GESTION DE COSTES POR ACTIVIDAD

 

Los directivos deben tomar decisiones estratégicas guiados por una información de costes correcta.

Como venimos publicando a través de nuestro Blog, el mercado de las Pymes es cada día mas competitivo como consecuencia de la globalización y también por la recesión en los mercados internos e internacionales. En este marco, los empresarios que fabrican y comercializan multitud de productos y servicios pueden estar tomando decisiones sobre fijación de precios, lanzamiento de nuevos productos, utilizaciones de nuevas aplicaciones tecnológicas de producción, etc. basados en una información de costes distorsionadas.

Desafortunadamente, muchas de estas empresas son conscientes de los problemas  que genera un información de costes inadecuada cuando ya se han perdido competitividad y rentabilidad.

Los productos y servicios actuales llevan cada vez mayores inversiones en tecnología de producción, de distribución y marketing, en relación con los componentes de materias primas y mano de obra directamente relacionados con la producción.

Sin embargo, los sistemas de costes tradicionales se centran fundamentalmente en los costes de producción y sus componentes de materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación, que resultan una parte cada vez menor de los recursos necesarios para crear y comercializar un producto o servicio. Indudablemente estos sistemas de costes nacieron hace mas de cincuenta años con la finalidad de brindar información financiera para la preparación de los estados de rendimiento. Este objetivo no es necesariamente compatible con la información necesaria para una adecuada gestión.

El enfoque propuesto parte de que prácticamente todas las actividades desarrolladas por una empresa están orientadas a producir y distribuir los productos y servicios comercializados. Por consiguiente, dichas actividades deben ser consideradas en el momento de determinar los costes de producción y servicios.  Nuevas técnicas de gestión y la evolución de la información permiten conocer los costes de las actividades de la empresa e identificarlos con productos y servicios.

Las Pymes, por su tamaño, características y exigencias, tienen que desarrollar un nuevo sentido de interpretación de la eficacia para hacer posible que sean aplicadas correctamente una política de costes dentro de los distintos “centros de costes asociados”

Estos CCA´s incluyen las siguientes actividades:

• Compras
• Producción
• Marketing y Ventas
• Distribución
• Servicio post-venta
• Gestión de los recursos financieros
• Administración

El enfoque de gestión de Costes por Actividad permite diferenciar los productos y servicios realmente rentables, de los que tienen problemas y facilita la toma de decisiones mas adecuadas en cada caso. El coste basado en las actividades es tanto una herramienta estratégica como de gestión financiera. No solo permite conocer los costes de producción, sino que – y lo que es mas importante—brinda los elementos necesarios para reducir los costes mediante las gestión de los generadores de actividades y por consiguiente el origen de los costes. Decisiones sobre fijación de precios, marketing, distribución, diseño y cartera de productos son de una importancia vital para la empresa. Ninguna de ellas pueden ser tomada adecuadamente sin la información precisa y completa sobre e coste de los productos y/o servicios.

Cinco preguntas prácticas

¿ Como podremos reconocer el problema derivado de una información de coste inadecuada?

Existen ciertos indicadores que permiten conocer si realmente las técnicas de gestión de costes por actividad pueden beneficiar la gestión de una empresa. Para ello el empresario puede plantearse las siguientes cuestiones:

1. ¿ Ofrece la competencia precios más bajos en los productos de mayor volumen?

Si esto es así pude ocurrir que sus costes estén incorrectamente repartidos entre los productos de alto volumen y los de bajo volumen.

2. ¿ Son sus clientes demasiado receptivos a los aumentos de los precios?

Si sus anuncios de aumento de precios no generan la reacción esperada por parte de los clientes, puede suceder que estos tengan mejor información sobre los precios a los que la competencia ofrece los productos, o que les cueste significativamente más por producirlos ellos mismos. En cualquier caso es probable que su información de costes sea inadecuada.

3. ¿Le sorprenden sus proveedores con cotizaciones de precios sumamente bajos?

Si  ante la alternativa de comprar o fabricar internamente un componente se requiere de un estudio especial para averiguar como un proveedor que no tienen mayor capacidad que usted puede producir un producto a coste mas bajo, puede ocurrir igualmente que su información sobre costes sea incorrecta.

4. ¿Le sorprende algunas recomendaciones de directivos que sugieren eliminar productos con altos márgenes?

Generalmente los gerentes de producción y marketing tienen sensibilidad para identificar los productos que son sencillos de producir y que se venden a precios competitivos. Si las opiniones de los expertos sistemáticamente son diferentes a los resultados que produce un sistema de costes, seguramente usted estará trabajando con información incorrecta.

5. ¿Tiene dificultades para explicarse los motivos que justifican los márgenes de beneficio por producto?

Si los márgenes de beneficio no se relacionan con ventajas competitivas como: tecnología superior, diferenciación del producto, calidad indiscutida, economía de escala, etc., probablemente los costes sean incorrectos.

Sistemas obsoletos

En general, las causas que generan la obsolescencia de los sistemas de costes tradicionales pueden encontrase en:

Creciente automatización en los procesos productivos. En estos casos la mano de obra directa, para a ser un componente relativamente pequeño frente a los requerimientos de soporte técnico de los equipos mas sofisticados.

Cambios en las funciones de apoyo. Si los productos nuevos requieren mayor investigación y nuevos sistemas de distribución y logística, estos costes en general suelen estar generalmente obviados por los sistemas de costes tradicionales.

