CUADERNOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL/ Nº 9 (5) "OTRAS ÁREAS FUNCIONALES"

Es este Tema se estudian otras áreas funcionales de la empresa que requieren una Dirección Especializada como son los departamentos: Técnico, Investigación y Desarrollo, Planificación Corporativa y otras áreas de gestión.

El departamento de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) puede ser la clave del futuro de la empresa. Un equipo de I+D+i “ineficaz” no nos servirá de nada.

De esta actividad surgen dos problemas específicos para la Gerencia:

1. Los resultados de la investigación difícilmente pueden ser pronosticados y la empresa puede realizar cuantiosas inversiones en un proyecto de investigación solo para encontrar que no existe una aplicación comercial efectiva.

2. Los costes de I+D+i pueden ser excesivos y por tanto fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.

Las pymes tratan de resolver este problema perteneciendo a las asociaciones de investigación creadas para este colectivo empresarial.  Las grandes industrias disponen de su propia asociación que estudia los proyectos específicos de I+D en áreas específicas que son de interés y los resultados son puestos a disposición de todos sus miembros.

Esta no es una situación ideal pero, al menos, permite que el coste de las investigaciones sean cofinanciadas por todos ellos a un nivel razonable.

Quizás la empresa necesita disponer un departamento de I+D más que cualquier otro departamento, y que esté compuesto por especialistas expertos en estas tareas.  Estos especialistas son eminentemente técnicos y esto puede plantear problemas porque no tienen las habilidades y el entrenamiento necesario en la gestión empresarial.  Además estos técnicos suelen tener personalidades muy acusadas y no se adaptan fácilmente a los aspectos usuales de la comunicación y las relaciones humanas.

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Este Cuaderno forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. 

Titulo: INTRODUCCION A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Autor: Pedro Rubio Domínguez

© ISBN-84-689-7602-4  / Nº REGISTRO: 06/ 21440

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CUADERNOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL/ Nº 9 (3) "MARKETING ESTRATÉGICO"

Este Tema presenta una visión general de los procesos del Marketing Estratégico y su relación con otros departamentos. Identifica las distintas áreas funcionales que intervienen en el desarrollo del marketing e ilustra como funcionan las técnicas de marketing.

En otro Cuaderno de Gestión indicábamos los objetivos del Marketing y establecimos que es un sistema que se orienta a los mercados en los que la oferta de los productos y/o servicios es superior a la demanda.  Esta situación se da actualmente en todos los sectores de la economía y se caracteriza por una enorme competencia, precios a la baja, márgenes muy reducidos y dificultad para el crecimiento.

En estas condiciones, el Departamento de Marketing es hoy por hoy el más importante dentro de la empresa, y en su actividad debe marcarse unos objetivos en una línea conceptual de “marketing estratégico” que tiene tres principios básicos:

1. Que la naturaleza de la demanda debe conocerse previamente.
2. Que el producto y/o servicio cumpla las expectativas de los consumidores.
3. Que esta demanda debe ser satisfecha y produzca beneficios.

En definitiva, la empresa debe descubrir la naturaleza exacta de lo que demandan los  consumidores y luego desarrollar productos o servicios que satisfagan plenamente las demandas o necesidades de los mismos.

Las actividades como: estudio del mercado, investigación y desarrollo del producto o innovaciones del mismo, promoción y venta, etc. son las acciones efectivas para que la empresa obtenga resultados positivos.

Esta última apreciación es meramente una extensión del principio capitalista.

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CUADERNOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL/ Nº 9 (2) "GESTIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA"

En este Tema se estudia la relación existente entre las finanzas y el resto de la organización, los movimientos de capital y los problemas que surgen en la Gerencia.  Identificamos las áreas de responsabilidad dentro de la Dirección Financiera y estudia los distintos tipos de trabajo del departamento financiero y que afectan a otras áreas funcionales.

Las empresas deben planificarse y seguir de cerca la ejecución de sus planes. También deberemos distinguir los aspectos que son vitales para su desarrollo futuro y corregir lo que va mal y potenciar lo que va bien.

La continuidad de la empresa nos exige la realización de una serie de inversiones a las que deberemos hacer frente y que deberemos contemplar, en una política presupuestaria correcta.

Así, en función de las instalaciones y los equipos de producción, los consumos de materias primas y suministros, los costes de personal, impuestos, etc. determinaremos el volumen de recursos económicos necesarios para que la empresa pueda ponerse en marcha y desarrolle su actividad.

Parte de las inversiones necesarias irán destinadas a financiar los activos permanentes de la empresa, considerando como tales, aquellos que van a participar en más de un ejercicio económico, como son los locales, instalaciones, maquinaria, etc.

