toda tu vida.

¿En qué área te orientas más: en lo que ya tienes o en lo que le hace falta? Estoy seguro de que ves los dos lados de la moneda, pero si examinas tus pensamientos habituales, ¿en cuáles pasas más tiempo?

En lugar de pensar en lo que no tienes y resentir a quienes están en una mejor posición económica que tú, tal vez deberías reconocer que tienes mucho por lo que dar gracias (y gran parte de ello no tiene que ver con dinero). Puedes estar satisfecho con tu salud, familia, amigos, oportunidades y mente.

Desarrollar el hábito de la apreciación de lo que se tiene te ayudará a crear un nuevo nivel de riqueza emocional.  Si te enfocas en lo que no puedes controlar, tendrás más estrés en tu vida. Puedes influenciar muchos aspectos de tu existencia, pero no puedes controlarlo todo.

Decisión 2: Descubre qué significa todo esto

Ultimadamente, cómo te sientas con la vida tiene poco que ver con los eventos en ella. La calidad de tu existencia depende del significado que le des a las cosas que suceden en ella.

La mayoría de las veces no reparamos en el efecto que el inconsciente tiene sobre el significado que le damos a lo que nos sucede. 

Cuando pasa algo que pone tu vida “de cabeza” (una muerte, un accidente, un despido), ¿sueles pensar que es el final o el principio de algo?  Si alguien te confronta, ¿sientes que te insulta o te está guiando por el camino correcto? Cuando te llega un problema, ¿sientes que “Dios te está castigando”?

Tu vida toma cualquier significado que quieras darle. Con cada respuesta viene una emoción única y la calidad de tu existencia depende del lugar donde te encuentres emocionalmente.

Cuando las personas transforman su enfoque y el significado que le dan a las cosas – por ejemplo, pensar que hay algo bueno en todo lo negativo- se vuelven más fuertes que nunca ya que pueden incluso cambiar la bioquímica de su cerebro.

Así que toma el control y siempre recuerda que el significado es igual a emoción y ésta es lo mismo que calidad de vida. Elige conscientemente a qué dedicarle pensamientos y entrega los sentimientos correctos.

Decisión 3: ¿Qué harás?

Una vez que ya te has enfocado en lo correcto y tus emociones al respecto están balanceadas, es momento de actuar.

Las acciones que tomes estarán influenciadas poderosamente en tu estado emocional. Si estás enojado, te vas a comportar de manera diferente a como lo harías si estuvieras contento.

Sin embargo, dos personas que están molestas actúan de manera diferente: algunas se retraen, otras explotan. Hay quienes pueden llegar a ser violentos y quienes prefieren un enfoque más pasivo – agresivo.

¿De dónde surgen estos patrones? Las personas tienden a imitar a la gente que respetan y aman. Es decir, “lo que nos choca, nos checa”. No es raro descubrir que aquellas reacciones que nos molestaban de nuestros padres, por ejemplo, sean las que más comúnmente tenemos.

Descubrir estos patrones de reacción te ayudará a mejorar tus decisiones y obras futuras. A planear de manera más consciente cómo actuar.

Analizar estas tres decisiones no requiere ser un “científico atómico”, pero si necesita de tiempo. Una vez que definas estas resoluciones, podrás darle un giro radical a tu vida.

TONI ROBBINS

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LIDERA Y TRANSFORMA

 

No estás transformando si no estás liderando.

¿Liderar para transformar o transformar para liderar? Nosotros no concebimos una cosa sin la otra. El liderazgo es inherente al cambio desde el momento en el que como seres humanos vivimos en permanente evolución, no sólo desde nuestra condición fisiológica, sino también desde la dimensión intelectual y espiritual. Así, liderar nuestra transformación personal y la de la gente con la que nos relacionamos se revela como un elemento clave en esta era de permanentes cambios.