Cambio en la estrategia de productos y mercados. Si como consecuencia de estos cambios se fabrican por una parte, productos de grandes volúmenes y otras que requieren series de producción muy cortas, los sistemas de costes tradicionales tienden a perjudicar a los productos de alto volumen a favor de los de bajo volumen, mediante una distribución inadecuada de los costes indirectos.

Simplificación de los procesos productivos, la introducción de técnicas como las de “just in time”, dejan obsoletos a los sistemas de costes sofisticados.

Intensificación de la competencia. Cuando la competencia se vuelve más dura, es necesario afinar al máximo las decisiones de precios. El contar con información de costes simplemente aproximados puede dar lugar al abandono de productos que en realidad tienen buenos márgenes, o por el contrario, reforzar equivocadamente la inversión en marketing, en productos que no tienen potencial para la empresa.

Mejoras tecnológicas. Si estratégicamente resulta ventajoso adoptar tecnologías más avanzadas pero la inversión en dichas tecnologías no pueden justificarse mediante el análisis de costes tradicionales, probablemente el sistema de costes no está considerando correctamente las variables.

Si usted ha detectado alguno de los síntomas antes mencionados o ha experimentado alguno de los cambios descritos, el enfoque de gestión de costes por actividad le dará mejores elementos de juicio para tomar las decisiones acertadas.

Las ventajas derivadas de la gestión de costes por actividad.

En enfoque de gestión de costes por actividad muestra una realidad completamente diferente a las que ofrecen los sistemas de costes tradicionales. Esta diferencia surgen del tratamiento más realista y completo que reciben las gastos indirectos de fabricación y los costes relacionados con las actividades de logística, distribución  y administración, gastos que se identifican directamente con los productos y servicios, en función de las actividades que dichos productos o servicios demanden.

De este modo no solamente se conocen con exactitud los costes de los productos o servicios, sino que se identifican los generadores de las actividades sobre los que es posible actuar para reducir costes.

La gestión de costes por actividad identifica las actividades desarrolladas por la empresa y los generadores de cada actividad, así por ejemplo, la gestión de compras es una actividad que está generada por las órdenes que llegan del departamento de producción; el movimiento de materiales, es otra actividad generada por las solicitudes efectuadas en los almacenes y por las entradas y salida de productos en curso.

Al identificar las actividades y sus generadores, se pueden reducir costes, reduciendo los factores que generan estas actividades y eliminando aquellas que no generan valor añadido. Así por ejemplo, si se trabaja con un acuerdo de compras pactado con los proveedores, puede reducirse el número de ordenes de compra y los recursos asociados con esta actividad. En el caso de los movimientos de materiales, estos pueden reducirse colocando en la fabrica muchos de los elementos necesarios en la producción, sin necesidad de control en un almacén central y cambiando la secuencia de fabricación de modo que se reduzcan las entradas y salidas de los almacenes de productos semielaborados o en proceso.

A través de las herramientas de análisis  que brinda la información de costes por actividad se reducen los costes, eliminando las actividades que no ofrecen valor añadido y simplificándolo lo mas posible las actividades que si lo ofrecen. Mediante estas reducciones se mejora la competitividad y la productividad de la empresa.

Las técnicas de gestión de costes por actividad han sido simplificadas con éxito tanto en empresas de servicios como en empresas de transformación. Los resultados obtenidos del análisis dan lugar a decisiones que tienen un impacto directo en la estrategia y rentabilidad de la empresa.■

Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente  por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)

Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

_________________________________________________________________

PRD/ Repeated on this blog for your interest

MI VISIÓN SOBRE LA INMIGRACIÓN EN ESPAÑA

Después de muchos años como formador me he dado cuenta—y es una observación muy personal—que alrededor de estos movimiento migratorios de personas de otros países, se mueven infinidad de organizaciones no gubernamentales (ONG´s) que independientemente de perseguir un fin social, como es la atención y orientación  al inmigrante, creo que algunas de ellas, se mueven por otros motivos  y en una serie de subterfugios de diversa índole.

A nadie se le escapa que el Estado dota a estas organizaciones de fondos económicos para que puedan atender a sus “asociados” de tal forma que estas dotaciones cubran las necesidades más perentorias de aquellos que se marcharon de su país para venir al nuestro.

Asesoría Jurídica para la regularización de su situación personal como extranjero, orientación para la inserción laboral, integración intercultural, apoyo psicológico, búsqueda de oportunidades o encaje en la sociedad española, formación para su incorporación al mercado laboral, ayudas inminentes a la familia, etc. etc.  Estos fondos son cuantiosos.

Bien es verdad que--los ribetes de sospecha del buen fin de estas organizaciones--, puede poner en evidencia, a la vista de los enormes desencantos de estas personas, de que el tratamiento que reciben es el correcto o no.

Estas organizaciones son regidas por personas que aportan al sistema su buena voluntad, y en algunos casos, abnegación, pero creo que persiguen—como no podía ser de otra forma—una forma de trabajo o actividad ocupacional que pueda cubrir sus expectativas personales, más que las del conjunto.

Es curioso observar que cuando me he puesto en contacto con los responsables de estas ONG´S ofreciéndoles una serie de servicios profesionales—sobre todo en formación-- que pudieran beneficiar a sus asociados para su inserción laboral, estas propuestas, como digo, han caído en saco roto.

También es curioso observar que la mayoría de estos responsables, al presentar estas propuestas se han encontrado reticentes, sobre todo en la fase preliminar de mi exposición, sin poder seguir adelante con mis argumentos, por no interesarle “de entrada” dichas propuestas.

