¿Por qué es necesaria la Transformación Digital?

Los que abrazamos cada día el mundo digital en nuestro trabajo y hemos llegado a un punto en el que no podríamos vivir sin internet, las aplicaciones, las redes... solemos cometer el error de dar por hecho muchos argumentos sobre los motivos por los que una organización debe digitalizarse.

Sólo cuando el mundo ahí fuera es capaz de cuestionarse si la Transformación Digital es realmente necesaria o si sólo se trata de una moda pasajera es cuando hay que pararse a detallar una a una las ventajas que trae a cualquier empresa la integración de las nuevas tecnologías.

Aunque pensemos que este discurso ya está más que extendido (y muy trillado!), entendemos que hay muchos profesionales para los que sigue siendo un tema inquietante. Por eso, hemos preferido no dar nada por sentado y enumerar, desde el principio, los beneficios más importantes que tendrá para una marca dar ese paso hacia adelante.

Eficiencia en los procesos empresariales:

• Rapidez: automatizar un proceso puede lograr reducciones de tiempo de hasta un 85% respecto a los medios manuales (¡por supuesto incluimos el Excel como proceso manual!)
• Ahorro: en lugar de desperdiciar materiales y recursos en hacer las cosas de manera artesanal, aprovéchalos para tareas realmente importantes y deja que la tecnología te ahorre costes innecesarios. ¿Verdad que no irías a la oficina de correos a enviar por carta lo que ahora mandas por e-mail?
• Reducción de errores: especialmente en aquellos procesos que requieren capacidad de cálculo o procesamiento de gran cantidad de información. O incluso en procesos sencillos pero repetitivos en los que perder la concentración sería el desenlace más probable.
• Aumento de la calidad: las herramientas especializadas aportan nuevas y potentes funcionalidades. Ya queda muy lejana la época en la que las empresas contaban con un único sistema con el que intentar gestionar todo lo que ocurría en la empresa, puesto que con el paso del tiempo se ha demostrado que la rigidez y poca adaptabilidad provoca estancamiento y falta de competitividad.

El mundo cambia (casi) a la velocidad de la luz y una empresa requiere soluciones flexibles que solucionen sus problemas, ¡no que los creen! ¿Por qué si no, todas las grandes multinacionales sueñan con trabajar con la agilidad de las start-ups?

Toma de decisión:

• Información en tiempo real: las herramientas específicas que el mundo del Software as a Service (plataformas especializadas en la nube que permiten contar con funcionalidades super potentes a precios increíbles) pueden ofrecernos no sólo la automatización de los procesos, sino Informes y estadísticas justo a tiempo para no quedarnos nunca atrás y que otros competidores nos adelanten por la derecha.
• Gran cantidad de datos analizados: ¿imaginas tener el poder de cálculo que hasta hace poco sólo tenían la NASA o los servicios de inteligencia de las películas de espías? Si ya en el año 1651 Hobbes aseguró aquello de que la “Información es poder” imagina su potencial actual en la era de Internet. Pero no hay que equivocarse, es necesario contar con ayuda para que la información se transforme en verdadero conocimiento y, para ello, debemos contar con herramientas para estructurarla adecuadamente y separar la información esencial de la accesoria (y aquí es donde interviene la adopción de la tecnología y lo que llamamos Business Intelligence).

Notoriedad:

• Ser un referente: vendas lo que vendas, tienes que preocuparte por hacerlo siempre mejor. ¿A qué proveedor le confiarías tu atención y tu dinero? Seguro que a aquel que mejor se adapte, que te muestre el camino, que te sorprenda con una manera mejor de hacer las cosas… ¿o al que está estancado en una industria ineficiente?
• Acercamiento al cliente (Multicanal): la democratización de la tecnología permite también una democratización en el acceso al Mercado. Ahora el Mundo está a un solo click, ¿crees que tus competidores no lo están aprovechando? Está en tu mano no perder el contacto con tu público, con tus clientes, con tus proveedores o con cualquiera que pueda tener alguna relación contigo. Muestra tu cercanía, y amabilidad a través de las redes sociales, compartiendo tus conocimientos (relacionado con el punto anterior) a través de publicaciones on-line y ¡enseña al mundo lo bien que haces las cosas!

Nuevos modelos de negocio:

Las facilidades de las nuevas herramientas están permitiendo a los profesionales prestar servicios que antes sólo estaban al alcance de unos pocos. ¡Ahora puedes dar clases particulares de español a un chino de Shanghái por videoconferencia! No hay límites para aquellos que pongan la tecnología al servicio de su imaginación.

Gestión de RR.HH.:

Nuestra parte favorita y la especialidad en la que ponemos nuestras energías porque, tanto si te digitalizas como si no, las personas del equipo deben estar motivadas y comprometidas si queremos que la empresa siga existiendo. Podríamos escribir varios libros y no acabaríamos de darte razones de por qué los departamentos de Recursos Humanos no sólo deben abrazar la tecnología para ser más eficientes, sino que su papel debe trascender mucho más allá. Pues no hay transformación digital sin transformación cultural y, ¿quién tiene en su mano la capacidad de gestionar las motivaciones de las personas en las empresas y comunicar los valores que perseguimos?