El resto de las inversiones corresponderán a los activos que serán consumidos a la largo del ejercicio y que están directamente relacionados con el funcionamiento normal de la empresa, lo que constituye su activo circulante (materias primas, productos terminados para su venta, etc.).

En este Tema determinaremos las necesidades financieras de la empresa y la forma de hacer frente a las mismas, analizando permanentemente los resultados económicos, así como la estructura funcional necesaria para alcanzar la rentabilidad que esperamos obtener de los capitales invertidos.

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CUADERNOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL/ Nº 9 (1) "GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN"

En este Tema se estudian las funciones básicas del Departamento de Producción de la empresa y define el papel de su Director. También se determinan cuales son los objetivos de producción, diferencia los distintos tipos de producción y los distintos métodos de control  que se pueden aplicar en los procesos productivos.

La PRODUCCIÓN  ha sido definida como la fabricación de un objeto físico por medio de maquinarias, personas y materiales. Producir, técnicamente, significa crear.

Este concepto se deriva del hecho de que la Economía, que se apoya en la idea de la necesidad, considera el acto de producir,  no sólo los atributos o circunstancias que son suficientes para el concepto técnico, sino que señala otra condición muy importante, que lo  que se produce, transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna necesidad humana; en pocas palabras, tenga utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor.

A principios del siglo pasado, las economías occidentales más desarrolladas estaban orientadas casi exclusivamente a la producción.  En la economía moderna la mayoría de las empresas de bienes y servicios están orientadas hacia el mercado y,  el marketing es considerado como la función más importante dentro de la actividad económica.  Es decir, hemos pasado de un mercado de oferta a otro de demanda.

Para entender las razones de este cambio, debemos observar la relación entre la oferta y la demanda. Hace tan solo 40 años, en España, la demanda de productos superaba la oferta.  Todo lo que se producía ya estaba vendido.  La demanda de productos era continua y por tanto los precios se optimizaban, maximizaban o se vendía a cualquier precio.  Los beneficios permitieron a la industria seguir invirtiendo para permitir su crecimiento.  Todas las economías plenamente desarrolladas, sobre todo en Occidente, impulsaron su tejido industrial durante este periodo de crecimiento fácil.

Cuando la oferta excede a la demanda, como ocurre hoy día, aparecen los mercados de competencia perfecta.  En estas circunstancias las empresas concentran todos sus esfuerzos en función del marketing para poder promocionar sus productos y/o servicios y así satisfacer las necesidades de los clientes.

Los conceptos de industria y empresa pueden confundirse.  La industria es una unidad técnica, una unidad de producción;  la empresa es una entidad económica.  La finalidad de las unidades de producción o explotación es simplemente producir;  la empresa se caracteriza porque produce para satisfacer necesidades ajenas. El concepto de industria, en la práctica, ha de ir necesariamente asociado al de empresa, dando origen a la empresa industrial, en la que pueden fusionarse los dos factores que las integran y ser estudiada desde un punto de vista técnico y otro económico.

La orientación de la producción debe basarse en una correcta composición de los costes.  Los costes deben considerarse como gastos cuantificados en bienes y servicios, con el objeto de producir productos.  Por lo tanto la Dirección General de la empresa y su equipo deben concentrarse en técnicas de producción, donde prevalezcan altos volúmenes de productos y una eficaz política de costes, como elementos diferenciales con sus competidores.

Aunque con la orientación del marketing estratégico estos factores ya no son tan importantes, todavía siguen siendo vitales para el desarrollo de la economía de escala, ya que la finalidad esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de un producto.

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CUADERNOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL/ Nº 8 (3) "LA GERENCIA EXCEPCIONAL"

Este Tema desarrolla la eficacia/eficiencia de forma práctica, y como los gerentes deben ocupar su tiempo de la forma más rentable posible.  Define el concepto de “Gerencia Excepcional” como medio de lograr tanto la eficacia como la eficiencia y demuestra que la función del gerente es multidisciplinar, las tareas numerosas y el tiempo muy limitado.

La gerencia “excepcional”  es el método que permite administrar el trabajo de la organización estableciendo controles que resaltan las “excepciones”, es decir, los trabajos no habituales que los gerentes prestan especial atención, mientras que las tareas cotidianas siguen su curso normal.  En una técnica que combina perfectamente los principios de delegación con el control sistemático de la misma.  Los gerentes se liberan así de las presiones diarias a que se ven sometidos y concentran toda su atención en aquellas circunstancias donde debe aplicar políticas excepcionales.