Estas propuestas de colaboración –por mi parte—son totalmente altruistas, por lo que desde un punto de vista lógico, debieran haber sido --si no aceptadas de forma inmediata--, si al menos considerarlas para un futuro.  Cabe entonces preguntarse el por qué este rechazo, y por qué estos responsables—cuál es su obligación—deberían  haber estudiado seriamente mis propuestas.

Considero que estas acciones puedan ser consideradas por parte de estos responsables como una intrusión externa. Son “reinos de taifa” impenetrables, aunque las aportaciones de personas foráneas puedan ser positivas. Esta barrera de entrada no cabe duda que puede provocar cierta sospecha, y pensar que estas organizaciones aplican el principio “yo me lo guiso, yo me lo como”.

Las sombras de sospechas sobre estas organizaciones no pueden enturbiar por supuesto a aquellas que cumplen escrupulosamente su cometido, pero creo que es el momento de que algún organismo competente, que por supuesto debe existir, fiscalicen a estas organizaciones, con la finalidad de que puedan demostrar que el origen de los fondos—el Estado—y su aplicación—fines sociales—están siendo correctamente utilizados.

En varias de estas organizaciones sin ánimo de lucro he observado que después de que los inmigrantes han realizado cursos de formación,  los asistentes sociales de esta Organizaciones realizan contactos con empresas e instituciones  españolas—sobre todo de la Comunidad Autónoma de Madrid—a las que ofrecen la bolsa de trabajo con el fin de facilitar un empleo a la mayoría de jóvenes y también adultos,  procedentes  de países africanos, latinoamericanos y de otras latitudes.

Tampoco se me ha escapado, durante estos años, el enorme drama social de estos inmigrantes, algunos de los cuales reflejan en sus rostros, todas las vicisitudes y problemas que les aquejan.  Pero también he observado, que les mueve un enorme espíritu de superación y un inequívoco optimismo ante las dificultades y adversidades.  Muchas veces he pensado para mí mismo, cuál sería mi actitud si me encontrara en una situación similar a la suya, en un país que no fuera el mío.

El trabajo de estas Asociaciones consiste en la intervención especializada e integradora, sirviendo de puente entre los inmigrantes y los distintos servicios que se le ofrecen, todo ellos basados en la financiación parcial por parte del Estado.

Como entidad prestadora de servicios, promueve la formación, la investigación social, para que los inmigrantes, la mayoría de ellos sin tener regularizada su situación, se vean apoyados durante el proceso de integración total y definitiva, con una actitud de solidaridad ya que todos los miembros de estas Asociaciones están muy sensibilizados con este problema de la inmigración.

Mi experiencia en el sector privado, como consultor en el análisis y activación de empresas, me permite observar, mediante un contraste entre las cifras presupuestadas y las definitivas, si en ese ir y venir de las partidas de gastos, están o no justificados los mismos, lo que presenta a nivel societario, un problema entre los responsables de empresa, sin en este análisis observo alguna irregularidad. Recuerde el lector lo ocurrido recientemente en los fondos para la formación en Andalucía y otras Comunidades Autónomas españolas.

No sé si en estas ONG´S se siguen los mismos criterios que para una empresa privada, pero no cabe duda de que un control permanente de las acciones de estas, podrían determinar,  si nos encontramos o no ante una irregularidad, bien por acción u omisión.

Estas conclusiones, evidentemente deben ser contrastadas con el análisis independiente de un experto en la materia, lo que sin duda aportaría datos y cifras fácilmente contrastables con la realidad, que en el caso de ser coincidentes con los datos aportados por la ONG, esta quedaría exonerada de cualquier sospecha, pero si dichos datos, al contratarse, evidencia un mal control y una mala utilización de los recursos, sus responsables deberían ser investigados y procesados por un presunto delito de malversación de caudales públicos.

Pedro Rubio Domínguez

Director del IEGE

__________________________________________________________________

En búsqueda del liderazgo referente

Photo by David Whittaker from Pexels

Es cierto que estamos inmersos en una revolución digital que está afectando a los estamentos de todas las organizaciones. Además, dicha revolución va acompañada de un mundo en estado VUCA, es decir, un estado en que todo es volátil, incierto, cambiante y ambiguo, lo que significa que todo debe transformarse aunque muchas veces no se sabe hacia dónde.

En referencia a este aspecto, podemos ver como esta revolución ha llegado también a la sociedad y como aparecen fuertes movimientos que están empezando a hacer subir hacia arriba procesos de cambio que la mayoría de veces, los que están arriba, no saben ni cómo abordarlos y menos aún, cómo solucionarlos. Por este motivo, necesitamos repensar y evolucionar nuestros modelos de pensamiento, de conducta y, evidentemente, de liderazgo.

Este modelo será nuevo, pero en el fondo, gran parte de lo que se considera ahora nuevo, ya lo era en esencia hace cientos y miles de años, pero lo que está claro, es que con la irrupción de la tecnología se puede afirmar que muchas cosas son las mismas pero las herramientas son distintas.

Para analizar lo que significa el cambio en sí, repasemos qué decían los expertos hace cientos y cientos de años.

Heráclito decía que el cambio era lo único permanente. Aristóteles decía que no hacían falta gobiernos perfectos, sino que fueran prácticos. Sun Tzu decía que la batalla que se gana es aquella que no se libra. Y así podríamos seguir con muchos otros ejemplos de hace siglos que nos demuestran que ciertos detalles nos pueden servir de guía.

Entonces, ¿dónde nos lleva todo esto?

Necesitamos líderes que sean algo más que líderes, necesitamos que también sean referentes.