• Ayuda a tus empleados: lograrás mayor satisfacción de un empleado si le ayudas proporcionándole herramientas para agilizar sus tareas.
• Engagement: si quieres que un empleado se identifique con la misión de la empresa, deberás responder de ese compromiso. Nadie querrá trabajar en un entorno gris y anticuado cuando el mundo ahí fuera es digital y resplandeciente!
• Toma de decisión participativa: la Transformación también trata sobre tener la mente abierta, gestionar el día a día de manera transparente, reconocer el buen trabajo y el esfuerzo. Permite a las personas contar con sistemas ágiles para aportar su visión y sus ideas y notarás el cambio!
• Detección del talento de manera proactiva: los que creen que lo saben todo de tus empleados con sólo verles sentados en sus puestos de trabajo, se equivocan. Sólo poniendo medios y sistemas para gestionar las capacidades de los miembros del equipo podremos ayudarles a crecer (para que ellos ayuden a crecer a la organización)
• Mayor productividad individual y colectiva: ya hemos hablado de eficiencia, ahorro de costes, dedicar tiempo a las tareas de valor y no a la burocracia...no es necesario decir más.

Seguro que tú también estás de acuerdo en que es fundamental para la supervivencia de las empresas que estén tan digitalizadas como sus clientes y empleados actuales (y los futuros).

Rocío Valenzuela. Product Manager de HRider 

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Los 7 Secretos del Liderazgo

     

W. Graig Reed, en “The 7 secrets of Neuron Leadership”, que estamos comentando, plantea que existen 7 principios, basado en las distintas formas de “amor” que describían los antiguos griegos, que pueden ayudar a que los líderes sean “amados" y respetados por sus colaboradores.

PRIMER SECRETO: EL PRINCIPIO DE PROSPERIDAD

“Para prosperar debemos amarnos a nosotros mismos, siendo humildes y estando dispuestos a aprender”

Este principio trata del amor hacia nosotros mismos tal como lo definían los antiguos griegos con la palabra “philautia”. Ellos distinguían dos categorías en este “amor”:

a).- Egoísta, que correspondería al tipo insano de auto-amor narcisista.

b).- Desinteresado, reflejaría el intentar ser lo mejor posible y abrazaría el concepto de “philautia”.

Los griegos creían que nuestra capacidad de amarnos a nosotros mismos intervenía en nuestra capacidad de amar a los demás. Estaban convencidos de que era imposible mostrar amos y amabilidad hacia los demás si antes la personas no se quiere a sí misma y que la única forma de amarnos era a través de la humildad y la disposición para aprender a ser mejores.

El amor “philautia” implica dejar atrás nuestros egos, ser honestos con nosotros mismos y cuidarnos mejor para que podamos ser mejores líderes que otros puedan emular. Constantemente nuestros equipos observan lo que hacemos, lo que no hacemos y cómo lideramos. Si marcamos un buen ejemplo tendremos un gran equipo. Aristóteles decía: “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, pues, no es una acción sino un hábito”.

Conseguir “philautia” requiere crear una atmósfera de “eudaimonia” que es la palabra griega que se refiere a un estado caracterizado por ser feliz, estar sano y ser próspero.

SEGUNDO SECRETO: EL SECRETO DE LA FAMILIARIDAD

“Jugar a ganar tratando a cada uno como si fuese de la familia”

Como líderes debemos aprender a tratar a todos, incluso a los que no nos gustan, con cariño y respeto independientemente de cómo nos traten ellos. Para hacerlo debemos crear un vínculo emocional que nos conecte con los demás de una forma significativa con lo que conseguiremos generar equipos efectivos que trabajen duro y se diviertan con un fin común.

Los griegos llamaban a este tipo emocional de amor “ludus”. Los altos mandos militares, especialmente los que lideran pequeños equipos, promueven el juego y la diversión para suavizar las tensiones, generar lazos que unan a la unidad y fomentar la lealtad y flexibilidad.

Los líderes deben encarnar y promover este tipo de “amor”, para crear un entorno en el que los miembros de los equipos sientan esa familiaridad afectuosa entre ellos y se preocupen por conseguir un desempeño individual excelente para no defraudar al resto del equipo.

Para conseguirlo no tienen que olvidar que:

1.- Es conveniente evitar el uso de la palabra “yo” y pensar más en términos nosotros. Es el equipo el que alcanza las metas y no el líder.

2.- Es recomendable ofrecer oportunidades para que el equipo fortalezca los lazos entre sus miembros y se desahoguen, ya que si se preocupan unos por otros se sentirán más motivados para dar lo mejor de sí mismos para no defraudar al resto de compañeros.

3.- El líder debe ser un ejemplo de “ludus” en todas las facetas de su ejercicio cotidiano.