La delegación, en sí, es un propósito excepcional y la forma y momento en que se produce ésta, debe ser la expresión del sentido práctico de la organización. La aplicación de los principios generales de la gerencia puede obtener respuestas, no siempre consistentes, porque se debe tener en cuenta la calificación de los trabajadores, los métodos de producción, los tipos de mercado, la financiación,  y otras variables importantes.

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CUADERNOS DE GESTION EMPRESARIAL/ Nº 8 (2) "EFICIENCIA Y EFICACIA"

En este Tema se estudia la eficiencia del gerente y se explica por qué este concepto forma parte del análisis de la actuación del mismo. Diferenciamos los distintos componentes de la actuación de la Gerencia como: eficiencia económica, dirección y organización. El objeto de este Tema es como distinguir eficacia y eficiencia, y la relación entre ambos conceptos.

En este tema estudiamos la misión del gerente desde el punto de vista de la empresa y los esfuerzos de éste, hacia la consecución de objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa.

El enunciado de este tema es “eficacia y eficiencia”, pero antes de relacionar ambos conceptos deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente entre ellos:

Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder)  trata de hacer las cosas lo mejor posible y aquí es

donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Dirección.

Eficiencia, (virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra)   está vinculada a las

cualidades técnicas de organización y administración de la misma.

La integración de estos dos conceptos requiere un equipo de dirección eficaz y eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por idealistas o innovadores quizás tenga dificultades para controlar las otras actividades de la organización. En definitiva:

La eficacia trata el área de la empresa que produce resultados.

La eficiencia sólo puede rendir resultados dentro del marco de su definición.

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CUADERNOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL/ Nº 7 (4) "DATOS Y ESTADÍSTICAS OPERACIONALES"

Este Tema estudia los distintos sistemas de control puestos a disposición de la Gerencia, los analiza y evalúa la utilidad práctica de dichos controles.

El control presupuestario no es el único sistema para efectuar el cálculo y control permanente la empresa;  existen otros métodos disponibles como: datos y cifras estadísticas, información extracontable, auditorias externas, análisis funcionales y económicos referidos al sector donde opera la empresa y cuyas coordenadas nos pueden servir de referencia etc.

Al tratar este asunto también deberemos considerar qué mecanismos de control deberán ser incorporados, si existen en la empresa políticas de delegación que forman parte de la filosofía y prácticas de la misma, por ejemplo: la Descentralización, la Gerencia Temporal, el Out sourcing, Interin Management, Alquiler de Ejecutivos,  etc. que son elementos importantes en el control del proceso de la dirección.

El control funcional y económico necesitan estar vinculados entre sí para que el control total sea lo más efectivo posible.  Un encargado de producción ejercitará un control particular para observar y verificar que el trabajo transcurre sin interrupciones, que los plazos de entrega se cumplen sin dilación, que las averías de la maquinaria son evitadas por medio de un mantenimiento preventivo, que se minimiza el consumo de material, etc.

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CUADERNOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL/ Nº 7 (3) "EL CONTROL PRESUPUESTARIO"

En este Tema se hace hincapié de la importancia del presupuesto como un instrumento de control.  Se estudian los procedimientos y funciones del Control Presupuestario, identifica los elementos del proceso del presupuesto y loas distintos métodos para la realización de los mismos.

El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la que recibíamos el primer dinero de nuestros padres y teníamos que ajustar estos recursos mínimos a nuestro peculio de golosinas y cromos.  El ama de casa tiene siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito más y poder llegar a fin de mes.

Los presupuestos de una empresa son más complejos y enunciados bajo términos financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pié, pero en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas son también utilizados para un correcto control y en esto basaremos el estudio de este Tema.

Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales son responsables. Puesto que la actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios, la prueba definitiva de la eficacia del gerente será el margen de beneficio obtenido en función de los recursos que le han sido confiados.

Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestión empresarial dependen de muchos factores económicos y funcionales, incluyendo las características de los escenarios en el cual está operando la empresa. Una vez definido los beneficios que se esperan obtener, el gerente debe traducirlos a términos económicos en un amplio informe, donde deberá prever razonadamente los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio económico.

El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realización que requerirá la consideración y compromiso de los responsables de cada centro presupuestario de costes.

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CUADERNOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL/ Nº 7 (2) " EL CONTROL PERMANENTE DE LA GESTIÓN"

En este Tema se presentan los métodos de control utilizados en la Gestión Empresarial.  Define puntualmente lo que significa control e identifica los elementos principales de los sistemas de control aplicados en la empresa.