No entraré a describir u opinar sobre qué es un líder o sus características pues creo que sobre este aspecto hay mucho contenido y me voy a centrar en cuáles son sus diferencias básicas. El referente:

• Es escogido y nunca impuesto
• Es un maestro y transformador de personas
• No sólo hablan de tareas, también conversan sobre emociones
• Tiene consciencia de referente
• Le gusta rodearse de personas mejores que él
• Trasciende a su etapa pues desarrolla nuevos líderes

El primer punto a tener presente y que considero el más importante de todos y suele ser consecuencia de los otros, es que un referente es escogido y un líder no lo es forzosamente. Vamos a ver un ejemplo muy sencillo.

Empezamos a trabajar en una empresa, nos presentan a los compañeros de departamento, nos llevan al despacho más grande de la planta y saludamos a una persona, a la que nos presentan: ‘Te presento a ‘tal’, responsable de departamento’. En este momento nos han dicho que esa persona es la líder del equipo con lo que yo no he podido escoger, me la han puesto o impuesto, como se quiera explicar.

El deseo de todo responsable de un equipo o empresa debería ser que la gente le escogiera a él y le dijeran:

¡Quiero que seas mi líder! Cuando realmente estarán diciendo ¡Eres mi referente!

Llevo años analizando, entrevistando y estudiando personas a las que he considerado referentes y os aseguro que, en todos estos casos, dicha elección es la que genera los verdaderos vínculos emocionales que, acompañados por eficiencia profesional, es el inicio de la creación de grandes equipos.

El segundo valor es que mientras el líder está basado en ayudarnos a conseguir nuestros objetivos, el referente tiene una gran capacidad de formación y desarrollo de personas que le ayuda a desarrollar personas. Es decir, tiene un grado importante de maestría que además de tener alumnos listos, fomenta su desarrollo personal al mismo tiempo que consiguen sus objetivos.

En esto se basa también el tercer punto. No sólo habla de tareas sino que también habla de emociones y temas personales porque entiende que un equipo no tiene miembros, sabe que un equipo tiene personas que, además, son miembros de un equipo.

El cuarto punto es que un referente tiene consciencia de referencia y si hablo de consciencia de referencia no quiere decir que sea un engreído, al contrario. Sabe lo que la gente espera de él, debe asumirlo. La consciencia se basa en consciencia y no en exceso de autoconfianza o prepotencia, por decirlo de una manera diplomática.

El quinto punto es muy importante. A un buen referente le gusta rodearse de gente más buena que él pues sabe que no se puede ser excelente en todo y que si alguien puede llegar a excelencia, sólo es en forma de equipo e interaccionando entre todos como personas y como trabajadores.

Y la sexta y vital aunque sea la última. La trascendencia. Un referente o un líder referente sabe que él está allí para preparar a los demás para cuando él ya no esté. Sabe que su paso por la organización o por la vida de las personas no vendrá dado por su obra mientras él está al mando. Su obra será más grande según como siga la organización cuando pasen los años y él ya no esté allí en cuerpo aunque si en esencia.

Para ir acabando les invito a preguntarse.

¿Qué pasaría si mis hijos me vieran como un líder y no como un referente?

¿Los miembros de mi equipo trabajarían mejor con un líder o con un maestro?

¿Con un entorno más enfocado en el desarrollo la gente se adaptaría mejor al cambio?

Les invito a todos a que trabajen para ser escogidos por la gente que les rodea, que piensen en formar personas para que ellas sean lo que quieran ser, que hablen de emociones pues todos las tenemos, que tomen consciencia del impacto de sus acciones, que no hay que tener miedo de rodearse de personas mejores y, sobre todo, que piensen más en la organización para que trascienda a su paso.

Sólo saldremos de la situación actual con más referentes en las casas, en las escuelas, en las empresas, en la política, en todas partes, por este motivo les animo a buscar y desarrollar este liderazgo referente.

Albert Riba Trullols

____________________________________________________

NOTICIAS DEL SECTOR INMOBILIARIO Y FINANCIERO

Actualidad 

NEINVER ADQUIERE 40.000 M2 DE SUELO EN EL SUR DE MADRID PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA NAVE LOGÍSTICA

NEINVER, compañía española especializada en inversión, desarrollo y gestión de activos inmobiliarios, ha adquirido 40.000 m2 de suelo industrial en el Polígono Industrial de Carpetania, en Getafe, Madrid, donde proyectará una nave industrial de 24.000 m2 SBA. +

LAR ESPAÑA COMPRA LA ZONA DE OCIO DEL CENTRO MEGAPARK BARAKALDO POR 8,7 MILLONES

El espacio adquirido ocupa cerca de 20.000 m2 y cuenta con 33 locales comerciales, con nombres como Burger King, La Tagliatella o Juguettos, situados entorno a unas salas de cine operadas por Yelmo. +

LAS VENTAS INMOBILIARIAS DE SERVIHABITAT SE ACERCAN A LOS 1.300 MILLONES DE EUROS AL CIERRE DEL TERCER TRIMESTRE

Servihabitat, servicer líder, ha registrado un crecimiento interanual en sus ventas de inmuebles del 17,7% en valor, alcanzando los 1.294 millones de euros, sin incluir las cifras de ventas desde el balance del promotor, en cuyo caso el total sería sensiblemente superior. +

LA ZAGALETA VENDE EL COMPLEJO DE GOLF VALDERRAMA A SUS SOCIOS POR 28 MILLONES

Por una participación mayoritaria del 94%, los promotores de la urbanización malagueña La Zagaleta, ingresarán 28 millones de euros. El acuerdo incluye las instalaciones deportivas, la casa club, varias parcelas residenciales y las marcas de Valderrama Golf. +

INMOCAIXA CEDERÁ LA COMERCIALIZACIÓN DE 4.000 ACTIVOS DE CRITERIA CAIXA A SEGUNDOB REAL ESTATE.