TERCER SECRETO: EL PRINCIPIO DE GENEROSIDAD

“Dar no para recibir sino para llenar nuestro corazón de alegría”

Adoptar este principio requiere el entender y el deseo de mostrar la forma de amor que los griegos llamaban “agape”.

“Agape” es un tipo de amor que se ofrece de forma incondicional, sin tener ninguna expectativa de respuesta. Debemos querer a las personas a las que lideramos y servimos como un ejemplo de cómo se deben amar entre ellas.

La neurociencia ha mostrado que cuando somos generosos y agradecidos incrementamos la producción de dopamina y oxitocina en nuestros cerebros y en los de los demás, con lo que éstos se sentirán mejor y desearán tratarnos bien en reciprocidad.

Los equipos pueden aprender de algunas unidades militares muy unidas en las que se ha fomentado la confianza total para que cada miembro sienta que puede apoyarse en los demás de forma incondicional.

Nuestra misión como líderes requiere conocimientos, coraje, dedicación y sobre todo un cariño incondicional y generoso. Debemos tratar a los miembros del equipo como si fuesen una familia que con nosotros comparten objetivos y arriesgan sus carreras y reputaciones.

Algunas grandes empresas consideran al amor “ágape” como algo prioritario en sus culturas en forma de compasión (considerada como la empatía y la acción) mutua. Estudios realizados por Google, por ejemplo, muestran que los líderes que obtienen mejores resultados se preocupan e interesan por el éxito y el bienestar de sus colaboradores.

CUARTO SECRETO. EL PRINCIPIO DE LA PASIÓN

“Sin pasión y propósito somos como veleros sin timón”

Adoptar este principio requiere el entendimiento y el deseo de vivir la forma de amor que los griegos llamaban “eros” y que se refiere a la pasión y el amor por la vida y el trabajo.

Este principio nos enseña que la atracción es un elemento muy poderoso y que conlleva un alto grado de curiosidad. “Eros” nos enseña a ser apasionados y curiosos pero al tiempo equilibrados y moderados. Como líderes si queremos motivar a nuestro equipo para seguirnos o introducir cambios deben sentir una atracción positiva hacia nosotros y para ello deben conocernos y debemos conseguir que seamos atractivos para ellos y que se interesen por conocer nuestra visión y que confíen en nosotros y en el propósito que marquemos que debe ser claro y debe estar  cargado de pasión y con el objetivo de alcanzar un bien mayor.

El movimiento del “Capitalismo consciente” define cuatro claves que pueden ayudar a las organizaciones y a sus líderes a trabajar en ese sentido:

a).- Contar con un propósito significativo, más allá de conseguir beneficios o dominar el mercado. Si es convincente puede generar un gran compromiso en todos los grupos de interés y una gran energía en toda la organización.

b).- Mostrar una clara orientación hacia todos los grupos de interés para crear valor para todos: clientes, accionistas, trabajadores, proveedores, sociedad,…

c).- Ejerce un liderazgo “consciente”. Los directivos se centran y movilizan para el servicio al propósito y en proveer valor para todos los grupos de interés.

d).- Contar con unas cultura “consciente” caracterizada por la confianza, la autenticidad, la preocupación por los demás, la transparencia, la integridad, el aprendizaje y el desarrollo de los profesionales.

QUINTO SECRETO: EL PRINCIPIO DEL CORAJE

“Se necesita coraje para tener integridad y ser responsable"

Este principio está relacionado con la forma de amor que los griegos llamaban “philia” que consiste en la amistad duradera que existe entre hermanos, compañeros y amigos.  Requiere el coraje para hablar libremente cuando se estime oportuno sin temor al ridículo o a las reprimendas. Para que se manifieste debe existir un nivel de integridad y confianza entre todos los miembros del equipo.

Los líderes para mostrar este tipo de amor deben escuchar en lugar de ser ellos los que hablen siempre, inspirar sencillez y humildad, fomentar la participación equitativa de todos y promover un entorno de integridad y de responsabilidad por los propios actos.

Deben recordar, además, a todos los miembros del equipo que todos son iguales y que ninguno debe pedir que los demás hagan lo que puede hacer él mismo y que todos tienen que respetar unos límites claros y respetuosos entre sí y entre sus roles.

Los líderes necesitan coraje para llegar a ser un ejemplo de compasión y paciencia, pero tienen que ser conscientes de las consecuencias de actuar como “bullies” o sin consideración. Deben liderar con el ejemplo, comenzando por no pedir a los demás que hagan algo que ellos no estarían dispuestos a hacer.

SEXTO SECRETO. EL PRINCIPIO DE AUTORIDAD

“Los líderes que aman son mentores, conocedores y expertos no dictadores autoritarios”

Los antiguos griegos practicaban una forma de amor que llamaban “storge”, que se encuentra fundamentalmente en la relación que se establece entre padres e hijos. Bajo su punto de vista un padre muestra lo contrario a amor si le protege del dolor y el esfuerzo., ya que estos dos elementos de la vida nos endurecen y nos enseñan las lecciones necesarias para aprender a enfrentarnos a nuestro complicado mundo.