Vamos a elegir un propósito de vida que estará condicionado por nuestros valores, pero también usaremos estos como recursos para alcanzar ese objetivo, y la mejor forma de conseguirlo es empezar a vivir nuestra meta como si ya la hubiéramos alcanzado. Si mi propósito de vida consiste en dejar huella para ser recordado en una organización o en la vida, no voy a esperar a escribir un libro o a crear una empresa para empezar a hacerlo. Quizás nunca lo logre. Voy a estar alerta para identificar cada oportunidad de dejar huella, de trascender. Un consejo a tiempo, un feedback, una sonrisa, unos buenos días o la gestión de un momento conflictivo con serenidad son oportunidades diarias para dejar huella en las personas con las que nos relacionamos.

¿Y tú? ¿Cuál es tu propósito? ¿Cuál es tu por qué? ¿Qué has hecho hoy para vivirlo?

Quizás te interese parar de leer unos segundos y reflexionar sobre ello.

Lo que verdaderamente transforma es vivir en congruencia con nuestros valores y con nuestro propósito. Y estamos hablando de congruencia y no de coherencia. Con asiduidad se confunden ambos términos. Soy coherente si hago lo que digo que voy a hacer, pero también si hago lo que otros esperan que haga basándome en mi rol en la vida. Esto resulta relativamente fácil si somos un tanto disciplinados y nos mostramos fieles a los mandatos familiares que todos hemos recibido durante la infancia: haz lo correcto o lo que te digan, no respondas a tus padres, esfuérzate para conseguir algo, etcétera.

Sin embargo, lo que no siempre resulta fácil es mostrar cierta congruencia entre lo que realmente queremos porque da sentido a nuestra vida y lo que terminamos diciendo y haciendo. Esto constituye lo verdaderamente complicado porque si no coincide con lo que nuestro entorno considera coherente pagaremos la factura de la crítica destructiva y no todos estamos dispuestos a arriesgar nuestra imagen social por dotar de sentido pleno nuestra vida. La buena noticia es que la congruencia no excluye la coherencia. Si tengo éxito al liderarme encontraré la manera de ganarme la vida sin dar volantazos bruscos y, por tanto, el modo de ser aceptado y reconocido por mi entorno al mismo tiempo que en lo que hago integro mis valores y mi propósito. Si logro esto ya estoy dirigiendo mi transformación por el camino de la satisfacción y el orgullo personal, sin resentimientos hacia el mundo, la empresa o el mercado, sin frustraciones ni sentimientos de culpa por estar haciendo algo que se aleja de lo que quiero.

Luego viene acompañar a otros en su transformación. No cometamos el error de liderar a seguidores; necesitamos tomar conciencia de que estamos liderando a líderes. Ese representa uno de los indicadores se éxito del líder camaleón: cuantos líderes hemos sido capaces de liderar. Y, por clarificar, no hablamos de líderes en el sentido tradicional de la expresión, lo que significaría a cuantas personas hemos liderado que luego han triunfado porque han sido proporcionadas, han asumido altas responsabilidades profesionales o ha puesto en marcha una empresa emergente de éxito.; hablamos también de esas personas quienes con nuestra inspiración les hemos servido de modelo para que encuentren su propia congruencia y desarrollen la habilidad de auto liderarse.

Los líderes de la empresa del futuro son quienes lideran el presente desde la congruencia y ponen el foco en los cinco aspectos que permiten a las personas sentir armonía profesional para convertirse a su vez en líderes:

1.Sentirse visibles y reconocidos ante sus responsables jerárquicos y su organización Están, cuentas con ellos, interesan sus opiniones, legitiman su personalidad y reconocen sus capacidades y talento.

2. Percibir que pertenecen a un grupo, a un proyecto en el que ellos también suponen una pieza clave. Todos trabajan por un objetivo común, sudan la misma camiseta y reman en el mismo sentido; comparten una visión y unos valores donde las reglas del juego están claras.

