En
los artículos que venimos publicando en nuestro Blog, nos hemos centrado en destacar los conceptos
estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico
que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual
debería llevar a cabo.
Estos conceptos
representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”. Si admitimos
que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que
todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar
constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se
manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.
Creemos
que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos
de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana
nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros
problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.
Lo
que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido,
generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino
porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden
a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del fututo. La existencia de
sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa
obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como
tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su
magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes
aparecían ocultos al observador ocasional.
Lamentablemente,
la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de
planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de
vista el verdadero objetivo de las mismas – ayudar a materializar el proceso de
pensamiento estratégico—para que el sistema se convierta en un fin en si mismo. De esta forma, los empresarios y hombres de
negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas,
esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la
información sobre sus empresas. Si bien parte de la información originalmente
recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto
final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en
llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad
de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es
mucho mayor de la que pueden analizar.
¿Cuál
es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que
no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico
o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer
frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con
aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva? ¿Cómo
hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al
año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la
respuesta debe pasar necesariamente por definir—en primer lugar—el contenido
mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el
proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las
fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión
estratégica.
En
relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones
universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en
disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas
necesidades de sus usuarios—la experiencia indica que—independientemente de las
técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen,
deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto
real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.
1) Una análisis de la industria o mercado donde
compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en
función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de
la empresa dentro de la misma ( medida en función de la rentabilidad obtenida
en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este
análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden
incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos
competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos
sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos,
etc.
2) Una evolución de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho mas que
la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha
tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera
precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan
ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la
pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de
costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera
de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación
del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del
producto.
3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la
empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de
compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda( precio,
calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los
consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales
segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la
empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.
Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la
situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura,
con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de
mercado.
4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el
sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las
principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son
la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y
la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo,
en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel
internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para
alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a
aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos
atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y
agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los
mercados ( desarrollando nuevos productos, modificando los procesos
tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar
las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente
elevados niveles de calidad ( adoptando un enfoque de calidad total que incluya
los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente
antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa
centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o
servicio de calidad a un coste razonable ( eliminando, simplificando o
relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio
final).
5. Una evaluación del impacto que la
estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es
generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por
qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las
estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en
consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto,
frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una
organización. La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los
casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre
formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello
una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la
empresa en materia organizativa (sistemas
de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución,
capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos
humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo,
capacidad de endeudamiento, etc.).■
Texto
extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia).
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