Como líderes, en ocasiones, deberemos actuar como “padres” de los que lideramos ya que nos conceden la autoridad para contratar, despedir o dirigir. El practicar este tipo de amor es necesario para ayudar a los demás a aprender y crecer, teniendo en cuenta que no debemos hacer por los demás lo que pueden hacer por sí mismos.

Los líderes que incorporan este principio en sus actuaciones tienen el coraje de delegar, “empoderar” y aconsejar en lugar de microgestionar, para que el equipo logre actuar con pasión para conseguir un propósito elevado, con la autonomía necesaria pero conociendo los límites.

El amor tipo “storge” aconseja sentar buenos ejemplos para que los demás los sigan y para ganar su respeto. Éste se debe conseguir no demandar. También, requiere una comunicación clara, firme y educada. Por tanto, como líderes para sentar un buen ejemplo y exhibir esta forma de amor tenemos que dirigir respetuosamente en lugar de pedir tímidamente, lo que implica utilizar un tono firme de voz, pero no dictatorial y brusco. La mejor manera para hacerlo sin parecer un tirano consiste en formular el mensaje de la forma correcta indicando cuáles son las expectativas en relación con la visión de la organización y la necesidad de que el subordinado ayudar para superarlas. Por ejemplo podemos decir: “Necesito tu ayuda para completar este proyecto antes del viernes para que podamos salvar otra vida. ¿Qué apoyo necesitas mío o del resto del equipo para lograrlo?

De esta forma le hemos transmitido al profesional lo que se tienen que hacer enmarcado en el contexto de no defraudar a la equipo o al líder. Luego le ofrecemos ayuda y cuando expresen sus necesidades podemos aprovechar para dejarles saber que confiamos en ellos y en su capacidad de vencer el desafío.

SÉPTIMO SECRETO: EL PRINCIPIO DE LA SABIDURÍA

“La paciencia y la fiabilidad son los pilares de un gran liderazgo”

Los antiguos griegos llamaban “pragma” a un tipo de amor maduro y a largo plazo que se da entre personas que mantienen una relación durante mucho tiempo.

Implica ganar sabiduría lo que requiere paciencia, experiencia y el deseo de escuchar a los demás.

En el caso de los líderes esta forma de “amor” se apoya en la confianza en el reconocimiento y en la conciencia de su dependencia del resto del equipo, así como en la necesidad de que éstos conozcan su compromiso hacia ellos y que a su vez el líder espera que éste sea recíproco.

Esta forma racional de amor atrae a nuestra mente lógica. Los miembros del equipo guiados por los ejemplos constantes exhibidos por sus líderes pueden ser conscientes de este tipo de amor y respeto de unos por otros sólo si están dispuestos a llegar a compromisos, apartar a sus egos y demostrar un alto nivel de tolerancia, comprensión y paciencia a largo plazo. El amor “pragma” es, por tanto un amor práctico basado en la razón lógica, sentido del deber, compromiso y en la alineación con intereses mutuos a largo plazo. En las relaciones personales la atracción física es menos importante que las cualidades individuales y las compatibilidades compartidas. 

Isabel Carrasco

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¿ESTÁ EL SILENCIO MATANDO TU ORGANIZACIÓN?

Robert  Levering, uno de los fundadores de Greay Place to Work, define un lugar excelente de trabajo como "aquel en el que uno confía en las personas para las que trabaja, disfruta de ellas y está orgulloso de lo que hace"

La confianza constituye precisamente uno de los pilares fundamentales de la cultura de la empresa camaleón. Cuando hablamos de ella no nos refereimos a llevarnos bien, sino que hacemnos referencia a entornos coherentes y exigentes. Cuando creas una cultura de honestidad, de fiabilidad, de comunicación y de colaboración, las personas del entorno se encuentran dispuestas a asumir más riesgos y, por lo tanto, a tener más posibilidades de innovar y mejorar sus resultados.

Queremos organizaciones colaborativas, con liderazgo compartido, con poca o ninguna estrucutura jerárquica, agilidad en los procesos, transparencia, flexibilidad ... pero continuamos con comportamientos, rutinas, hábitos y limitaciones de paradigmas antiguos que hacen frustantes la convivencia. Necesitamos pretar atención a este punto, tiempo y trabajo.

Las culturas basadas en la confianza ayudan a gestionar el cambio en varios aspectos. Ya hemos conentado la importancia de tener una visión global para convertirse en una empresa camaleón. 

Veamos algunos ejemplos:

FIJACION DE OBJETIVOS

En el nuevo entorno VUCA ( en el que se mueven las organizaciones en la actualidad, se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad) los objetivos pueden cambiar varias veces a lo largo de un año, además de participar en varios proyectos con diferentes funciones en el mismo año. Este panorama no resulta compatible con la fijación de objetivos rígida a la que estamos acostumbrados, donde planteamos los objetivos al principio del año y no los revisamos hasta finales de año (algunos con suerte tienen alguna revisión en verano).