La consultora inmobiliaria Segundo B Real Estate gestionará la puesta en valor y la comercialización de estos activos localizados en Madrid, Castilla la Mancha, Andalucía, Extremadura, Navarra y La Rioja entre los que se encuentran  además de viviendas, promociones, locales, oficinas, parking, edificios, naves industriales y suelos. +

Mercados

LA VENTA DE VIVIENDAS CRECIÓ UN 14,2 % EN EL SEGUNDO TRIMESTRE Y SUS PRECIOS SUBIERON UN 5%

La compraventa de vivienda experimentó un crecimiento medio del 14,2 % en el segundo trimestre del año frente al mismo periodo del año anterior, mientras el precio medio del metro cuadrado subió un 5 %, según la estadística del Consejo General del Notariado. +

EL PIB ESPAÑOL CRECIÓ EL 0,8% EN EL TERCER TRIMESTRE

El Producto Interior Bruto, PIB, de España creció el 0,8% en el tercer trimestre del año, una décima menos que el 0,9% del trimestre anterior. En tasas anuales se crece al 3,1%, mismo ritmo que el dato previo. +

EL 40% DE LA INVERSIÓN INMOBILIARIA EN EUROPA SE CONCENTRÓ EN LAS OFICINAS EN 2016

CMS, la mayor firma legal de Europa, ha publicado su informe anual sobre el mercado inmobiliario europeo, “CMS European Real Estate Deal Point Study” que concluye que los edificios de oficinas se imponen como la clase de activos dominantes en el mercado inmobiliario europeo, con una proporción de transacciones de un 40% del total. +

METROVACESA CALIENTA MOTORES PARA SALIR A BOLSA

El año próximo, Metrovacesa puede volver a cotizar en la bolsa, convirtiéndose en la gran promotora inmobiliaria del mercado, incluso poniendo el Ibex 35 en su punto de mira. +

EL CENTRO COMERCIAL VALLADOLID 2 DE CARMILA PRESENTARÁ EN DICIEMBRE SU RENOVADA IMAGEN

El Centro Comercial Valladolid 2 comienza el proceso de renovación de sus instalaciones, que situará al espacio en una posición plenamente competitiva ante las exigencias actuales. El desarrollo de modernización, que durará hasta el mes de diciembre, supondrá una mejora de la experiencia de compra, tanto para clientes como para comerciantes. +

Además

MERCADONA ON LINE SIGUE INCORPORANDO TALENTO

La decisión de Mercadona por abordar el reto del comercio online le llevó a dar este verano el salto con Mercadona Online, lo que el presidente de Mercadona, Juan Roig, ha definido como una spin off de la compañía. +

ARDIAN CIERRA LA COMPRA DE UN PAQUETE MAYORITARIO DE BABEAU-SEGUIN GROUP

Ardian, grupo de inversión privada independiente, ha anunciado la firma de un acuerdo con NiXEN, la dirección y otros accionistas históricos, para adquirir una participación mayoritaria en Babeau-Seguin Group, el tercer constructor de viviendas unifamiliares en Francia. +

Por gentileza de:

______________________________________________________________

Pymes que se suben a la ola tecnológica para poder ser competitivas

Las pymes invierten en tecnología para poder crecer y competir con las más grandes.

Sonne, la empresa que fabrica las conocidas piletas Pelopincho, se vio obligada a invertir en tecnología para poder seguir creciendo. Así fue cómo desembolsó $ 4 millones en software y hardware para poder centralizar todas las operaciones de la compañía y manejar de forma más eficiente su producción. Este caso es sólo un ejemplo de lo que hicieron en el país cientos de pymes, que debieron subirse a la ola tecnológica para poder competir contra las más grandes.

"Teníamos una necesidad de crecer en un software más potente porque nuestra empresa fue creciendo. Así fue como el último año hemos adquirido una herramienta con la que podemos centralizar toda nuestra empresa (producción, facturación, ventas, logística)", comenta Maximiliano Goette, socio gerente de Sonne.

Aparte de esa herramienta, Sonne incorporó otra tecnología para manejar correo electrónico y todo lo relacionado con la nube. "Tenemos una infraestructura dentro de nuestra planta para que cada encargado esté conectado con el sistema en 20.000 metros cuadrados de fábrica", acota Goette.

Otra de las pymes que entendieron que la fórmula para crecer y competir iba por el lado de la adquisición de tecnología es Colonia Express. Sebastián Planas, presidente y director general de esa empresa, cuenta que este año hicieron dos incorporaciones. "Venimos creciendo desde hace cinco años en el transporte de pasajeros y autos, hemos incorporado más barcos, líneas y terminales. Esto implicó un cambio en sistemas, en dos áreas: un área de la parte logística y otra en ERP (administración, contabilidad, gestión de recursos y activos). Todo esto lo hicimos para poder estar a tono con el crecimiento de nuestra estructura, ya que veníamos un poco retrasados en tecnología", señala el ejecutivo.