3. Sentirse útiles con lo que hacen y comprender el alcance de lo aportan al proyecto.

4. Continuar aprendiendo: se están desarrollando y creciendo como personas y profesionales. Están viviendo una transformación positiva que les acerca a su propósito de vida.

5. Disfrutar de relaciones saludables basadas en la confianza y la complicidad. Se atreven a compartir con sus compañeros las dificultades personales y profesionales que viven.

En definitiva, el líder de la era del camaleón es un ejemplo inspirador porque se transforma desde el liderazgo personal y de otros, tiene en la congruencia su mayor desafío, es consciente de que está gestionando a futuros líderes y no seguidores y se propone hacer vivir su propósito de vida desde el presente. ■

Antonella Fayer-Jorge Salinas
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EL ENIGMA DEL COMPROMISO

 

Cuando el mundo cambia y no tengo certezas, ¿cómo lidero y comprometo?

Quizás las preguntas son: ¿Cómo lo estás haciendo ahora? ¿Qué te funciona y qué no? Porque el mundo no deja de cambiar nunca, tal vez según las épocas lo haga a ritmos diferentes, pero no deja de transformarse, ¿Quién tiene dudas?

Pero volvamos a lo básico: estamos trabajando con personas y, con toda la complejidad que puede tener que lidiar con el comportamiento humano, no pensemos que comprometer a la gente a la que lideramos resulta un enigma. Sólo es necesario mirarnos a nosotros mismos para darnos cuenta de que no somos tan complejos y a poco que alguien nos observe y pregunte en un clima de confianza que garantice respuestas honestas le será relativamente sencillo entender nuestras motivaciones.

El proceso resulta muy simple y por tanto sencillo de comprender, pero muy difícil de gestionar.

¿Simple? ¿Sencillo? ¿Difícil? Que lío. Aquí no hay quien se aclare …, pero vamos a hacerlo nosotros.

Hay una distinción que a los coaches nos encanta porque clarifica determinados procesos personales y profesionales. Se trata de entender el matiz entre lo simple y lo sencillo, así como entre lo complejo y lo difícil. Algo simple tiene que ver con un proceso en el que intervienen pocas variables y conlleva pocos pasos, como el acto de jugar al golf, donde únicamente se intenta meter una bolita en un agujero, o hacer una tortilla de patatas, que solamente lleva huevo, patatas, aceite y sal. Quizás te has puesto a sudar asumiendo lo difícil que puede ser lograr el par en un campo de golf o dar el punto a una tortilla para que quede jugosa y sabrosa a la vez. Se trata de procesos simples pero difíciles de ejecutar con éxito. También puede resultar complejo el mecanismo fisiológico y emocional que hay detrás de una excitación sexual pero fácil de mantener una relación sexual cuando hay voluntad por parte de los que se relacionan.

Ahora que conoces esta distinción, insistimos, el proceso por el que se compromete a otros y, por ende, favorece el contexto para liderarles resulta muy simple, aunque muy difícil de gestionar.

¿De qué hablamos cuando hablamos de compromiso? 

Si utilizamos estos anglicismos que tan instalados están en nuestro argot que manejamos en el entrono multinacional, ¿de qué hablamos cuando se persiguen commitment y engagement de los colaboradores de un proyecto? Hablamos de despertar una emoción que mueva a la acción. Simple, ¿verdad? Eso no es ni más ni menos que motivar, suscitar un motivo para la acción. Las personas se mueven motivadas por una emoción. Algo pasa o interpretamos que pasa y eso nos provoca una emoción que nos lleva a la acción. Ese es el mecanismo. Tan solo hay cuatro elementos: algo que pasa, la interpretación, la emoción y la acción. Los acontecimientos proceden a la emoción y esta camina dos pasos por delante de la acción.