En cualquier organización, el control suele estar relacionado con otras actividades, como por ejemplo, la planificación.  Esta actividad detecta e identifica, a través del control, cualquier variación de los planes existentes y las estrategias.

El “control” es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este ciclo de control, existe una etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control a todas y cada una de las actividades de la gestión.

Existen otros elementos en el proceso de control:

El control financiero,  que es llevado a cabo a través del seguimiento de la política

presupuestaria y la corrección de las desviaciones.

El control de personal,   para observar el grado de disciplina de los empleados y la

influencia que mantienen los mandos intermedios sobre las distintas actividades en línea.

El control de ventas,  para comprobar el rendimiento de las zonas de venta, vendedores,

productos, etc.

El control de producción, para observar la evolución de los costes, rendimiento de la

maquinaria, productividad, plazos de entrega, calidad, etc.

El control podríamos definirlo como una síntesis crítica del funcionamiento de la gerencia, su personal y demás elementos de la gestión.  La delegación de responsabilidad y autoridad a los empleados es visto por muchos gerentes como una estrategia que implica cierto riesgo y, para que llegue a funcionar con éxito, los mecanismos de control deberán ser más eficientes.

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CUADERNOS DE GESTION EMPRESARIAL/ Nº 7 (1) "EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DE LA GESTIÓN"

En este Tema se analizan las funciones de la Gerencia y los métodos para evaluar su gestión. Se resumen las distintas técnicas para realizar estas evaluaciones y los objetivos que debe alcanzar la Gerencia.

En primer lugar deberíamos definir lo que significa el término “actuación” al referirnos a la Gerencia de una empresa.  Existen algunas discrepancias entre los consultores sobre este concepto, desde el punto de vista teórico.

> Algunos se limitan a pensar exclusivamente en términos cuantitativos.

> Otros prefieren enfocarlo desde el punto de vista cualitativo, más sutil y subjetivo.

No obstante las definiciones comúnmente aceptadas por la mayoría son:

> El grado de cumplimiento de los objetivos de la organización.

> La contribución personal al éxito de la misma.

> Una eficaz política de inversiones y de ganancias.

Este último punto se considera en forma cuantitativa, donde el éxito del gerente se juzga única y exclusivamente por los resultados obtenidos.

En caso de éxito, los dos primeros puntos están íntimamente relacionados con el que acabamos de comentar, al considerar el éxito como la contribución personal del gerente y la cumplimentación de las metas que la organización se había fijado y el grado en el cual se cumplen.

Cada gerente tiene  la responsabilidad de marcarse objetivos y tratar por todos los medios de alcanzarlos. 

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CUADERNOS DE GESTIÓN / "LA RECUPERACIÓN DE CRÉDITOS IMPAGADOS"

La gestión de cobros es el conjunto de acciones encaminadas y aplicadas adecuada y oportunamente a nuestros clientes para lograr la recuperación de los créditos impagados, de manera que estos créditos se conviertan en liquidez para la empresa de la forma más rápida y eficiente posible, manteniendo en el proceso la buena disposición de los clientes para futuras negociaciones. Una buena gestión en la recuperación de los créditos impagados tiene como objetivo generar rentabilidad en nuestras acciones convirtiendo las perdidas en ingresos.

Actualmente en la mayoría de las empresas, la gestión de cobro de los créditos impagados en un importante servicio que permite mantener a los clientes actuales abriendo la posibilidad de “volver a prestar”, en un proceso estratégico y clave para generar el hábito y una cultura de pago en nuestros clientes. Entre estas empresas se encuentran preferentemente  las entidades de crédito (Bancos, Cajas de Ahorro, etc.) como también aquellas empresas que venden productos no perecederos  a plazo.

La utilización del marketing telefónico en la gestión del cobro es un proceso bastante interactivo con los clientes, que parte del análisis de la situación actual del cliente, un oportuno y frecuente contacto con el cliente, ofreciendo en el proceso de negociación alternativas de solución oportunas para cada caso y registrando las acciones ejecutadas para realizar un seguimiento continuo y el control del cumplimiento de los acuerdos pactados o negociados.

En este Cuaderno de Gestión, dirigido preferentemente al personal de la empresa perteneciente al Departamento de Crédito,  se hace especial hincapié en:

1. Definir los niveles de riesgo para cada cliente y estimar qué créditos son probables de recuperar y definir la estrategia adecuada a seguir para la recuperación de los fondos

2. Adoptar estrategias para tratar la morosidad antes de que comience.

3. Informar a los clientes sobre los costos que pueden suponerle el retraso en sus compromisos.

4. Establecer fechas de pago que son mutuamente beneficiosas.

5. Tratamiento de los clientes morosos

6. Tratamiento de las quejas y reclamaciones.

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SERIE: CUADERNOS DE GESTIÓN- "LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS"

Estudiar la posición de nuestra empresa en el mercado, sea una pequeña o mediana empresa, debe marcarse dentro de unos tiempos que deberemos controlar para alcanzar las metas que nos propongamos. 