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El nuevo concepto de empresa tiene como objetivo lograr un feedback continuo y 360º donde tengamos la confianza y la habilidad comunicativa para compartirlo de forma constructiva. Su ausencia, aparte de minar progresivamente la moral y el compromiso de los colaboradores, resta a la organización la agilidad y flexibilidad que necesitan y demandan. En las compañias de feedback suele recabarse anualmente con las entrevistas de la evaluación del desempeño y la encuesnta de compromiso. La evaluación anual de desempeño inhibe la creatividad personal y penaliza los errores en detrimento de la innovación que se precisa.

LIDERAZGO

No queremos adelantarnos a todo lo que tenemos que contarte sobre liderazgo, pero ha cambiado el paradigma considerablemente: lo que se le pide al lider del futuro son competencias bastantes diferentes a las que estamos acostumbrados. Por ahora se demanda un liderazgo innovador pero no se da espacio ni tiempo para que se pueda ejercer;  se exige a los equipos desarrollar y colaborar pero después se marcan objetivos individuales que obligan a competir con lo departamentos con los que se supone que deben colaborar. No se trabaja el cambio en el liderazgo y seguimos con líderes con miedo al error, a compatir información y a perder el control.

INTRAEMPRENDIMIENTO.

Uno de los nuevos roles que veremos desarrollado en las empresas es del intraemprendedor. Por ahora queremos perfiles internos que innoven pero no les dejamos hacerlo; les ponemos objetivos en su día a día que deben cumplir y no tienen tiempo para investigar y fallar. En otras ocasiones simplemnente no hay presupuesto para ello o para ejecutar lo que resulte de esa investigación o es algo distinto que nunca han hecho y lo rechazan por miedo.

COLABORAR E INNOVAR.

Representa la clave para el desarrollo que buscamos, una nueva forma de trabajo y la palanca de crecimiento que tenemos. Lo que nos sigue pasando es que buscamos nuevas ideas colaborando entre todos, pero cuando hay que defender una en una reunión se convoca a los "aliados" para evitar discrepancias. Pedimos pensar diferente y romper el status quo pero, cuando se hace, nos sorprendemos diciendo "aqui no se hace así". Ponemos como valor en la organización el sentido de permanencia al grupo y a veces supone un impedimento para un pensamiento divergente porque todos queremos pertenecer al grupo.

Textos extraidos del libro LA EMPRESA CAMALEON, Las 6 claves de su salto evolutivo, de los prestigiosos autores Antonella Fayer y Jorge Salinas, de los que hicimos una amplia reseña en este mismo blog, el pasado día 24 de agosto.
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El Caballo de Troya como instrumento para introducir la innovación

En muchas empresas la innovación se ve como algo demasiado complejo de desarrollar y que requiere ingentes recursos para poder obtener un producto o un servicio que sea innovador y genere beneficios.

Frente a este paradigma, una de las opciones que tenemos para cambiar esta visión es utilizar un "Caballo de Troya", es decir, introducir la innovación en la empresa de una forma sutil y sin que se den cuenta los “de dentro” hasta que ya sea demasiado tarde para oponerse a ella. Esta forma de actuar se apoya en una estrategia para el cambio basada en que “un cambio de comportamiento en una organización es más eficaz si se hacen primero cambios simples en lugar de pretender implementar grandes programas para el cambio”. Es habitual que los grandes cambios generen grandes resistencias porque suponen modificar la “zona de confort” de las personas; y la introducción de una cultura de la innovación de forma brusca supone para muchas personas que se les ponga en cuestión la forma en que realizan su trabajo o que vislumbren cambios que les hará que tengan que aprender cosas nuevas.

En este caso la estrategia está muy clara pero lo que requiere de un uso avanzado del ingenio será la forma en que introduciremos el "Caballo de Troya" en la empresa. Lo primero a considerar es si debemos construir un caballo o más de uno; lo más adecuado es preparar una batería de caballos que iremos lanzando de forma sucesiva porque no siempre el primero obtiene el resultado esperado.

Así, por ejemplo, se pueden empezar a desarrollar pequeños proyectos para innovar en los productos, los servicios y especialmente en los procesos; esto último es una de las vías de entrada de los caballos de Troya con más posibilidades porque en las organizaciones en las que no se innova hay muchos procesos que se pueden mejorar introduciendo pequeñas innovaciones, lo que se conoce como "innovaciones incrementales" y que suponen una fuente de incrementos de productividad y competitividad muy importante.

Pero, además, la estrategia del "Caballo de Troya" también es útil cuando se quieren introducir innovaciones tecnológicas disruptivas en productos o servicios porque las podemos introducir como complementos para que los usuarios validen su utilidad. Esto es útil porque las tecnologías disruptivas no siempre son bien recibidas por los clientes y usuarios ya que suponen cambios relevantes sobre a lo que hasta el momento estaban acostumbrados. Así cuando una innovación disruptiva forma parte del producto al que los clientes y usuarios están acostumbrados es más fácil que la acepten que si se introduce de forma aislada como producto nuevo y diferencial.