Según dice Planas, entre lo que es sistema, implementación y hardware, invirtieron $ 15 millones. "Pero esa inversión es totalmente recuperable por las prestaciones que da la tecnología. Con esto se logra mayor capacidad en todo lo que es incremento de ventas, que hoy pasa por la página web. Entonces el sistema que adquirimos permite que la escala de negocio sea ilimitada: podemos comprar más barcos, trasladar más autos, pasajeros y camiones, operar en más puertos, usando los mismos recursos humanos", se entusiasma.

La Noria, otra pyme dedicada a revestimiento de interiores, comenzó la reforma tecnológica de manera ininterrumpida en 2006, con un promedio anual invertido desde entonces de $ 300.000. "Adquirimos un ERP de Administración General, que nos permitió integrar todos las funciones de nuestra compañía, como son los datos de ventas, compras, contabilidad, finanzas, logística y stock. También invertimos en servidores y terminales acordes con los requerimientos del ERP, para procesar la información en velocidad adecuada", dice Martín Miani, gerente de La Noria.

Según afirma Miani, sobre la base de esta integración interna, lograron ser más eficientes. "Así como mejorar los tiempos de respuesta a nuestros clientes y captar nuevas oportunidades de negocio", añade.

Estos son solo tres casos de un fenómeno que ocurre a nivel país en el "mundo pyme". Según Juan Pablo Seminara, gerente de investigación de la consultora IDC, sólo en 2016 las pymes invirtieron en software, hardware y servicios de tecnología US$ 472 millones (US$ 280 en hardware, US$ 45 en software y US$ 147 en servicios de tecnología). En hardware, US$ 86 millones en equipos de comunicaciones; US$ 80 millones en PC; US$ 43 millones en smartphones; US$ 31 millones en redes; US$ 19 millones en servidores; US$ 13 millones en impresoras, y US$ 8 millones en almacenamiento externo.

"Lo que hemos visto es que en 2016 empezó a recuperarse el mercado de las tecnologías en pymes y lo que esperamos es que 2017 cierre con un crecimiento de 3% en dólares", opina Seminara. "Ese crecimiento va a estar impulsado por los servicios montados en la nube", agrega.

Pedro Cascales, secretario de industria de CAME, dice que esta tendencia es una realidad. "Esto es así porque la tecnología está bajando su precio y hoy se hace cada vez más accesible y necesaria. Para tener una idea, en lo que es robots, en el primer trimestre de 2017 subió su importación 207% respecto de igual período del año 2016 (US$ 4,82 millones)", señala. "Esto, en general, es bastante transversal a todos los sectores", agrega.

Según Cascales, se está viviendo una revolución industrial de la que la gente no se da cuenta. "Desde brazos robóticos hasta impresoras 3D, pasando por la conexión de las máquinas a través de la nube, todo está explotando en la actualidad", cuenta.

Leandro Estanga, vicepresidente de Ventas y Socios de Negocios de SAP Región Sur de Latinoamérica, corrobora la tendencia. "Lo que principalmente vemos en las conversaciones con dueños y gerentes generales de pymes es un mayor interés en adoptar tecnología, con el objetivo de mejorar la eficiencia y ganar competitividad, tanto en el mercado interno como en el externo. Estas empresas ven en la tecnología el atajo para poder ser competitivas respecto de las grandes compañías", dice el ejecutivo.

Objetivos claros

Marcelo Fiasche, gerente general de Oracle Argentina, afirma que definitivamente hay mayor inversión en tecnología por parte de las pymes; apalancada por dos objetivos: la eficiencia operativa y la creación de la identificación de nuevos segmentos de mercado. "No tienen otra manera hoy de identificar nuevos segmentos de mercado sin la ayuda de la tecnología de datos", advierte.

Pablo Iacub, presidente de Grupo Calipso, es otro de los que dan fe de este fenómeno. "Sí, las pymes invierten en tecnología", afirma. Para él, hay un elemento muy poderoso para eso, que es el costo de la mano de obra. "Cualquier ahorro que se pueda lograr en mano de obra justifica proyectos muy importantes. La relación que existía hace unos años cambió mucho: un sistema valía 100 sueldos de un empleado de comercio básico, mientras que hoy vale menos de 50 sueldos. "Entonces, estamos teniendo un nivel de automatización superior al de países del Primer Mundo", indica.

Por otro lado, está la posibilidad de acceder a nuevos negocios mediante la tecnología. Éste es un elemento de competitividad muy importante a la vista del cliente. Genera una percepción de avance y modernidad. "El tener tecnología es también marketing interno, algo que se ha vuelto muy importante sobre todo para millennials", concluye Iacub.

Sergio Donzelli, country manager de Neoris para la Argentina, afirma: "Sí, las pymes están invirtiendo en tecnología para poder competir. El mismo fenómeno que se da en las empresas grandes acerca del riesgo que empiezan a tener con la disrupción de compañías del mundo digital, también se da en las pymes, porque están empezando a ver que su negocio está amenazado por la transformación digital".

¿En qué se invierte? En el sistema de gestión empresarial (ERP) es en lo primero que piensan las pymes a la hora de adquirir tecnología, porque los dueños necesitan contar con información en tiempo real. Después del ERP hay todo un portafolio de soluciones enfocado a distintas líneas de negocios (gestión del capital humano, gestión del cliente y la omnicanalidad, gestión y eficiencia del gasto y gestión de la cadena de abastecimiento).

Hoy no necesariamente se necesita comprar grandes equipos de hardware para estar al día con la tecnología, porque las facilidades que brinda la nube han terminado con los desembolsos que se debían hacer en el pasado. "La nube resuelve de manera muy simple las necesidades de las pymes y les permite ser eficientes", afirma Estanga. "Hoy, las pymes pueden optimizar su inversión. ¿Para qué voy a montar todo un data center si cuento con la nube?", acota.