Somos emociones con patas, no lo podemos evitar. Lo interesante no es únicamente saberlo, sino tenerlo en cuenta. Quizás no tengamos certezas de cómo, exactamente, está cambiando el mundo, pero de lo que estamos seguros es de cómo funciona el mecanismo de la motivación humana, por tanto, si estás atento a lo que sienten en cada momento las personas a las que lideras, obtendrás la mejor pista para saber cómo hacerlo.

Déjate llevar por el momento cuando no tienes certezas. Las personas se comprometerán con los proyectos y con los líderes que satisfagan sus necesidades. De eso no hay duda. Tratar de imponer otras circunstancias es cortoplacista; puede que de resultados inmediatos apoyándose en la obediencia y en la disciplina profesional, pero está condenado a la desconexión y al desarraigo a medio plazo. ■

ANTONIETA FAYER—JORGE SALINAS

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Analistas atípicos de la Fed y asesores del sueño de los bebés, entre los trabajos emergentes

           

Sin título universitario, libros escritos ni padrinos académicos, Nathan Tankus se las arregló a los 28 años para ganar más de 60.000 dólares al año produciendo contenidos, lo cual le permitió mudarse del departamento de sus padres en Manhattan e irse a vivir solo. Su éxito hubiera sido imposible hasta hace poco tiempo. Tankus analiza la política de la Reserva Federal de Estados Unidos con una mirada fresca y distinta: no solo incluye el enfoque de la economía (leyó a John Maynard Keynes y a Milton Friedman como autodidacta), sino que se nutre de la historia y conoce al detalle los infinitos vericuetos legales que rigen el organismo.

Tankus viene proveyendo al mercado de ideas y predicciones particularmente acertadas y distintas a las del resto de los analistas. Un reciente perfil en Bloomberg remarca que el joven neoyorquino conoce como nadie "las tuberías" de la Fed y, por eso, ya vendió 450 suscripciones de su newsletter , a razón de 100 dólares anuales, a fondos de inversión, periodistas de finanzas y operadores del mercado (el resto de sus ingresos es por algunas columnas en medios y por charlas). Es el emergente de nuevas plataformas tecnológicas que permiten que personas sin credenciales académicas ni "grandes marcas" por detrás que los respalden (medios, universidades, bancos de inversión), puedan vivir de sus ideas directamente entregadas a los consumidores, sin intermediarios.

La historia de Tankus tiene el atractivo adicional del antihéroe: mezcla de Hugo Reyes (de Lost ) e Ignatius Reilly (el protagonista de la novela La conjura de los necios, de John Kennedy Toole), el especialista en política de la Fed resalta con mayor contraste con la petulancia de los "grandes nombres" de economistas de la academia y del sistema financiero.

Cuando se le pregunta por nuevos trabajos que estén surgiendo en la pandemia y que le llamen la atención, a la emprendedora mexicana Leticia Gasca lo primero que se le viene a la mente son las y los "coaches de sueño de bebés". "Antes este era un mercado más informal, de consejos en Instagram, pero con la pandemia la alteración de sueño de los chicos se volvió un factor crítico para muchas familias, que están dispuestas a pagar un asesoramiento personalizado; y del otro lado hay un expertise que bien empaquetado puede empezar a ser monetizado en distintas plataformas", cuenta Gasca a LA NACION.

Desde Nueva York, donde investiga sobre el futuro del trabajo, Gasca tuvo que readaptar su nuevo libro Cambia todo porque todo cambia al contexto de la pandemia. Lo iba a sacar con una editorial grande y finalmente lo hizo directamente con Amazon, que incluso lo imprime y lo distribuye en varios países. En el primer capítulo cuenta una conversación con Jack Ma (el dueño del gigante chino Ali Baba) en el Foro de Davos, a quien le preguntó cuál era la habilidad más relevante para el futuro de la humanidad. Ma le respondió en inglés: "Embrace change ": abrazar y aceptar el cambio.