Una de las metodologías que podríamos considerar se basa en una estrategia de "Caballo de Troya" es la que se conoce como "gamificación", esta metodología que se basa en el uso de técnicas y dinámicas propias de los juegos y el ocio para aplicarlas a actividades no recreativas entre las que podemos encontrar las relacionadas con el marketing de fidelización o la adopción de nuevas prácticas por parte de los empleados. En este caso el juego es lo que se utiliza como "Caballo de Troya" para conseguir que los clientes o empleados hagan lo que queremos que hagan y así nosotros consigamos nuestro objetivo.

Para desarrollar una estrategia de "Caballo de Troya" se debería seguir una estructura metodológica y metódica consistente en una serie de pasos:

1. Definir el objetivo que se pretende conseguir.
2. Analizar y detallar los diferentes ámbitos en los que se podría actuar.
3. Escoger el ámbito más adecuado (aquél en que las probabilidades de éxito sean mayores).
4. Delimitar el marco de actuación para poder examinar los resultados.
5. Desarrollar el mini-proyecto de actuación.
6. Informar y hacer partícipes a los implicados y a los afectados.
7. Hacer el proyecto con agilidad tanto en la ejecución como en los cambios necesarios.
8. Comunicar al resto de la organización el éxito conseguido.

El último punto es de importancia capital para que la estrategia adquiera el resultado deseado. Toda la organización debe ser consciente que un determinado proyecto ha tenido éxito como consecuencia de una nueva forma de actuar en la organización.

Dentro de los diferentes elementos que se pueden considerar para que la organización adopte esta nueva forma de actuar está la introducción de la retribución variable sobre los resultados de la innovación que dé lugar al final a una introducción del "Total Reward". En especial, la introducción del variable para el "equipo de innovadores" es un elemento incentivador de la actuación conjunta para conseguir un objetivo en común.

Por último la referencia a Oslo en el título ¿sabéis de dónde viene?

Gian-Lluís Ribecini

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Profesiones que aún no existen y serán inmunes al paro

Saber lo que estará haciendo dentro de cinco años implica una ventaja definitiva y prepararse para ello es la mejor vacuna contra el desempleo.

¿Qué estará haciendo dentro de cinco años? Si tiene una mínima pista sobre esto, puede considerarse un ser afortunado, porque está usted en el camino correcto de la adaptación a las profesiones que vienen. Eso de las profesiones del futuro (o con futuro) es mucho más que un contenido sorprendente para documentales. De ello puede depender su desarrollo laboral. Para empezar, debería plantear su carrera y su estrategia de empleabilidad sobre la base de que las profesiones que hoy tienen éxito y son muy demandadas (y que ni siquiera eran conocidas hace cinco años) dejarán de tener éxito dentro de pocos años. Surgirán otras nuevas en apenas un lustro. Y ésas ni nos las imaginamos.