Lo que observa Donzelli es que las pymes adquieren tecnología que tiene que ver con ampliar sus ventas en forma digital y en lo que tiene que ver con la entrega del producto. El objetivo es lograr capturar mayor venta en el mundo digital y, si son empresas que venden cosas físicas, automatizar y mejorar su proceso de entrega y distribución.

Para Mauro Mattioda, CEO de Softtek Sudamérica Hispana, la primera reacción que se da en las pymes en estos tiempos tiene que ver con la interfaz con el cliente o plataformas para estar en contacto directo con los clientes. "Por eso, las que yo considero que adoptan tecnología son las que tienen canales de venta directa con clientes o distribuidores, para facilitar la logística de entrega, entre otras cosas. Por el contrario, las que tienen que ver con el ciclo productivo son las que están lentas en adoptar, por ejemplo, Internet de las cosas", relata.

Fiasche, por su parte, dice que hay una gran variedad de opciones que Oracle les ofrece a las pymes y que éstas compran. Hay un grupo que ya adquirió tecnología y otro que no. "Estas últimas compañías están comprando ERP Cloud y son clientes que están creciendo fuerte y quieren enfocar su energía 100% en su negocio core. También este segmento de empresas adquiere tecnología para evitar tener cualquier tipo de servidor", detalla.

En tanto, aquellas que se han vinculado con las tecnologías, que ya tienen algún ERP, están prescindiendo de los componentes rígidos y se están moviendo hacia los módulos de nube. En esa línea, estas empresas buscan dos grandes beneficios: eficiencia operativa (bajar los gastos operativos) y utilizar tecnologías emergentes para crear nuevos nichos de mercados (como chatbot o blockchain).

En la actualidad, montar una plataforma sobre la nube, que al cliente le permita facilitar el proceso comercial, la venta, cobranza y distribución, deja de tener un valor como tenía antes de US$ 50.000 de hardware. Ahora se comercializa en modalidad de servicios y tiene un costo de US$ 250 por usuario por mes, sin un costo inicial.

El otro componente de la era digital es la movilidad y ahí las pymes pueden hoy aprovechar hasta el celular de los camioneros para saber dónde están, con soluciones diseñadas para ello. Tienen así registro por celular de por dónde va el camión y a qué hora va a llegar. En lo que hace a redes sociales, las están usando mucho a nivel de marketing, pero poco para lograr la transacción. "Ahí nosotros estuvimos trabajando con billeteras virtuales o botones de pago, que es la última parte del ciclo de comercio electrónico", apunta Mattioda.

Las claves de la metamorfosis tecnológica

• Inversión Las pequeñas y medianas empresas invierten entre $ 5 y $ 15 millones en la adquisición de tecnología
• Utilidad La incorporación de tecnología les permite manejar mejor su operación y competir con las grandes
• Qué compran La mayoría compró un ERP, sistema informático destinado a la administración de recursos
• Robots Según CAME, en 2017 ingresaron al país 207% más de brazos robóticos que el año pasado
• Crecimiento Muchas empresas relatan que se les hacía imposible seguir creciendo sin adquirir tecnología
• La nube La nube ha dado gran impulso a la tecnología en pymes, puesto que hace la tecnología más barata 

Carlos Manzoni

_________________________________________________

Ser digital o desaparecer

La transformación de las empresas se presenta como un imperativo para quien quiera sobrevivir.

Aunque cueste admitirlo el futuro de las compañías es hoy, no mañana. Esta frase que podría parecer grandilocuente, se vuelve más relevante a la hora de definir qué camino deben tomar las empresas. Según estimaciones de cámaras empresarias del sector tecnología, casi el 40% de las empresas argentinas no han llevado a cabo la transformación digital de sus procesos o bien no cuentan con aplicaciones y software para encarar cambios en su negocio.

En este contexto, el mercado define que hay tres razones fundamentales por las cuales una empresa encara un proceso de transformación digital: el primero es cuando identifica un nuevo paradigma de negocios que le permite explotar un mercado completamente nuevo; un escenario bastante disruptivo y que viene a cambiar la forma de hacer un negocio. El segundo es cuando identifica a partir de la incorporación de tecnología, la posibilidad de optimizar algún proceso que genere una ventaja competitiva. La última, tiene que ver con una actitud más defensiva frente a las amenazas que esos cambios generan en la competencia.

Según las estimaciones de Strategy & de PwC, la transformación digital ha suministrado un impulso de US$ 193 mil millones al producto global y creado 6 millones de empleos en el mundo desde 2011. Pero el impacto de este proceso es muy dispar sobre cada país, en intensidad y en calidad.

Muy pronto, para el año 2020, una generación entera habrá crecido básicamente en un mundo digital. El uso de Internet, telefonía móvil, mails, redes sociales, todo es parte de la personalidad de esta gente, y el modo en que usan estas herramientas transformará la forma en que se trabaja, se consume y se relaciona la sociedad.

Hace poco tiempo la Cámara de Empresas del Software y Servicios Informáticos (CESSI) difundió una encuesta sobre el estado y las perspectivas de la transformación digital en las empresas argentinas, que permitió construir un "índice de digitalización" de la Argentina, una herramienta para entender las oportunidades de transformación de las empresas del país.

El estudio reveló que un 56% de las compañías encuestadas consideran que su nivel de informatización no es el adecuado para crecer en su negocio, y que el 38% de las organizaciones posee un alto nivel de digitalización. El 84% de las empresas consideran que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) modificarán el modelo de negocios de su mercado, por lo que el 84% planea hacer inversiones relacionadas con la tecnología para este año.