Gasca sigue, ella misma, caminos como el que describen en el best seller de negocios de 2005 La estrategia del océano azul los autores Renée Mauborgne y W. Chan Kim. El océano azul representa las ideas de mercados que no existen en la actualidad. Gasca inició años atrás en México D.F. y con algunos amigos la movida de "Fuck Up Nights ", donde se cuentan fracasos en charlas cortas, tipo TED. El formato escaló pronto y se replicó en más de 200 ciudades de todo el mundo.

La historia de Tankus y la de Gasca y su "océano azul" tiene que ver con un punto central de la teoría moderna de la disrupción, planteado en la década del 90 por el profesor de Harvard Clayton Christensen (fallecido recientemente), y que está adquiriendo una mayor relevancia con la pandemia y la aparición de nuevas plataformas.

Contrariamente a lo que muchos piensan, una innovación disruptiva no es una mejora significativa de un producto que ya existía. La disrupción aparece por lo general en el fondo de un mercado, para capturar clientes que dan baja rentabilidad (y a los que, por lo tanto, los incumbentes subestiman), que antes no podían acceder a ese producto o servicio y que con un avance tecnológico o un cambio en un modelo de negocio se les vuelve atractivo. El caso de Airbnb es un ejemplo canónico de disrupción "a la Christensen": una oferta que no existía (departamento vacíos o en el mercado de alquiler por años) de golpe se encuentra con consumidores que no existían (que no pueden pagar hoteles caros, o que viajan solo si pueden degustar el "sabor local" de una ciudad).

"Los cambios más poderosos o radicales en una industria ocurren cuando hay una coincidencia entre los 'no productores' y los 'no consumidores'", dice ahora Ji Lin, que analiza mercados creativos para Andreessen-Horowitz y es la principal impulsora del concepto de "economía de la pasión", comentado en esta columna un mes atrás. Para Lin, "las nuevas plataformas digitales les dan a muchos creadores de contenidos la posibilidad de vivir de eso de una manera que resalta su individualidad. Estas plataformas les permiten a los proveedores generar mejores relaciones con sus consumidores de manera directa (no mediada por publicidad como en el modelo tradicional), escalar y diferenciarse de la competencia".

Momentos mágicos

El caso de Tankus es muy ilustrativo de estos momentos mágicos donde los "no productores" se encuentran con los "no consumidores" que describe Ji Lin. Hasta hace poco tiempo, el joven de 28 años hubiera sido tal vez una estrella de nicho en redes sociales, distribuyendo su análisis gratis a cambio de algún tuit patrocinado o de la posibilidad de que algún medio conocido lo contratara de columnista (en ambos casos, por sumas que seguramente no le hubieran permitido irse a vivir solo, y relegando algo de individualidad en el camino). Del lado de la demanda, muchos de los suscriptores del newsletter por 100 dólares anuales no hubieran podido hasta no hace mucho pagar suscripciones anuales (mucho más caras) para obtener análisis de bancos de inversión o de consultoras reconocidas de economía.

Además de la frescura y de la individualidad (que hacen que la economía de la pasión subraye la personalidad de los creativos y no la diluya en la marca de las organizaciones), hay un tema central de velocidad: la información relevante hoy es la que aparece al minuto, algo que, por ejemplo, una publicación académica con revisión de pares no puede lograr. En los días febriles de salvataje de la Fed a una economía en una caída sin precedente por la crisis del Covid, Tankus escribió 22 análisis en 30 días, a menudo quedándose despierto hasta las cinco de la madrugada. "Las credenciales del establishment importan menos que nunca", escribió Peter Coy, de Bloomberg, en su perfil sobre Tankus.

Según Ji Lin, la "economía de la pasión" es difícil de medir, porque abarca muchos "mercados que aún no existen" (océanos azules), pero que por definición tienen altas chances de ser mayores a los ya existentes.

Lo que sí es seguro es que está llamada a disrumpir de manera drástica cualquier industria que esté basada en el talento humano: medios, entretenimiento, educación y, por qué no, la asesoría sobre sueño de bebés.