• En esta estrategia de cambio debe tomar precauciones para no caer en la burbuja de las nuevas profesiones. Por eso debe plantearse si todas esas novedades profesionales que se plantean ahora son realmente sostenibles. Quizá muchas de ellas no tengan un largo recorrido mañana. Otras perderán peso, influencia y utilidad en poco tiempo.
• Ha de distinguir entre lo que es y podrá ser una nueva profesión y lo que sólo es una función o una tarea temporal que se pone de moda o que es necesaria en un momento específico. Analice si se trata de verdaderas profesiones o es sólo el nombre en inglés que designa una tarea o una mera adaptación de viejos puestos a nuevos entornos y medios.
• Cuando lea alguna lista de profesiones en extinción, tenga en cuenta que muchos de los trabajos que pueden quedar obsoletos en realidad no desaparecerán; más bien se redefinirán. Y los profesionales tendrán que adquirir nuevas habilidades y capacidades para desempeñar otros roles diferentes y valiosos.
• Se puede hablar de profesiones que vendrán, y a las que ha de adaptarse para conseguir un nuevo empleo. Pero antes hay que conocer la existencia de nuevas modalidades de trabajo. Sepa que se acaba la secuencia que implica formarse, trabajar y jubilarse. Hay un gran cambio profesional que tiene que ver con el hecho de que pasaremos periodos más o menos largos en alguna forma de autoempleo, en el que intercalaremos formación. Sin olvidar que la carrera media de cualquiera de nosotros abarcará dos o tres ocupaciones y más de media docena de empleos. La nueva relación entre empleado y empleador lleva a que no exista el empleo para siempre. El trabajo ya no tiene nada que ver con un lugar al que acudimos cada día.
• Prepárese para un futuro laboral con nuevos puestos bajo demanda; con la opción de trabajar sin ir al trabajo; o con una actividad profesional en la que dependamos de varios jefes, o en la que trabajemos sin mandos. Tendremos un portfolio múltiple de carreras; una flexibilidad alejada del concepto tradicional de conciliación y relacionada con el de integración, y con una exigencia de disponibilidad 24 horas. Sin olvidar las fórmulas de trabajo por proyectos y las de empleo independiente, que generan una nueva clase de superprofesionales y superespecialistas en microtareas muy concretas. También está la posibilidad de trabajar para más de un empleador, en distintos proyectos, o empleos más cortos que se alternan.
• En ese nuevo escenario del trabajo del futuro, usted debe tratar de convertirse en lo que la British Psychological Society define como lynchpin: aquél que alcanza una posición central en una organización. No es lo mismo estar en el núcleo fundamental o en la periferia de la compañía. Se trata de una categoría que proporciona evidentes beneficios psicológicos, un mayor sentido de la experiencia y más compromiso. Supone un antídoto contra la inseguridad laboral o la posibilidad de quemarse en el puesto, e implica ser un profesional crítico, difícilmente sustituible, omnipresente e inmediato.
• Si ya resulta difícil aconsejar acerca de qué carrera estudiar o en qué sector iniciar la actividad profesional, imagínese lo que implica predecir qué profesión tendrá éxito en los próximos años. Algunos futuristas como Ray Kurzweil -director de ingeniería de Google- se atreven a pronosticar cómo será el mundo y cuáles serán los negocios de mañana y las profesiones más necesarias y cotizadas. Kurzweil cree que en el año 2045 se dará lo que los futuristas llaman la Singularidad, que es el momento en el que la potencia de cálculo de la inteligencia artificial será 1.000 millones de veces la de la inteligencia humana. Mientras tanto, señala que en 2020 se avanzará en la ingeniería del cerebro para curar enfermedades neurológicas, sin olvidar el futuro del negocio de la inmortalidad, en el que también está embarcado otro gran emprendedor como Peter Thiel. Kurzweil cree que la tecnología médica añadirá un año de vida, cada año, a nuestras expectativas de supervivencia. Y confía en los negocios asociados a la realidad virtual, que pronto será totalmente inmersiva, o en la impresión 3D.
• Con este panorama, cabe preguntarse si nuestras profesiones serán desempeñadas por robots a medio o largo plazo. La Universidad de Oxford aseguraba en 2013 que el 47% de los empleos, sólo en Estados Unidos, corría el riesgo de desaparecer por efecto de la inteligencia artificial. Como consuelo, la consultora Gartner explica que la inteligencia artificial destruirá en los próximos cuatro años 1,8 millones de empleos a nivel global, pero generará 2,3 millones de trabajos. Capacidades como la creatividad y la percepción de las emociones son esenciales para la experiencia humana y aún resultan difíciles de automatizar.

Tino Fernández

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Shadow coaching: un poderoso entrenamiento puertas adentro

La velocidad de acción es la clave de esta técnica, que consiste 

en que el profesional acompañe al ejecutivo durante su labor cotidiana 

para marcar las oportunidades de mejora

Se trata de una técnica cada vez más utilizada en el mundo corporativo, que transforma al coach en la sombra de un ejecutivo para acompañarlo en su jornada habitual de trabajo y observar su rendimiento en vivo y en directo.

La instancia de conversación tradicional de coaching, el uso del role playing y los talleres de capacitación y entrenamiento se dejan a un lado. Esta vez, el coach sigue a su cliente adonde sea que sus obligaciones laborales lo lleven, pero con la particularidad de casi no hacerse notar, como una sombra. "Es un acompañamiento en el que el coachee no está en un entorno simulado, sino que se encuentra ejecutando su trabajo como cualquier otro día. Está comprobado que la gente aprende mucho más cuando está metida en la acción específica de su rol que en un espacio de simulación que le es ajeno", explica Agustina Palazzolo, directora de Azzahr Training & Consulting. Así es como el coach presencia situaciones reales como, por ejemplo, reuniones, calls, interacciones con compañeros, proveedores, clientes y colaboradores, entre otras propias del puesto que enriquecen el proceso en pos de detectar y desarrollar nuevas habilidades requeridas.

"La clave de esta técnica radica en observar lo que el ejecutivo no puede ver de sí mismo en su accionar cotidiano", señala Manuel Colombo, socio de View Connection. En un espacio de coaching tradicional el coach suele realizar preguntas que sirven de espejo para el coachee. En el caso del shadow coaching, los ojos de un tercero favorecen a que el cliente pueda notar aquella etiqueta de recién comprado que le cuelga detrás de la espalda. "Es la práctica más novedosa y eficiente de intervención para empoderar a ejecutivos y equipos con el fin de alcanzar los resultados deseados", afirma Joaquín de Anchorena, también socio de View Connection.

Ricardo Kofman, consultor especializado en cambio organizacional, fue contratado por un grupo supermercadista líder en la región que quería "vivir los valores" empresariales que tanto propagaba. "El proceso de coaching con el CEO pretendía ayudarlo a predicar con el ejemplo, principalmente, el valor humildad. Él decía que lo practicaba continuamente mientras que la gente a su alrededor pensaba lo contrario. Un día lo acompañé a inaugurar un supermercado. Llegamos en helicóptero y se mantuvo rodeado por guardaespaldas todo el tiempo sin entrar en contacto con los empleados del local ni con los clientes. Solo conversó con el gerente. Llegó, dio su discurso y se fue, ya que tenía una agenda muy cargada y no podía quedarse más que 30 minutos. Eso me sirvió para ver cómo mi coachee estaba en las antípodas de la humildad que tanto predicaba", relata el profesor de la maestría en Coaching y Cambio Organizacional en la Universidad del Salvador (USAL). Así Kofman reconoce cómo suelen haber brechas entre lo que cuenta el coachee y lo que el coach observa durante el shadowing.