Todos los especialistas consultados por Mercado para este informe coincidieron en que los próximos cinco años serán clave, por el impacto que traerán en todo lo que tiene que ver con el negocio, en la forma en que las organizaciones se relacionan con sus clientes, sus experiencias, el modo en que gestionan sus procesos de negocios, y también en lo que son los nuevos sistemas y mercados que se desarrollan a partir de incorporar capacidades digitales.

En líneas generales las empresas siempre estuvieron bajo presión por la competencia, pero ahora la presión impacta sobre el modelo de negocios y por eso es fundamental la transformación de los procesos. Por ejemplo un operador hotelero global observó que la experiencia del huésped empieza mucho antes de alojarse y termina mucho después; comienza desde que sueña el viaje, elige, se aloja, y luego comparte su experiencia. Es decir, la experiencia ya no es sólo física, sino también digital.

Se sabe que la tecnología modificó drásticamente los hábitos de consumo y por supuesto a las empresas. Y un dato refleja que ese cambio será aún más profundo: para 2020 se calcula que habrá al menos siete dispositivos contactados por persona.

La banca como vanguardia

Según datos de la Encuesta Global de Banca Digital 2017 hay un nuevo segmento de consumidores de servicios financieros que solo utiliza canales digitales, como celulares, tablets y computadoras. Se los denomina "omnidigitales" y ya representan el 46% de los clientes bancarios a escala mundial –un gran salto respecto del 27% registrado en 2012.

Hasta ahora, los bancos habían trabajado en ampliar su presencia digital a partir de las necesidades de los clientes omnicanales, es decir, aquellos que alternan entre visitas a las sucursales, banca online, call centers o banca móvil. Pero este comportamiento es cada vez menos frecuente: mientras que hace cinco años alrededor de la mitad de los clientes utilizaban todas las plataformas de contacto ofrecidas por los bancos, actualmente la proporción se redujo a un tercio. Por el contrario, los clientes omnidigitales crecieron 19 puntos porcentuales en el mismo período.

Gran parte de este cambio fue impulsado por los teléfonos móviles: el 81% de los clientes posee un smartphone, de los cuales el 60% utiliza los servicios de la banca móvil –cuando en 2012 solo el 36% lo hacía–. La velocidad del cambio en los últimos años ha sido revolucionaria. En 2012, solo el 1% de los clientes usaba un dispositivo móvil como el principal canal para interactuar con su banco; hoy esta proporción alcanza el 7%. A su vez, los híbridos digitales –usuarios que alternan entre la computadora portátil y el teléfono celular– se han vuelto algo cada vez más común, creciendo del 4% al 16%.

"Nuestra encuesta indica que los clientes que usan canales digitales también reportan más necesidades respecto de una gama más amplia de productos financieros –comenta Rosana Mazza, socia de PwC Argentina especialista en servicios digitales–. Hemos seguido el comportamiento de clientes que utilizan principalmente la banca online, de aquellos que priorizan las interacciones con personas, y de los que realizan diversas combinaciones. Los resultados fueron bastante claros: los usuarios digitales tienden a comprar más productos y servicios financieros, y poseen necesidades que van más allá de las alternativas estándar".

La edad es otro factor de gran relevancia en el avance del comportamiento omnidigital. La adopción móvil más importante proviene de clientes de entre 18 y 24 años, que en su gran mayoría (82%) son propietarios de dispositivos móviles. En contraposición, la penetración de esta plataforma cae bastante a medida que la edad de los clientes avanza.

Y cabe aclarar que, si bien para muchos consumidores las visitas a las sucursales han disminuido de "unas pocas veces al mes" a "unas pocas veces al año", existe un 62% de encuestados que aún considera importante que su banco tenga sucursales locales, porque todavía las valora como un canal importante para una variedad de servicios.

De acuerdo con los resultados de la Encuesta de Banca Digital de PwC, para hacer frente a la velocidad con que los clientes están modificando su comportamiento en general y atender las necesidades de los omnidigitales en particular, las instituciones financieras en particular y las compañías en general deberían considerar al menos cuatro aspectos estratégicos.

Aspectos estratégicos

1) Vender a los compradores dondequiera que se encuentren. Cada vez más clientes buscan comprar productos en forma remota; es por esto que se debe reforzar la relación a través de este canal de interacción. Los resultados de la encuesta muestran que los productos de banca para el consumidor, las aplicaciones móviles y más aún los productos corporativos no se encuentran fácilmente en Internet.

2) Hacer que los productos sean fáciles de usar. Además de migrar la mayor parte de sus productos a Internet, las empresas que están a la vanguardia han hecho que sus procesos sean fáciles, rápidos y seguros.

3) Ofrecer productos que los clientes consideren relevantes. Los bancos deben tener la voluntad de satisfacer verdaderamente las necesidades de sus clientes, utilizando su mismo idioma e involucrándolos de la manera que más prefieran. Los líderes del sector están ofreciendo productos personalizados, con instrumentos hechos a medida, sobre la base de patrones y necesidades de consumo específicos.

4) Llegar a los clientes cuando estén dispuestos a escuchar. Los clientes toman dos de las tres decisiones financieras más complejas antes de ingresar al sitio web de un proveedor, por lo que los bancos deben aprender a captar información mucho antes. En este sentido, los líderes de la industria están usando información de comportamiento del cliente y su entorno, y estrategias de microsegmentación.

Fuente: Mercado

____________________________________________