Sebastián Campanario

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Despertando el deseo de cambiar

Richard Boyatzis, Melvin Smith y Ellen Van Oosten, en “Helping people change. Coaching with compassion for lifelong learning and growth” , que estamos comentando, plantean que para ayudar a las personas nos tenemos que centrar en ellas, no en nuestra visión de cómo creemos que deben ser las cosas. Debemos comprenderlas y, para ello, tenemos que hablar con ellas para descubrir sus puntos de vista sobre el mundo, sobre su situación y sobre cómo se sienten. No podemos olvidar que si queremos ser buenos coaches tenemos que averiguar lo que la otra persona está sintiendo, no sólo lo que está pensando. Desgraciadamente frecuentemente los profesionales en este tipo de puestos suelen asumir lo que los demás piensan y experimentan.

Este es un desafío al que se enfrentan los coaches ya que normalmente están muy bien preparados pero el error en el que pueden caer es pensar y asumir, por ello, que pueden ver y saber lo que la otra persona debe hacer para tener una vida mejor, ser más productiva o aprender más.

Un coach que hace preguntas que provocan la reflexión, como por ejemplo “¿Qué es importante para ti?, puede despertar lo que los autores llaman “atractor positivo de emociones (PEA)”, lo que activará las partes del cerebro que liberan hormonas asociadas con la sorpresa, gozo, gratitud y curiosidad. Por el contrario si hacemos las preguntas equivocadas, como por ejemplo qué se requiere para obtener una promoción, se activa el NEA (atractor negativo de emociones) de la persona y se activan diferentes conexiones cerebrales que potencian el sistema simpático y, por tanto, el miedo y la ansiedad asociados con la respuesta lucha/huida. En este sentido existen estudios que muestran que sólo con anticipar un efecto negativo ( por ejemplo "pensar en lo que debemos hacer” puede despertar el NEA. No resulta sorprendente que al hacer las preguntas adecuadas consigamos que las personas se abran a lo que es posible en sus vidas, incluido el cambio sostenible.

Cuando hacemos coaching con “compasión” comenzamos por pedir a la persona que articule su “ser ideal” o la visión ideal que tiene de sí misma. De esta forma se está anclando en su PEA, lo que estimula su creatividad y una actitud abierta que facilita los cambios. El PEA esencialmente actúa ayudando a la persona a dar los pasos necesarios para avanzar a través de los cinco descubrimientos del modelo de cambio intencionado, descritos en la entrada anterior, que conducen, finalmente, al cambio sostenido deseado.

Las preguntas abiertas pueden conducir a la persona a su PEA y a un estado en que su mente se encuentra más abierta. En los círculos donde se investiga sobre el management este tipo de preguntas positivas o abiertas es lo que se conoce como un “patrón mental hacia fuera o externo” en contraste con un ”patrón mental interno o hacia dentro”. Nos hace que salgamos de nosotros mismos y facilita algún alivio de las preocupaciones sobre nuestros problemas e incrementa nuestra capacidad de percibir nuestro entorno interpersonal. Esto implica que hasta en el caso de las personas que están recibiendo coaching  o ayuda el que se centren en los demás puede colaborar a que cambien más fácilmente que si se centren en sí mismas.

Ed Schein en sus libros “Helping” y en “Humble Inquiry” llama a las preguntas que no llevan implícita una respuesta deseada “indagación humilde”. Al examinar las distintas formas de ayudar Schein recomienda que prestemos atención a las diferentes diferencias de estatus en cualquier situación de ayuda formal o informal y a la expectativa consciente o inconsciente de algún tipo de intercambio. Parte del objetivo de ayudar, mantiene, consiste en conseguir que la persona adquiera o recupere algún grado de estatus, lo que le va a dar confianza. Uno de sus principios es que: “Todo lo que decimos o hacemos es una intervención que va a determinar el futuro de la relación”. La mejor relación es aquella en la que existe un equilibrio y una confianza mutua. Schein sugiere que aprenderemos más de la otra persona y estimularemos más su autoexploración y aprendizaje si utilizamos un enfoque de indagación humilde haciendo preguntas sin una respuesta predeterminada. Por tanto esa indagación debe ayudar a la persona a activar su PEA.