Martín Shaw, socio fundador de Despertando Líderes, coincide en que el coaching en la sombra marca la diferencia entre lo que se dice en la teoría y lo que ocurre en la práctica. "Como socio de mi coachee, voy a mostrarle esas cosas que durante el partido no se da cuenta que hace: cuántos pases hizo, cuánto gritó, cuánto corrió y demás. La mirada del coach sirve para indagar en aquellos aspectos en los que se podrían realizar mejoras. Yo observo todo desde el momento en que la persona entra a su oficina y empieza a interactuar con sus pares, sus colaboradores, su secretaria, con el mozo", describe el coach ontológico.

De esta forma, los relatos que el propio ejecutivo tiene acerca de cómo él mismo se considera en sus funciones se validan o invalidan mediante la descripción de las acciones observadas por el coach, cuenta Colombo. "Poder cuestionarse la propia gestión a través de hechos observables compartidos durante la jornada ayuda a la reflexión del coachee convirtiendo al ejecutivo en un profesional reflexivo capaz de observarse a sí mismo", explica.

Puede ocurrir que en una reunión de equipo, el líder hable el 90% del tiempo sin tener conciencia de esto. Compartirle ese dato abre la posibilidad de hacerle preguntas sobre su forma de conversar, su escucha, su apertura hacia los otros, su nivel de indagación, su empatía, entre otros aspectos. Todavía ocurre que muchos ejecutivos no tienen el ejercicio de detectar la emocionalidad y/o corporalidad propia y de los demás, y estas son cosas que no se escapan de la mirada del consultor, que siempre pone foco en la disposición corporal, lingüística y emocional.

Según Liliana Zamora, directora del Centro de Coaching Sistémico, cuando el coach interviene, desafía y comparte su mirada a partir del accionar concreto del coachee y "convierte la práctica del shadow en una intervención en la acción que apela a la reflexión en la acción, es decir, a la búsqueda de nuevos sentidos para un hacer cotidiano más efectivo y con mayor bienestar". El secreto está en que el cliente pueda darse cuenta sobre su manera particular de operar en sus funciones y que pueda modificarlo inmediatamente, dice Colombo.

De todos modos, es decisión del coach intervenir a lo largo de la jornada o esperar a tener una conversación una vez finalizada la observación, según su objetivo pactado con el cliente. Ocurre que, a veces, el coachee llega a la instancia de observación con cierta preparación y conciencia sobre los aspectos a mejorar en los que se enfocará el shadow coaching; entonces, las intervenciones durante la actividad ayudan a entrenar esas habilidades puntualmente.

Cuando la observación es con intervención, el coach "sale de la sombra" en el momento en que considera preciso hacerlo, generalmente, con una pregunta que ayuda a la reflexión y a la toma de conciencia sobre determinada situación. "El coach interviene cuando ve que tendría que haber un gol y no lo hay", explica Palazzolo, haciendo alusión a la metáfora deportiva. "Así, la intervención brinda la posibilidad de cambiar un resultado en ese mismo momento. Pero, luego, el coach vuelve rápidamente a la sombra hasta la siguiente posible intervención", enfatiza.

Lo relevante del proceso es que el ejecutivo en tiempo real se va haciendo cargo de sus acciones, las revisa, y diseña un nuevo plan que lo oriente a alcanzar los objetivos deseados, describe Colombo. "El shadow coaching también genera un espacio de reflexión a través del feedforward, donde el ejecutivo cocrea con su coach el mejor escenario posible, diseñando objetivos, competencias necesarias para llevarlos a cabo e indicadores para medir el logro alcanzado", complementa De Anchorena.

Generar el contexto es fundamental para cualquier proceso de coaching, y el shadow no está exento. "La confianza es básica para que el ejecutivo te dé la autoridad para que lo ayudes, porque acá no se trata de lo que uno diga como coach, sino de lo que él logra ver", indica Shaw. A su vez, la experiencia indica que suele ser necesario pedirle al cliente que actúe como lo hace cotidianamente, intentando olvidarse de "su sombra". En general, la presencia de un observador hace que esto cueste los primeros minutos, pero a medida que pasa el tiempo los ejecutivos se van relajando y actuando de forma auténtica.

Por otro lado, la preparación debe incluir a las personas dentro de la organización que estarán involucradas en el proceso para que el coach -que presenciará la dinámica laboral- sea bien recibido y percibido como una herramienta que producirá un impacto positivo no solo en el coachee, sino también en su equipo de trabajo. Suele pasar que, si están bien informados, comprenden que el foco de la observación no está en ellos y, entonces, se sienten más cómodos.

Ana Falbo

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