De todos es sabido “que todo lo empezamos con mucho brío al principio, pero a medida que empiezan las dificultades vamos apagando nuestra fogosidad y acabamos por abandonar”

Poner en marcha una empresa es algo difícil pero no imposible, Solo hay que tener—como condición indispensable—una inequívoca vocación empresarial. Lo demás viene por añadidura. El trabajo y la ambición, harán el resto. 

Recordando a Baltasar Gracián, cuando apostillaba: “Todo lo que recibe muchos elogios antes de que ocurra, no llegará después a la altura esperada”

Los empresarios tienen una cualidad que no tienen los demás, es la capacidad de crear y la habilidad de reconocer el talento de su personal. Hemos visto negocios que luchan por salir adelante y en el que los empleados tenían la respuesta a los problemas y nadie les pidió opinión. No incurra usted nunca en este error.

El líder es un individuo que forma adeptos con un comportamiento ético y crea un entorno propicio donde el potencial único de una persona puede llegar a su plena satisfacción.

En el mundo de las pequeñas y medianas empresas anunciar con demasiada antelación un producto tiene mas riesgos que ventajas. Las empresas que anuncian anticipadamente sus productos o servicios son empresa lideres porque tienen un “mayor capital competitivo”

Un  bien duradero tiene la ventaja sobre otros en que puede ser presentado anticipadamente porque su ciclo de compra es mas largo. Un bien de consumo inmediato, es mas fácilmente sustituible y los planes de lanzamiento sobre el mismo deberían mantenerse en secreto. 

Todos los productos y/o servicios deben buscar un posicionamiento en el mercado, logrando satisfacer las necesidades de los consumidores, para lo cual deberemos establecer las estrategias adecuadas para su promoción y distribución, los precios y la publicidad necesaria para dar a conocer los mismos, así como determinar la marca y su registro, el logo, la presentación, el embalaje, etc. 

Antes de todo ello deberemos identificar el mercado al cual nos vamos a dirigir—el mercado objetivo—y nuestro público objetivo.

Este Cuaderno de Gestión contiene todo el marco teórico sobre la creación y lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado, lo que le servirá de referencia para adaptar el contenido del cuaderno a su propio producto o servicio.

Con ello contribuiremos al enriquecimiento de los conocimientos de los estudiantes o emprendedores que lo estudien y pongan en práctica. Crear un  nuevo producto o un nuevo servicio debe tener un significado práctico: lograr posicionarnos en el mercado y contribuir a satisfacer las necesidades y/o demandas de los consumidores.

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CUADERNOS DE GESTIÓN FINANCIERA/ Nº 7 ( y último)-- "ANÁLISIS DEL RESULTADO ECONÓMICO"

En este último Cuaderno de la serie "Cuadernos de Gestión Financiera"  enfocamos el estudio de los componentes operativos de una empresa a través del análisis de la cuenta de resultados. Tres aspectos básicos configuran este estudio:

• Ordenación adecuada de la cuenta de resultados.

• Análisis de su estructura.

• Análisis global de su evolución a lo largo del tiempo, o en comparación con unas cifras previstas  (presupuesto), para determinar y cuantificar los factores que han motivado las posibles variaciones.

Ordenación de  la cuenta de resultados

Cuando presentamos el contenido de la cuenta de resultados incluimos una ordenación basada en la naturaleza de sus componentes. Hay que considerar la posibilidad de otras presentaciones que permitan una información mas adecuada a efectos de gestión.

A este respecto, habrá de tenerse en cuenta que los costes se pueden clasificar en:

a) Costes variables (o proporcionales) y costes fijos.

b) Costes directos e indirectos.

En base al planteamiento de los costes variables y fijos se puede confeccionar una cuenta de resultados que destaca, por un lado, el concepto de margen de contribución, y por otro, el volumen de gastos fijos, a efectos de analizar su estructura.

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Este Cuaderno forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Financiera" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. 

Titulo: MANUAL DE ANÁLISIS FINANCIERO

Autor: Pedro Rubio Domínguez

© ISBN-13-: 978-84-60-6172-5 / Nº REGISTRO: 07/ 41658

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