Cuando planteamos las preguntas adecuadas se produce una actitud abierta hacia el aprendizaje, lo contrario ocurre cuando en nuestras interacciones nos centramos en las cosas equivocadas: las personas se cierran. Este es un problema clásico relacionado con la atención. Necesitamos centrarnos para conseguir hacer las cosas o para analizar una situación, pero al centrarnos en una cosa excluimos nuestra habilidad para ver o ser consciente de lo que nos rodea. El mero acto de mirar hacia el norte implica que no veamos un ave que vuela hacia el sur o si nos centramos en la eficiencia interna de nuestra compañía podemos dejar de observar como nuestro competidor lanza un producto que puede amenazar nuestro producto principal o si nos dedicamos a seguir viendo nuestros correos podemos ignorar el hecho de que nuestro hijo está triste y necesita nuestra ayuda.

Cuando este tipo de concentración se convierte en nuestro comportamiento habitual se transforma en un hábito y los hábitos son difíciles de romper y hasta de interrumpir. Aunque no tienen la naturaleza bioquímica adictiva del tabaco, el café o el alcohol, por ejemplo el centrarse exclusivamente en un o unos aspectos de una situación (como el trabajo), excluyendo otros (nuestra salud o familia) tiende a restringir nuestro campo de visión y nos volvemos ciegos a lo que puede ser más importante en una situación particular.

Coaching, como cualquier forma de ayuda, requiere también un enfoque centrado, pero el foco se debe poner en la otra persona y no en una agenda externa cuyo énfasis sea el dirigir o enseñar. Por tanto, los mejores coaches ayudan a la persona orientando su foco, ayudando a que sea consciente de sus sentimientos además de percibir a los que la rodean y a que pueda captar aspectos de las situaciones que no habría visto sin ayuda. De esta forma el coachee podrá entrar en el estado emocional, neurológico y hormonal (PEA) en el que nos sentimos más abiertos a nuevas ideas y personas, a los enfoques morales y a ser capaces de analizar nuestro entorno para identificar patrones o hechos. Esta actitud abierta es esencial si queremos aprender o adaptar nuevos comportamientos y acciones.

Lo más frecuente, sin embargo, es que al intentar ayudar o ser coach de alguien hagamos justamente lo contrario en nuestras organizaciones y demos un exceso de importancia a los aspectos analíticos, con lo que las mentes de los profesionales operan continuamente en un estado NEA con sus consecuencias de diversos grados de deficiencias cognitivas y emocionales.

Otro error que pueden cometer los coaches, en este sentido, es utilizar la simpatía en lugar de la empatía (sentirnos mal por la otra persona en lugar de procurar entenderla). Un exceso de simpatía hacia la otra persona puede convertirse en una forma de fomentar su negatividad y de que se centre en sus problemas en lugar de en sus posibilidades.

Con frecuencia cuando una conversación de coaching comienza la persona que está siendo ayudada comienza con un estado de frustración y dedica tiempo a desahogarse. En estos casos es importante que el coach exprese empatía para que la otra persona se sienta apoyada. Pero hay que evitar que esa validación de los sentimientos de los demás se transforme en una facilitación de que entre en un estado de NEA, ya que permitir que una persona se sumerja en su NEA no es una ayuda, ya que comenzará a sentirse más estresada y afectada cognitivamente con lo que se mostrará menos abierta a nuevas ideas que le puedan permitir cambiar y aprender.

Para evitar esto los coaches pueden utilizar una serie de métodos para ayudar a la persona a experimentar algún grado de esperanza y entrar en su PEA. Entre estos tenemos:

1.- PREGUNTAR SOBRE LOS SUEÑOS Y VISIONES PERSONALES

La primera vía para ayudar a una persona a que se sienta esperanzada sobre su futuro consiste en que nos describa sus deseos. Por ejemplo, un estudio utilizando resonancia magnética en el cerebro demostró que en una conversación dedicar 30 minutos para que una persona describa sus sueños y visiones personales activa regiones del cerebro asociadas con la imaginación de nuevas cosas y un incremento de la actividad del sistema nervioso parasimpático, que como hemos visto está asociado con emociones como el asombro, el deleite, la gratitud y la curiosidad.

2.- LA COMPASIÓN

Otra de las experiencias que estimulan el PEA es recibir o expresar compasión o preocupación por otra persona, como, por ejemplo, ayudando a otros menos afortunados o que nos pueden necesitar. También podemos sentirla al mostrarnos agradecidos a los demás por la ayuda que nos han prestado. La estimulación de la compasión facilita el que nos preocupemos por los demás, yendo más allá de la empatía para desear hacer algo por la otra persona.

Una de las formas más documentada de invocar a la compasión es tener una mascota como un perro, gato o caballo (parece que no funciona igual en el caso de peces o pájaros). Al acariciarles se despierta nuestro PEA. El proceso comienza al estimular el PEA de nuestra mascota y, por el contagio emocional que se produce a nivel inconsciente, rápidamente se extiende a la persona que acaricia a la mascota y de ésta otra vez al animal en un ciclo de feedback positivo.

3.- EL CONTAGIO EMOCIONAL

 Nuestras mentes están programadas para captar las emociones de aquellos que nos rodean. Por lo que si percibimos emociones negativas se puede estimular nuestro sistema nerviosos simpático y ponernos a la defensiva. Esto ocurre a todas las personas excepto a las que padecen trastornos del espectro autista.

El psicólogo Joseph Le Doux ha documentado que se necesitan 8 milisegundos para que un mensaje de amenaza llegue de nuestros cinco sentidos a la amígdala. Por esto es tan importante que los coaches sean conscientes de sus emociones y las gestionen antes de comenzar una sesión en la que esperan ayudar a los demás, ya que sus propios sentimientos pueden transmitir diferentes mensajes de los que desean.

4.- MINDFULNESS

Es otro enfoque que ayuda a entrar en nuestro PEA por medio de la consciencia de nosotros mismos, de los que nos rodean y de nuestro entorno. Implica centrarnos en nuestro contexto. Hace décadas los consejos a las personas estresadas incidían en la necesidad de dedicar tiempo para ellas y por ejemplo “oler las rosas”. En la actualidad el foco se centra en invocar al PEA utilizando técnicas que nos ayuden a centrarnos en nosotros mismos.

5.- RELACIONES RESONANTES

Más allá del deseo de ayudar a otra persona a que entre en su estado de PEA las acciones que lo activan son aquellas que son características de unas relaciones resonantes, efectivas y duraderas. Por tanto, la calidad de la relación entre el coach y su coachee es clave, ya que requiere que ambos se sientan seguros y abiertos a distintas posibilidades.

Tres cualidades se ha comprobado que tienen un impacto duradero para ayudar que los demás se sientan motivados, aprendan y cambien. Éstas son:

a).- Visión compartida.

b).- Compasión compartida.

c).- Energía relacional compartida.

Kylie Rochford ha estudiado diversas cualidades de las relaciones entre las personas y ha encontrado que las tres mencionadas son esenciales para ambas personas en una relación o para todas en un equipo o para casi todas en una organización. La visión nos da esperanza, la compasión nos da una sensación de que estamos siendo cuidados o de que cuidamos a los demás y la energía relacional nos da fortaleza y perseverancia.

Isabel Carrasco

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